1
Audyt personalny 2
Dr Magdalena Majowska
1
Audyt personalny 2
Dr Magdalena Majowska
2
Zakres audytu
• zależy od celu, jakiemu ma służyć, a także
od zlecających go osób
W zakres audytu personalnego wchodzi:
1. badanie systemu zzl,
tzn. jego funkcjonalnych,
instytucjonalnych i instrumentalnych komponentów, oraz
relacja ze strategią firmy
2. audyt personelu,
obejmujący badanie stanu i
struktury zatrudnienia, kompetencji i motywacji
pracowników oraz kosztów i efektywności pracy
3
Wysokość wynagrodzenia
zasadniczego na stanowisku x
Różnica w wysokości
wynagrodzenia
2350
zł
Przeciętne
wynagrodzenie
zasadnicze
2769
zł
4
Ustalanie i różnicowanie
wysokości wynagrodzenia
całkowitego
Wartościowanie pracy
• trudność pracy
(wymagania, jakie praca
stawia wykonawcy)
Wysokość
wynagrodzenia
zasadniczego
System ocen
• ilość (efekty) pracy
(osiągnięcia w zakresie
wykonywanej pracy)
Premie i nagrody
Podwyżki wynagrodzeń
WYNAGRODZENIE CAŁKOWITE
5
Ustalanie wysokości
wynagrodzenia zasadniczego
Analiza stanowisk występujących w firmie i opracowanie opisów stanowisk
Wycena treści pracy - wartościowanie stanowisk pracy
Zbudowanie taryfikatora i tabeli płac zasadniczych
6
Ogólnie o wartościowaniu
1. Polega na opisie, analizie oraz wycenie pracy na
stanowisku
2. Wynik tego procesu służy do ustalenia
prawidłowych relacji między stanowiskami pracy
3. Rezultatem końcowym jest zbudowanie optymalnej
struktury płac
(w której różnice w wynagrodzeniu odpowiadają
różnicom wydatkowanego przez pracownika wysiłku)
4. Uwzględnia tradycyjne metody
(oparte o czynniki
biologiczne, sumaryczne metody, analityczne metody)
i
nowoczesne metody wartościowania
(wartościowanie
kompetencji)
7
Lista czynników
uwzględnionych
w procesie wartościowania
pracy
1. Wykształcenie
2. Doświadczenie
3. Formalne upoważnienia
4. Szczególne warunki
pracy
5. Umiejętności
interpersonalne
6. Umiejętności
menedżerskie
7. Umiejętność sprawnego
działania
8.
Umiejętności
rozwiązywania
problemów
9.
Umiejętność współpracy
wewnętrznej
10.
Umiejętność przejęcia
odpowiedzialności za
kontakty zewnętrzne
11.
Umiejętność przyjęcia
odpowiedzialności za
podejmowane decyzje
8
Procedura wartościowania
1. Ocena i ewaluacja metod
2. Dobór syntetycznych kryteriów
wartościowania
3. Wyszczególnienie kryteriów
elementarnych
4. Wyważanie kryteriów
5. Określenie liczby stopni oceny
6. Przyporządkowanie odpowiedniej liczby
punktów poszczególnym kryteriom oceny
w każdym stopniu
9
Przyporządkowanie punktów i
ustalenie hierarchii
10
Taryfikator kwalifikacyjny -
wersja tabelaryczna
Kategori
a
Stanowiska
Liczba
punktów
IV
1.
Stanowisko 38….
2.
Stanowisko 37
270 – 350
III
3.
Stanowisko 24….
4.
Stanowisko 23
189 – 269
II
5.
Stanowisko 15….
6.
Stanowisko 14
108 – 188
I
7.
Stanowisko 3….
8.
Stanowisko 2
9.
Stanowisko 1
30 – 107
Wykorzystanie taryfikatora kwalifikacyjnego w przypadku wprowadzenia
nowych stanowisk w firmie
11
Taryfikator kwalifikacyjny –
wersja graficzna
Kategoria I
Kategoria II
Kategoria III
Kategoria IV
Weryfikacja wyników wartościowania za pomocą metody
porównywania parami
12
Siatka płac dla
4 kategorii zaszeregowania
Wielopoziomowe stawki płac (widełki)
13
Siatka płac dla
4 kategorii zaszeregowania
Kategoria IV
Kategoria III
Kategoria II
Kategoria I
uwzględniając możliwości finansowe (w zakresie środków na wynagrodzenia)
i założenia polityki wynagrodzeń firmy
14
Istniejące rozpiętości
wynagrodzeń
Kategoria I
Kategoria II
Kategoria III
Kategoria IV
15
Przeznaczenie dodatkowych
środków na wynagrodzenia
Przy
dotychczasowej puli
środków na
wynagrodzenia
Przy zwiększonej
puli środków na
wynagrodzenia o 10%
Wzrost o
10%
16
Kilka dodatkowych pytań w
ramach audyt systemu
wynagrodzeń
1.
Czy opracowano odpowiedni sposób dokonywania
zmian w wynagrodzeniach zasadniczych?
2.
Czy wprowadzono system wynagrodzeń zmiennych?
3.
Czy są wykorzystywane odpowiednie mierniki
efektywności?
4.
Czy wysokość otrzymywanych i możliwych do
otrzymania wynagrodzeń zmiennych jest optymalna?
5.
Czy częstotliwość wypłacania premii jest odpowiednia?
6.
Czy zasady wypłacania premii są jawne i jasne dla
pracowników?
7.
Czy świadczenia pozapłacowe odpowiednio różnicują
poszczególne grupy stanowisk?
17
Audyt otoczenia
systemu wynagrodzeń
Celem jest określenie pozycji organizacji na
rynku pracy. Niezbędne jest zdefiniowanie:
• segmentów rynku pracy, na których działa
organizacja,
• stanowisk pracy, które mogą być porównywane na
rynku pracy
Najistotniejsze pytania:
• Czy właściwie określono najistotniejsze
segmenty rynku pracy?
18
Porównanie obszarów
• Wielkości firmy
• Płac na poszczególnych stanowiskach pracy:
– menedżerskich – rynek ogólnokrajowy
– technicznych – rynek branżowy
– administracyjnych – rynek lokalny
– wykonawczych – rynek firm tej branży lub rynek
lokalny
• Atrakcyjności składników pakietu
wynagrodzeń
• Wartości całego pakietu wynagrodzeń
19
Audyt otoczenia
systemu wynagrodzeń
Najistotniejsze pytania:
• Jakie informacje o rynku pracy brano pod
uwagę przy konstruowaniu systemu
wynagradzania?
Dotyczy to:
– Określenie pozycji firmy na rynku wynagrodzeń
– Określenie składników wynagrodzeń
– Ustalenie struktury wynagrodzeń
20
Źródła informacji
• Przeglądy płacowe
• Stowarzyszenia pracownicze
• Informacje od odchodzących
pracowników
• Informacje od przyjmowanych
pracowników
• Wywiad gospodarczy
• Artykuły prasowe
• Ogłoszenia o pracy
21
Określenie składników
wynagrodzeń
• liczba składników dla poszczególnych
grup pracowników
• udział procentowy poszczególnych
składników wynagrodzenia dla różnych
grup pracowniczych
• wysokość poszczególnych składników
22
STAŁA
STAŁA
STAŁA
STAŁA
ZMIENNA
ZMIENNA
ZMIENNA
ZMIENNA
BENEFITY
BENEFITY
BENEFITY
DOCHODY
ODROCZONE
WYKONAWCY ADMINISTRACJASPECJALIŚCI
MENEDŻEROWIE
Struktura wynagrodzeń
23
Wynagrodzenia
kompleksowe
• Przyjęcie holistycznego podejścia do
wynagrodzeń, czyli wyjście poza
uwzględnianie jedynie wynagrodzenia w
formie pieniężnej i świadczeń
dodatkowych
(Microsoft, Johnson & Johnson, IBM,
AstraZeneca)
• Wynagrodzenie kompleksowe (total
rewards) uwzględnia wszelkie rodzaje
wynagrodzeń (wewnętrzne i zewnętrzne)
24
Płaca (bezpośrednie finansowe
elementy)
1.
W formie stałej
2.
W formie zmiennej
3.
Wynagrodzenia odroczone
(długoterminowe)
4.
Premie, nagrody (finansowe
przejawy uznania)
Świadczenia dodatkowe
(pośrednie finansowe elementy)
1.
Opieka medyczna
2.
Fundusze emerytalne
3.
Dodatkowe dni wolne
4.
Dofinansowania aktywności
sportowej i kulturalnej
Rozwój i uczenie się
1.
Możliwości rozwoju kariery
zawodowej
2.
Możliwości uczenia się
3.
Zarządzanie efektywnością
4.
Możliwości awansu
5.
Szkolenia
Środowisko pracy
1.
Klimat organizacyjny
2.
Przywództwo
3.
Wsparcie dla działań
zwiększających efektywność
4.
Równowaga między życiem
zawodowym a osobistym
5.
Opinia o organizacji
6.
Relacje z współpracownikami
Lista możliwości tego typu wynagrodzeń jest niezmiernie długa (88 pozycji)
(Kantor, Kao, 2004)
25
Audyt systemu ZZL:
rozpatrywany w aspekcie:
1. Funkcjonalnym
2. Instytucjonalnym
3. Instrumentalnym
26
Aspekt funkcjonalny
ukazuje, jak w firmie realizowane są
podstawowe funkcje zzl, takie jak:
1. planowanie zasobów ludzkich,
2. rekrutacja i selekcja
3. wynagradzanie pracowników,
4. ocenianie pracowników,
5. doskonalenie zatrudnionych
27
Rodzaje przeprowadzanych
ocen
• BIEŻĄCA (zwana oceną stałą, permanentną,
niesformalizowaną) – dokonywana jest podczas
codziennej pracy przełożonego z podwładnym
• INCYDENTALNA (zwana sytuacyjną)- występuje w
związku z wystąpieniem faktu, który rodzi potrzebę
oceny. Może mieć zarówno charakter
sformalizowany, jak i niesformalizowany.
• OKRESOWA (zwana oceną podsumowującą lub
sformalizowaną) – dokonywana jest w ściśle
określonych odstępach czasowych, najczęściej
półrocznych lub rocznych
28
System Ocen Okresowych
Pracowników (SOOP)
• układ świadomie i logicznie dobranych,
wewnętrznie zorganizowanych technik, kryteriów
i zasad dokonywania ocen, uznanych za właściwe
dla danych celów firmy
• wykorzystywany w celu rzetelnej analizy efektów
pracy, potrzeb i potencjału rozwojowego
pracowników, niezbędny do właściwego
planowania oraz prowadzenia wszelkich działań z
obszaru zarządzania kapitałem ludzkim
organizacji zgodnie z jej misją i strategią
29
Elementy systemu oceniania
wymagające kontroli
1. Podmiot oceniania
(kto ma być oceniany i kto
ma oceniać?)
2. Narzędzia oceniania
(czym oceniać)
3. Częstotliwość oceniania
(kiedy oceniać?)
4. Kryteria oceniania
(co oceniać?)
5. Techniki / metody oceniania
(jak oceniać?)
6. Cele oceniania
(dlaczego oceniamy?)
30
Metoda 360
o
• pracownik otrzymuje informację
zwrotną dotyczącą swojej pracy od
wielu osób z nim współpracujących
Zalety:
– zwiększa się obiektywizm oceny
– umożliwia szybką identyfikację problemów
obniżających efektywność pracownika
Wady:
– czasochłonność
31
Metoda 360
o
32
Zalety i wady oceniania
przez różne podmioty
stres
brak obiektywizmu
możliwość uzyskania opinii pracownika
o trudnościach w pracy
uczy odpowiedzialności i
samokrytycyzmu
znajomość pracy i warunków pracy
Pracownik
brak znajomości człowieka i
jego pracy
uleganie pierwszemu
wrażeniu
obiektywizm oceny
możliwość zbadania predyspozycji,
osobowości, inteligencji
Eksperci
zewnętrzni
słaba znajomość osoby i jej
pracy
obiektywizm
Komisja
wewnętrzna
nie dla wszystkich
pracowników
rzadkie kontakty
możliwość oceny stosunku do klienta
bezstronność oceny
Klienci zewnętrzni
rzadkie kontakty
możliwość oceny współpracy
Klienci wewnętrzni
ryzyko subiektywizmu
możliwość oceny pracy w zespole
wpływ na integrację ludzi
Koledzy
ryzyko podważenia
autorytetu
ryzyko subiektywizmu
informacja zwrotna
wpływ na atmosferę pracy
Podwładni
ryzyko subiektywizmu
(faworyzowanie, ocena
tendencyjna)
dobra znajomość pracownika
Przełożony
Wady
Wady
Zalety
Zalety
Podmiot
Podmiot
33
Elementy systemu oceniania
wymagające kontroli
1. Podmiot oceniania
(kto ma być oceniany i kto ma
oceniać?)
2. Narzędzia oceniania
(czym oceniać)
3. Częstotliwość oceniania
(kiedy oceniać?)
4. Kryteria oceniania
(co oceniać?)
5. Techniki / metody oceniania
(jak oceniać?)
6. Cele oceniania
(dlaczego oceniamy?)
34
Narzędzia oceny
Pod tym pojęciem rozumie się często, choć
błędnie, jedynie arkusz – kwestionariusz oceny
Narzędzia oceniania podlegające kontroli:
1. Kwestionariusz oceny okresowej pracowników
2. Instrukcje dla oceniających i ocenianych
3. Informacje na temat terminów przeprowadzania
ocen
4. Procedury wykorzystania wniosków z oceny (np.
zasady przeprowadzania podwyżek na podstawie
wyników ocen okresowych, procedura tworzenia
planów szkoleniowych)
5. Procedury odwoławcze
35
Budowa kwestionariusza
1. informacje na temat ocenianego
(imię,
nazwisko, stanowisko, okres podlegający ocenie,
itd.)
2. zestaw kryteriów oceny
(z interpretacją
treści kryteriów lub bez)
3. skalę ocen
(z interpretacją kryterium na
poziomie każdego punktu skali lub bez)
4. syntezę oceny
(pozwala na specyfikację
słabych, mocnych stron ocenianego, decyzje o
skutkach oceny dla ocenianego np. wnioski
dotyczące planowanego rozwoju pracownika)
36
Informacje na temat
ocenianego
37
38
Zestaw kryteriów oceny
39
Skala ocen
40
Synteza oceny
41
Ocena ogólna
• Mocne strony
• Obszary do rozwoju
• Osiągnięcia warte podkreślenia
• Ocena ogólna
SŁABY
DOBRY
ODPOWIEDNI
WYBITNY
1
2
3
4
3,2
42
43
SKAL
A
SKALA OPISOWA
ZAŁOŻENIA
1
Wybitny /
Outstanding
Pracownik charakteryzuje się tempem rozwoju znacznie
przekraczającym oczekiwania organizacji. W zakresie
kompetencji i efektywności jest wzorem dla wszystkich
pracowników w swoim otoczeniu. Dzięki wyjątkowemu
rozwojowi umiejętności i zaangażowaniu nadaje kierunek
rozwoju biznesu. Wyznacza wysokie standardy działania i
wnosi nową, jakość.
2
Wyróżniający
się / Excellent
Pracownik wyróżnia się szybkim tempem rozwoju i wzrostem
efektywności wykonywania zadań. Przekracza oczekiwania,
co do prezentowanego sposobu działania na zajmowanym
stanowisku. Wykorzystuje swoje umiejętności i
kompetencje/ę w celu rozwijania biznesu, znacząco
przekraczając istniejące standardy. Wyróżnia się poziomem
zaangażowania w realizacji działań.
3
Dobry / Solid Pracownik charakteryzuje się tempem rozwoju adekwatnym
do aktualnych wymagań organizacji/biznesu. W pełni
wykorzystuje swoje umiejętności i kompetencje/ę w ramach
pełnionej funkcji. Efektywnie wykonuje swoje obowiązki
systematycznie osiągając oczekiwane wyniki oraz spełniając
wymagane standardy. Angażuje się, aby jak najpełniej
wykonywać powierzone zadania.
4
Wymagający
doskonalenia /
Developing
Pracownik w niektórych aspektach prezentuje adekwatne
zachowania i spełnia oczekiwania organizacji, w innych
wymaga dalszego doskonalenia. Wykazuje chęć rozwoju.
Podnosi poziom kompetencji i efektywności oraz wykazuje
zaangażowanie, aby w pełni zrealizować wymagane wyniki
oraz standardy działania.
5
Niezadowalając
y /
Underprefomer
Pracownik rozwija się wolniej, niż wymaga tego organizacja.
Nie spełnia większości oczekiwań w ramach pełnionych
obowiązków i nie wykazuje zaangażowania w podnoszeniu
(swoich) kompetencji. Pracownik jest nieefektywny w
realizacji zadań i nie osiąga wymaganych na jego stanowisku
standardów działania.
44
Arkusz
Zaplanowanie
rozwoju
Ustalenie
celów
Ocena
Kompetencji
Ocena
wyników
Metryczka
45
Analiza rzetelności
narzędzia
• Konieczne ze względu na ekspolaracyjny charakter badania
• Przyjęcie wartości współczynnika alfa Cronbacha na
poziomie krytycznym 0,7
• Zastosowanie odpowiednich wag dla danych grup
stanowiskowych podnosi rzetelność zastosowanego
narzędzia (współczynnik Alfa Cronbacha na poziomie 0,94)
Zmodyfikowane narzędzie badawcze znacznie lepiej mierzy
potencjał rozwojowy pracowników
46
Elementy systemu oceniania
wymagające kontroli
1. Podmiot oceniania
(kto ma być oceniany i kto ma
oceniać?)
2. Narzędzia oceniania
(czym oceniać)
3. Częstotliwość oceniania
(kiedy oceniać?)
4. Kryteria oceniania
(co oceniać?)
5. Techniki / metody oceniania
(jak oceniać?)
6. Cele oceniania
(dlaczego oceniamy?)
47
Analiza częstotliwości
oceniania pod kątem
1.
Praktyki firmy w zakresie różnych aspektów zarządzania
kapitałem ludzkim związanych z procesem oceniania, np.
podwyżek wynagrodzeń zasadniczych, premii
2.
Ocenianego szczebla w hierarchii firmy oraz od stażu na
danym stanowisku. Im niższy szczebel tym okres, którego
dotyczy ocena może być krótszy
3.
Wybranej metody pod kątem czasochłonności
prowadzenia procesu dla uczestników systemu (im
bardziej czasochłonna metoda, tym mniejsza częstotliwość
przeprowadzania ocen)
48
Praktyka…
W polskiej praktyce najczęstsze okresy podlegające ocenie to:
• rok i półrocze, choć można spotkać kwartalne systemy
oceniania (jeśli wyniki ocen połączone są z wypłatą premii
motywacyjnych o znacznej wysokości)
Doświadczenia krajów zachodnioeuropejskich
• ocena top menedżerów dotycząca realizacji zadań powinna być
przeprowadzana raz do roku, pełna ocena – raz na 5 lat.
• pracownicy wykonawczy są zazwyczaj oceniani raz do roku
(wyjątki: nowo przyjęci, z niezadowalającą poprzednią oceną,
mianowani do awansu lub przesunięcia)
• pracownicy fizyczni najczęściej oceniani są na bieżąco.
49
Elementy systemu oceniania
wymagające kontroli
1. Podmiot oceniania
(kto ma być oceniany i kto ma
oceniać?)
2. Narzędzia oceniania
(czym oceniać)
3. Częstotliwość oceniania
(kiedy oceniać?)
4. Kryteria oceniania
(co oceniać?)
5. Techniki / metody oceniania
(jak oceniać?)
6. Cele oceniania
(dlaczego oceniamy?)
50
Kryteria oceny
• To zestaw oczekiwań wobec pracowników,
które będą podlegać obserwacji w procesie
oceny
• Ich generowanie wymaga świadomości
celu, któremu ocena służy
(cele
organizacyjne są podstawą określenia zestawu
oczekiwań wobec pracowników)
51
Poziomy ogólności kryteriów
• uniwersalne –
dotyczą wszystkich
stanowisk, czyli kryteria o najwyższym stopniu
ogólności
• dotyczące grup stanowisk
o
mniejszym stopniu ogólności
• specyficzne -
dla określonych stanowisk o
najniższym stopniu ogólności
52
Kryteria specyficzne
• Specyficzne umiejętności fachowe niezbędne dla
danego stanowiska
• Określane indywidualnie przez przełożonych,
dopasowane do stanowiska
Przykładowo:
•
w dziale personalnym - znajomość kodeksu i
prawa pracy
•
na
stanowisku
handlowca
-
umiejętności
sprzedażowe
•
dla księgowej - znajomość zasad księgowania
53
DLA
……
DLA
SPECJALISTÓW
KRYTERIA
DODATKOWE
Umiejętności fachowe
KRYTERIA KLUCZOWE / OGÓLNE
DLA
MENEDŻERÓW
+
Rodzaje kwestionariuszy
54
3 typy kwestionariuszy
oceny
1. dla pracowników administracyjnych
(części A-C)- 9 kryteriów oceny
2. dla pracowników merytorycznych
(części A- D) – 13 kryteriów oceny
3. dla menedżerów
(części A- E) – 16
kryteriów oceny
55
Stosowane kryteria oceny
a)
Kwalifikacyjne (dotyczące kwalifikacji)
b)
Efektywnościowe (dotyczące wyników pracy)
c)
Behawioralne (dotyczące zachowań)
d)
Osobowościowe (dotyczące cech
osobowości)
56
a) Kryteria kwalifikacyjne
• Obejmują ogół wiedzy i nabytych
umiejętności
Znajdują zastosowanie w:
– procesie oceny kandydatów do pracy
– systemach awansów pionowych i poziomych
– systemie szkoleń i rozwoju pracowników
57
a) Kryteria kwalifikacyjne
•
wykształcenie (poziom, kierunek)
•
doświadczenie zawodowe (staż pracy)
•
znajomość branży
•
znajomość języków obcych
•
znajomość przepisów prawa
•
znajomość etykiety
•
wprawa w wykonywaniu określonych czynności
•
umiejętność obsługi komputera (urządzeń
biurowych)
•
umiejętność obsługi maszyn i urządzeń
•
kwalifikacje specyficzne dla danego stanowiska
pracy
•
umiejętności kierownicze:
–
negocjacje
–
tworzenie zespołów
–
publiczne występowanie
–
rozwiązywanie konfliktów
58
Przykładowe umiejętności
• planowania i organizowania
podejmowanych działań
• ustalania właściwych
priorytetów działania
• wprowadzania zmian
• rozwiązywania konfliktów
• przyjmowania krytyki
• stymulowania rozwoju
podwładnych – coaching /
mentoring
• zbierania i przekazywania
informacji
• komunikowania się
• uczenia się i innych
• delegowania władzy
• zarządzania czasem
• wspierania podwładnych
59
b) Kryteria
efektywnościowe:
• To wyniki pracy w ujęciu ilościowym /
wartościowym
• Mogą odnosić się do jednego pracownika, grupy
pracowników tworzących zespół lub do całej
organizacji
• Stosowane są w systemach premiowych
• Wiążą się z koniecznością przeprowadzenia
normowania pracy
60
b) Kryteria
efektywnościowe:
•
wartość pieniężna
•
koszt realizacji powierzonych zadań
•
czas realizacji zadań
•
obrót na pracownika (zespół)
•
stopień realizacji zadań
•
liczba pozyskanych klientów
•
liczba przeprowadzonych transakcji
•
ilość wykonanej pracy (wyrobów, operacji, usług)
•
oszczędność w materiałach, surowcach, paliwach
•
jakość pracy (liczba braków, usterek, reklamacji)
•
zysk na pracownika (zespół)
•
inkaso należności
•
koszt produkcji na pracownika (zespół)
•
rentowność produkcji lub sprzedaży na pracownika (zespół)
61
c) Kryteria behawioralne:
• Wiążą się z pożądanymi dla organizacji
zachowaniami pracowników,
wynikającymi ze specyfiki stanowiska czy
określonego zadania
• Stosowane tam, gdzie mierzenie efektów
pracy jest niemożliwe lub utrudnione.
Wtedy dąży się do określenia specyficznych (dla różnych
stanowisk) wzorów zachowań zakładając, że ich spełnienie
sprzyja efektywności pracy
62
c) Kryteria behawioralne:
• systematyczność w
działaniu
• staranność
wykonywania pracy
• gotowość doskonalenia
zawodowego
• profesjonalizm
• uczciwość
• lojalność
• przestrzeganie dyscypliny
• zaangażowanie
• dyspozycyjność
• punktualność
• terminowość
• wykazywanie inicjatywy
• stosunek do przełożonych
• współpraca z innymi
pracownikami
63
d) Kryteria osobowościowe:
• To predyspozycje psychiczne pracownika
istotne z punktu widzenia wymagań
stanowiska
• Ich stosowanie jest oparte na przekonaniu,
że istnieje ścisły związek pomiędzy
osobowością człowieka a wynikami jego
pracy
64
d) Kryteria osobowościowe:
• rzetelność
• energia
• odpowiedzialność
• kreatywność
• wyobraźnia
• opanowanie
• asertywność
• odporność na stres
• wytrwałość
• pewność siebie
• samodzielność
• łatwość
nawiązywania
kontaktów
• zrównoważenie
emocjonalne
• dokładność
65
Analiza kryteriów oceniania pod
kątem:
• Ilość zestawów kryteriów – dla kadry
kierowniczej, pozostałych pracowników…
• Liczba kryteriów – optymalna waha się od 4 do
28 - im większa liczba kryteriów oceny tym
większe prawdopodobieństwo ich nakładania się i
wzajemnego konkurowania
• Obszary - kwalifikacje, wyniki pracy, zachowania,
umiejętności, predyspozycje osobowościowe oraz
ich właściwe zdefiniowanie
66
Definiowanie kryteriów
67
68
Zasady opracowywania
kryteriów oceny
pracowników
• Starannie dobrane i przemyślane
• Opisane (każdemu kryterium powinien towarzyszyć opis,
z którym zapoznać muszą się oceniani i oceniający)
• Sformułowane jasno i jednoznacznie
• Istotne (odnoszą się do kluczowych zadań na danym
stanowisku)
• Rozłączne (nie powinny zawierać elementów
wchodzących w skład innego kryterium)
• Wyczerpujące (tzn. obejmują całość ważnych dla danego
stanowiska zadań, cech, zachowań)
69
Elementy systemu oceniania
wymagające kontroli
1. Podmiot oceniania
(kto ma być oceniany i kto ma
oceniać?)
2. Narzędzia oceniania
(czym oceniać)
3. Częstotliwość oceniania
(kiedy oceniać?)
4. Kryteria oceniania
(co oceniać?)
5. Techniki / metody oceniania
(jak
oceniać?)
6. Cele oceniania
(dlaczego oceniamy?)
70
Techniki / metody oceny
1.
Ocena słowna
(rozmowa oceniająca)
2.
Ocena opisowa
3.
System
porównywania
parami
4.
Ranking
5.
Punktowa skala ocen
6.
Skale ważone
8. Testowa metoda
oceny Porównywanie
ze standardami
9. Metoda zdarzeń
krytycznych
10. Skale behawioralne
BARS
11. Zarządzanie przez
cele (MBO)
71
1) Ocena słowna
• ma postać rozmowy oceniającej
Zalety:
– źródło wiarygodnej wiedzy na temat potencjału
ocenianego pracownika
– łatwa do wdrożenia i utrzymania – nie wymaga budowy
precyzyjnych zasad i procedur
Wady:
– brak porównywalności wyników oceny
– brak merytorycznych podstaw do wyciągnięcia
konsekwencji finansowych
– jakość oceny zależy od umiejętności przekazywania
myśli przez osobę oceniającą
– zakres oceny i nacisk kładziony na poszczególne
elementy może być różny w zależności od oceniającego
72
2) Ocena opisowa
• pisemna charakterystyka pracownika, sposobu wykonania
obowiązków
• zawiera kryteria oceny (pytania otwarte lub szczegółowe)
Zalety:
– stosowana samoistnie lub jako uzupełnienie innych technik,
– oceniający uzasadnia opinie,
– pozwala na zebranie wielu spostrzeżeń na temat
pracownika
Wady:
– mała precyzja opisu uniemożliwia dokonywanie porównań,
– tendencja do zbyt zwięzłych lub obszernych ocen,
– wymaga dokładnego przeszkolenia osób oceniających
73
Ocena opisowa
74
3) System porównywania
parami
• porównywanie w ramach ustalonych kryteriów każdego
pracownika z każdym
• po dokonaniu porównań tworzy się listę rankingową
Zalety:
– łatwa i prosta w stosowaniu w małych grupach
– nie wymaga dużego przygotowania osób oceniających
Wady:
– niemożliwa do zastosowania w dużych
przedsiębiorstwach
– nie można jej zastosować przy kryteriach specyficznych
75
3) System porównywania
parami
76
4) Ranking
• polega na uszeregowanie pracowników od najlepszego
do najgorszego według określonych kryteriów
• powstają listy rankingowe określające zajmowane
miejsce danego pracownika
Zalety:
– łatwa i prosta w stosowaniu w małych grupach
– nie wymaga dużego przygotowania osób oceniających
Wady:
– próba zastosowania tej techniki w dużej grupie wiąże
się z dużą czasochłonnością
77
Ranking pracowników
31
109,09%
4
32
109,93%
4
33
110,65%
4
34
110,91%
4
35
114,35%
4
36
116,67%
4
37
117,47%
4
38
118,06%
4
39
118,15%
5
40
118,49%
5
41
127,08%
5
42
130,56%
5
43
133,80%
5
L.p.
Imię i nazwisko
pracownika
Stanowisko
Procentowy
udział punktów
ważonych
pracownika w
min sumie
ważonej
punktów
Przedział
78
5) Punktowa skala ocen
• to parzysta lub nieparzysta skala: punktowa, przymiotnikowa,
mieszana
• to przydzielenie odpowiedniej liczby punktów dla każdego z
kryteriów według określonej skali punktowej a następnie
wyliczenie średniej
Zalety:
– możliwość porównywania wyników uzyskanych przez
poszczególnych pracowników
– łatwość modyfikowania metody
Wady:
– nie jest nastawiona na rozwój pracownika
– występuje tu tendencja do uśredniania ocen
– na średnią wpływają kryteria mniej / bardziej istotne
79
Punktowa skala ocen dla
kompetencji
Oceniana
kompetencj
a
Zachowania
i/lub
umiejętnośc
i
Skala
oceny
Ocena zachowań i/lub
umiejętności
opisujących
kompetencję
Ocena
kompeten
cji
Wywieranie wpływu
1 2 ….
5
I.
Strategicznie wykorzystuje zasoby w celu
budowania sieci trwałych relacji i wpływu
wewnątrz organizacji
II.
Sprawdza wpływ i implikacje wdrożonych
strategii na całą organizację i jej
funkcjonowanie na rynku
III. Zachęca międzywydziałowe grupy projektowe
do tworzenia wartości dla biznesu, jego
właścicieli/akcjonariuszy i klientów
1
2 ….
5
1
2 ….
5
1 2 ….
5
80
Punktowa skala ocen
81
6) Skale ważone
• różnicują znaczenie poszczególnych czynników z punktu
widzenia ich istotności dla wykonywanej pracy
• przydzielenie odpowiedniej liczby punktów oraz wag dla
każdego z kryteriów według skali punktowej i znaczenia
kryteriów dla ogólnej oceny pracownika => wyliczenie
średniej ważonej
Zalety:
– uwzględniają ważność i znacznie poszczególnych kryteriów
– koncentracja pracowników na najistotniejszych elementach
wpływających na ocenę ich pracy
Wady:
– wymagają żmudnych, długotrwałych i skomplikowanych
obliczeń
82
7) Testowa metoda oceny
• to test z pytaniami, którym towarzyszy kilka odpowiedzi
do wyboru
• wskazanie spośród podanych odpowiedzi, tej która
najlepiej charakteryzuje cechy lub zachowanie
pracownika
Zalety:
– łatwa, szybka przy stosowaniu
Wady:
– nie można z góry przewidzieć wszystkich możliwych
odpowiedzi tworząc formularz do oceny testowej
– ocena dokonywana jest na zasadzie odrzucenia
odpowiedzi najbardziej fałszywej,
83
84
8) Porównywanie ze
standardami
• porównywanie rezultatów pracy ocenianych
pracowników z ustalonymi wcześniej standardami
Zalety:
– możliwość obiektywizacji oceny w stosunku do
ustalonego wzorca
– określenie przydatności pracownika na danym
stanowisku
Wady:
– możliwość zastosowania w przypadku pracowników,
których efekty pracy można zmierzyć
– uzyskane informacje odnoszą się do przeszłości
85
Porównywanie ze
standardami
86
KOMPETENCJA
POZIOM OPTYMALNY
DLA STANOWISKA
OCENA PRACOWNIKA
Zorientowanie na
osiągnięcia
3
Zorientowanie na rynek i
klienta (wew. i zewn.)
3
Budowanie relacji i
współdziałanie
4
Szukanie rozwiązań i
rozwiązywanie
problemów
3
Kompetencja
specjalistyczna /
menedżerska 1
2
Kompetencja
specjalistyczna /
menedżerska 2
2
Kompetencja
specjalistyczna /
menedżerska 3
3
Wiedza zawodowa /
merytoryczna
Posiada wiedzę
merytoryczną adekwatną
do wymagań na danym
stanowisku
Etyka zawodowa
Spełnia wymagania etyki
biznesowej
Skuteczność
Dobry
Ocena roczna
Dobry
87
9) Metoda zdarzeń
krytycznych
• odnotowanie sukcesów i porażek pracownika, następnie
ich zestawienie i podsumowanie
Zalety:
– wyniki obserwacji pracownika są wiarygodne i rzetelne
– ocena stanowi dobrą bazę danych do planowania
kształcenia i rozwoju pracownika
Wady:
– pracochłonna
– podwładny jest nieustannie obserwowany
– duże zagrożenie stworzenia rejestru niepowodzeń
88
89
10) Skale behawioralne
BARS
• wyodrębnione zostają pożądane i niepożądane
zachowania na danym stanowisku
Zalety:
– wskazuje się na konkretne zachowania, które
należy kontynuować i te które wymagają
poprawy
Wady:
– przygotowanie skal wymaga dużej wiedzy i
doświadczenia
– czasochłonna (wymaga obserwacji pracownika)
90
Skale behawioralne BARS
91
11) Zarządzanie przez cele
(MBO)
• ustalane są zadania kluczowe a ocena stopnia
wykonania tych zadań to tzw. ocena zadaniowa
• ocenianie nastawione jest na efekt końcowy
(stopień wykonania), nie zaś na sposób
dochodzenia do tego efektu (np. zachowania)
• występują 3 etapy:
1. wspólne ustalanie celów
2. swobodne realizowanie zadań przez podwładnych
3. okresowy przegląd efektów
92
Cele / zadania na następny
okres
• Wykorzystanie zasady 20/80
• podstawa do oceny efektywności
pracownika przy kolejnej ocenie rocznej
Przykład:
• Do końca roku 2009 osiągnie wzrost poziomu obrotów o
10% w stosunku do stanu z końca 2008 roku z marżą nie
mniejszą niż średnio 11%.
• Do końca czerwca 2010 zorganizuje 35 szkoleń
produktowych w 7 regionach firmy łącznie
93
Zasada ustalania celów SMART
• konkretne (
S
pecific)
• wymierne (
M
easurable)
• uzgodnione (
A
greed)
• realistyczne (
R
ealistic)
• uwzględniające czas realizacji (
T
ime
related)
94
CELE / ZADANIA DO REALIZACJI w
okresie ..........................................
L.p.
Opis celu / zadania
Termin
Waga
( 0-100% )
Realizacj
a
(0-100%)
Ocena
efektó
w
(w %)
CELE ZESPOŁOWE z terminem realizacji (Firma/Dział/Oddział)
1
2
CELE INDYWIDUALNE z terminem realizacji
1
2
OCENA WYNIKOWA:
100%
CELE SFORMUŁOWANE I ZAPISANE PODCZAS
POPRZEDNIEJ OCENY , WRAZ Z PLANOWANYMI
TERMINAMI I WAGAMI.
Poziom realizacji
danego celu
uwzględniający jakość
wykonania i
terminowość
Waga x realizacja /
100
Suma efektów
poszczególnych celów,
dająca końcową ocenę efektywności
danego pracownika,
brana pod uwagę
np. przy naliczaniu premii.
Cele / zadania w ocenianym
okresie
95
Cele / zadania na następny
okres
Część III CELE / ZADANIA DO REALIZACJI w następnym okresie
(optymalnie 3-6)
L.p
.
Opis celu / zadania
Waga
( w% )
Termin
1
2
3
4
5
6
SUMA
100%
Komentarz przełożonego (do celów):
Komentarz pracownika (do celów):
96
Jak ocenia się realizację
celów
• Oceny oblicza się jako średnią ważoną:
Ocena = Σ (C
i
*w
i
) = C
1
*w
1
+ C
2
*w
2
…
gdzie: C
i
– cel ; w
i
- waga
Sposób wyliczenia:
40*90% + 30*100% + 20*95% +
10*100%
= 36 + 30 + 19 + 10 = 95
CELE / ZADANIA DO REALIZACJI w minionym okresie – OCENA
Opis celu /
zadania
Waga
(w %)
Realiza
cja
Ocena
efektów (w
%)
1
Cel 1 (C
1
)
40
90%
36
2
Cel 2 (C
2
)
30
100%
30
3
Cel 3 (C
3
)
20
95%
19
4
Cel 4 (C
4
)
10
100%
10
OCENA WYNIKOWA:
95
Przykład
97
Skuteczny SOOP
• Zestaw kryteriów oceny powinien jak najpełniej
odzwierciedlać wyniki pracy
• Kryteria i mierniki oceny oraz okresy objęte oceną
powinny być określone jasno i precyzyjne
• Konieczne jest określenie punktu odniesienia dla
mierników oceny
(standardy, okres ubiegły, porównania z
innymi firmami)
• Dobór kryteriów oceny powinien być oparty na
zasadzie hierarchicznej ich spójności ze
szczeblem oceny
(w miarę przechodzenia do mniejszych
podmiotów wewnętrznych kryteria oceny stają się bardziej
szczegółowe i mają odmienne znaczenie)
98
Kontrola procedury
oceniania
Trafność i przydatność ocen zależy
także od właściwej procedury czyli:
1.
Przebiegu procesu oceny
2.
Składu i przygotowania zespołu oceniającego
3.
Rozmowy oceniającej
4.
Analizy wyników ocen okresowych
99
•Dane osobowe
•Kompetencje dodatkowe
•Ocena każdej kompetencji
•Ocena ogólna
•Komentarze
•Plany na następny okres
•Rozwój
Uzupełnienie
i przekazanie arkusza oceny
Przygotowanie do rozmowy
Rozmowa
Wypełnienie arkusza
Odesłanie arkusza
•Samoocena
•Ocena pracownika
•Przykłady zachowań
•Komentarze
•Podpisy
•Poufność
•Dział Personalny
Przebieg procesu oceny
100
Zasady rozmowy
oceniającej
• Termin rozmowy – zarezerwowany czas!
– Ustala przełożony z pracownikiem min na tydzień przed
planowaną rozmową
• Przygotowanie – ustalenie faktów!
– Przełożony wręcza pracownikowi arkusz z uzupełnioną
metryczką i dodatkowymi kompetencjami
– Przełożony dokonuje oceny na podstawie
zaobserwowanych zachowań i ustala cele
– Pracownik dokonuje samooceny na podstawie zdarzeń i
proponuje cele
101
Zasady rozmowy
oceniającej
• Spotkanie – budowanie
pozytywnej atmosfery!
– Spokojne, odosobnione miejsce,
wyłączone telefony
– Rozmowa w cztery oczy
– Przekazanie opinii, odwołanie do faktów
– Pracownik ocenia się jako pierwszy
102
Elementy systemu oceniania
wymagające kontroli
1. Podmiot oceniania
(kto ma być oceniany i kto ma
oceniać?)
2. Narzędzia oceniania
(czym oceniać)
3. Częstotliwość oceniania
(kiedy oceniać?)
4. Kryteria oceniania
(co oceniać?)
5. Techniki / metody oceniania
(jak oceniać?)
6. Cele oceniania
(dlaczego oceniamy?)
103
Weryfikacja jakości pracy
pracownika
1.
kompetencje w ocenie potencjału
rozwojowego
- służące ustalaniu podwyżek
wynagrodzeń, ścieżek karier, polityki szkoleniowej –
weryfikowane rocznie
2.
kluczowe mierniki efektywności (KPI) –
służące naliczaniu premii – weryfikowane kwartalnie,
wypłacane miesięcznie
–
pomiar efektów: (1) pracownicy administracyjni oraz
(2) pracownicy merytoryczni (z szefami zespołów)
104
Cele oceniania
1. Cel organizacyjny
(uzyskanie informacji niezbędnych do podejmowania
decyzji personalnych)
2. Cel psychospołeczny
(kształtowanie postaw i zachowań pracowników)
105
Cel psychospołeczny
• kształtowanie postaw i zachowań
pracowników przez regularne dostarczanie im
informacji o ich osiągnięciach i
niepowodzeniach, jak również o szansach ich
rozwoju zawodowego
106
INDYWIDUALNY PLAN ROZWOJU
1.
REKOMENDOWANE DZIAŁANIA ROZWOJOWE
Obszary wymagające
doskonalenia
Działania doskonalące
(zaznaczyć wybrane
działanie)
Szczegóły i
Terminy
1.
…...…………………………………………….……….
•Szkolenie
•Udział w projekcie:
•Dodatkowa
odpowiedzialność
2.
ASPIRACJE PRACOWNIKA DOTYCZĄCE KARIERY
Aspiracje pracownika
Uwagi i sugestie
przełożonego
Nowe obszary
odpowiedzialności/projekty/zadania:
Uwagi:
KOMENTARZ DO PLANU ROZWOJU
OCENIANEGO
OCENIAJĄCEGO
107
Cel organizacyjny
Czy ocenianie pracowników prowadzi do
uzyskania informacji niezbędnych do
podejmowania decyzji personalnych w zakresie:
• Ocena efektywności systemu rekrutacji i selekcji
• Przedłużenia zatrudnienia np. po okresie próbnym
• Przeprowadzanie racjonalnych zmian w strukturze
zatrudnienia (awanse, degradacja, zwolnienia)
• Ustalenia potrzeb szkoleniowych
• Planowania kariery zawodowej pracowników
• Podział wynagrodzeń (planowanie podwyżek,
premii, nagród)
108
Analiza wyników oceniania
Statystyki opisowe łącznie dla wszystkich pracowników
uwzględniające % spełniania wymagań
% udział
punktów w
max ilości
punktów
% udział
punktów w
min
wymaganej
ilości punktów
% udział
punktów
ważonych w
max ilości
punktów
ważonych
% udział
punktów
ważonych w
min
wymaganej
ilości punktów
ważonych
N
Ważne
43,00
43,00
43,00
43,00
Braki danych
0,00
0,00
0,00
0,00
Średnia
72,40%
103,71%
72,44%
103,54%
Mediana
73,33%
105,90%
73,04%
105,76%
Dominanta
65,93% a
100,69% a
74,22%
101,21%
Odchylenie
standardowe
9,47
13,62
9,72
13,47
Wariancja
89,65
185,56
94,48
181,43
Rozstęp
38,32%
62,08%
39,46%
60,47%
Minimum
52,31%
72,92%
51,59%
73,33%
Maksimum
90,63%
135,00%
91,05%
133,80%
109
Analiza wyników oceniania
Procentowy udział punktów ważonych
pracowników firmy w (1) maksymalnej do
uzyskana ważonej sumie punktów oraz (2)
minimalnej wymaganej sumie ważonej punktów
Wartości średnie dla
poszczególnych grup
stanowiskowych
% udział
punktów
pracownika w
max sumie
punktów
% udział
punktów
pracownika w
min wymaganej
sumie punktów
% udział
punktów
ważonych
pracownika w
max sumie
ważonej
punktów
Procentowy
udział punktów
ważonych w
min wymaganej
sumie ważonej
punktów
Pracownicy
administracyjni
69,75%
116,26%
69,58%
115,97%
67,12%
109,06%
67,10%
107,18%
70,01%
94,81%
70,01%
95,46%
84,14%
110,35%
84,51%
109,98%
110
Klasyfikacja pracowników
• Metoda rozkładu normalnego – oparta jest
na założeniu, że wszyscy pracownicy
organizacji stanowią reprezentatywną
próbkę całej populacji (można ich zatem
uszeregować)
• Rozkład danej cechy w populacji jest stały i
da się przedstawić graficznie określając
przedziały rozkładu, a oceniany pracownik
jest przypisany do określonego przedziału
111
Podstawowe założenia do
metody rozkładu normalnego
• w określonej zbiorowości część pracowników
(ok. 10%) ma najsłabsze efekty i taka sama
część wykazuje się efektami najlepszymi
• między tymi ekstremami znajduje się większość
pracowników osiągających efekty przeciętne
• najlepsi są nagradzani lub awansowani,
najsłabsi kierowani na szkolenia, przesuwani na
inne stanowiska albo zwalniani
112
5 kategorii pracowników
1. bardzo dobrych, wyróżniających się
2. dobrych, będących powyżej oczekiwań
3. przeciętnych, spełniających kryteria w
sposób zadawalający
4. słabych, spełniających część oczekiwań
5. bardzo słabych, nie spełniających
oczekiwań
113
Kategorie pracowników
114
6,00
5,00
4,00
3,00
2,00
1,00
0,00
Aprzedziały
20
15
10
5
0
C
zę
st
oś
ć
Średnia =3,0233
OdchStd. =1,1231
N =43
Aprzedziały
115
Analiza wyników oceniania
Wykorzystanie wyników ocen do:
• wynagradzania -
wynagrodzenie powinno być
skorelowane z oceną kompetencji, z realizacją celów oraz
osiągnięć pracownika na danym stanowisku
• ustalenia przesunięć kadrowych -
pracownicy
wyróżniający się mogą zostać dodatkowo nagrodzeni, mogą
zostać podjęte decyzje o rotacjach by zapewnić maksymalne
dopasowanie pracownika do wymagań stanowiska
• ułożenia ścieżek karier -
czyli długofalowego planu
rozwoju pracownika z uwzględnieniem kolejnych szczebli
awansu
116
Wykorzystanie wyników
oceny potencjału rozwojowego do
ustalania wysokości wynagrodzenia
zasadniczego
Kategoria IV
Kategoria III
Kategoria II
Kategoria I
uwzględniając możliwości finansowe (w zakresie środków na wynagrodzenia)
i założenia polityki wynagrodzeń
117
Proponowane rozwiązanie
1. kompetencje w ocenie potencjału
rozwojowego
- służące ustalaniu podwyżek
wynagrodzeń, ścieżek karier, polityki szkoleniowej –
weryfikowane rocznie
2. kluczowe mierniki efektywności (KPI) –
służące
naliczaniu premii
– weryfikowane kwartalnie, wypłacane
miesięcznie
–
pomiar efektów: (1) pracownicy administracyjni oraz
(2) pracownicy merytoryczni (z szefami zespołów)
Weryfikacja jakości pracy pracownika
118
Propozycja rozwiązania
Pomiar efektów pracy pracowników
• Przychód na pracownika (w PLN)
• Koszty na pracownika (w PLN)
• Czas pracy poświęcony na obsługę klientów
(w %)
• Ilość prowadzonych spraw (w szt.)
• Liczba i wartość pozyskanych nowych
klientów (w szt.)
Zidentyfikowane na podstawie pilotażu przeprowadzonego
KPI
119
Portfolio personalne
• polega na grupowaniu pracowników z punktu widzenia
osiąganych przez nich wyników i możliwości rozwojowych
• to zestawienie w układzie dwuwymiarowym efektywności pracy
i potencjału rozwojowego i podzieleniu pracowników na 4 grupy
Zalety:
– oceniane jest zarówno efekty pracownika na danym
stanowisku, jak i jego potencjał rozwojowy
– przejrzysty system nagród i konsekwencji wobec ocenianych
pracowników
Wady:
– zaszeregowanie pracownika do określonego przedziału niszczy
jego motywację
– wprowadza klimat konkurencyjności
120
Pracownicy
doświadczeni
+ /-
DOJNE KROWY
Pracownicy
mało przydatni
- / -
KULE U NOGI
Pracownicy
Najlepsi
+ /+
GWIAZDY
Pracownicy
Niepewni
- / +
TRUDNE DZIECI
Efekty pracy
Potencja
ł
rozwoju
Portfolio personalne
121
Aspekt funkcjonalny
ukazuje, jak w firmie realizowane są
podstawowe funkcje zzl, takie jak:
1. planowanie zasobów ludzkich,
2. rekrutacja i selekcja
3. wynagradzanie pracowników,
4. ocenianie pracowników,
5. doskonalenie zatrudnionych
122
Doskonalenie pracowników
a) uczenie się organizacji i pracowników –
systematyczny rozwój organizacji jako organizacji
uczącej się, stworzenie pracownikom możliwości
nauki w celu rozwijania ich umiejętności
b) rozwój pracowników – stworzenie pracownikom
warunków do rozwoju, co umożliwi im wnoszenie
wkładu w osiąganie celów organizacji, to proces
dokształcania i doskonalenia kwalifikacji
pracowników
c) zarządzanie karierą – planowanie i rozwój kariery
osób, które mają szansę na osiągnięcie sukcesu, to
przygotowanie kadr do objęcia strategicznych
stanowisk w organizacji, służące zapewnieniu
ciągłości ich obsady oraz motywowaniu i rozwojowi
pracowników
123
Kilka pytań do audytu
1.
Czy w firmie istnieje system planowania
karier zawodowych?
2.
Czy w firmie tworzy się rezerwę kadrową
(plan następstw) na stanowiska
kierownicze?
3.
Czy w zakresie planowania karier
1. firma realizuje programy mające na celu
wyłanianie talentów i ich rozwijanie?
2. podejmowane działania sprawiają, że wysoki
odsetek menedżerów firmy to osoby z „chowu
własnego”?
124
Kilka pytań do audytu
4. Czy w firmie istnieje system zarządzania
szkoleniami, obejmujący planowanie
realizację i kontrolę szkoleń?
5. Czy prowadzi się badanie potrzeb
szkoleniowych?
– jakie źródła informacji wykorzystuje się
najczęściej w badaniach potrzeb szkoleniowych?
(np,. opinia przełożonych, rekomendacja działu
HR, opinia pracownika, system ocen)
– jaka jest relacja w % wydatków na szkolenia do
funduszu wynagrodzeń brutto?
• w 2008 r. 1,97 %
• w 2009 r. 1,24 %
125
Kilka pytań do audytu
6.
Kiedy i w jaki sposób ocenia się
szkolenia?
– podczas trwania szkolenia
– egzaminy (testy) po zakończeniu szkolenia
– ocena zmian zachowań po kilku
miesiącach od zakończenia szkolenia
– ocena wpływu szkoleń na efekty pracy
– ocena wpływu szkoleń na funkcjonowanie
i wyniki komórki organizacyjnej
126
Kilka pytań do audytu
• instruktaż na stanowisku pracy
• przekazywanie doświadczenia
• konsultacje z przełożonym
• zadania zlecone
• coaching
• mentoring
• specjalistyczny instruktaż
• zastępstwa na stanowiskach
pracy
• rotacja na stanowiskach pracy
• udział w pracach projektowych
• grupowe formy pracy
• seminaria
• konferencje
• wykłady
• e-learning
• instruktaż komputerowy
• analiza przypadków
• studia, w tym
podyplomowe
• trening psychologiczny
• odgrywanie ról
• symulacje strategiczne
7. Które z podanych poniżej technik szkolenia i
rozwoju są wykorzystywane w firmie?
127
Kilka pytań do audytu
8. Czy kadra zarządzająca firmy jest szkolona
w zakresie zasad i procedur systemu ocen?
9. Czy w firmie pracownicy mogą sami
zgłaszać propozycje szkoleń, w których
chcieliby uczestniczyć?
10.Czy w organizacji podejmowane są
inicjatywy wspomagające dzielenie się
wiedzą i tworzenie nowej wiedzy w firmie?
128
Dwa podstawowe typy
szkoleń…
• On the job training
– Coaching,
– Rotacja na
stanowiska pracy,
– Przesunięcia
międzyfunkcyjne,
– Praca nad
projektami,
– Spotkania kadry,
– Mentoring
– …
• Off the job training
– Studia przypadków,
– Metody koszyka
zadań,
– Dyskusja bez lidera,
– Gry managerskie,
– Odgrywanie ról,
– Trening laboratoryjny,
– Modelowanie
behavioralne,
– Szkolenia prowadzone
przez trenerów,
129
Techniki szkolenia na
stanowisku pracy
• są wykorzystywane codziennie jako
część specjalnie dostosowanego
programu szkoleniowego
• należą do nich demonstracje,
coaching, planowe nabywanie
doświadczenia, mentoring,
wychowanie, rotacja stanowisk i
stanowiska szkoleniowe.
130
Techniki szkolenia poza
stanowiskiem pracy
• stosowane podczas formalnych
kursów szkoleniowych poza miejscem
pracy
• należą do nich wykłady, rozmowy,
dyskusje, studia przypadku,
odgrywanie ról, symulacje, ćwiczenia
grupowe i warsztaty
131
Techniki szkolenia na
stanowisku pracy lub poza nim
• do nich należą instrukcje, e-learning,
uczenie się przez działanie, projekty,
czytanie pod kierunkiem, szkolenie
wspomagane komputerowo, wideo i
wideo interaktywne
132
Ocena szkoleń
• Ocena efektywności szkolenia polega
na systematycznym gromadzeniu
informacji i opinii niezbędnych do
podejmowania ważnych decyzji
dotyczących doboru, zastosowania,
wartości i modyfikacji
poszczególnych ćwiczeń
prowadzonych w ramach kursu
133
Techniki oceny szkoleń:
•
podejście Kirkpatrika
•
model C-I-P-O
134
Podejście Kirkpatricka
• Poziom 1 – reakcji – na tym etapie bada się, jak
uczestnicy szkolenia zareagowali na szkolenie. Jest
to badanie poziomu zadowolenia klientów.
• Poziom 2 – uczenia się – na tym etapie zdobywa się
informacje na temat osiągnięcia celów kształcenia.
• Poziom 3 – zachowań – na tym etapie ocenia się,
w jakim zakresie zmieniło się na korzyść zachowanie
uczestników szkolenia po ich powrocie do pracy.
• Poziom 4 – efektów – etap ten daje podstawy do
określenia, jakie są zyski ze szkolenia w porównaniu
z jego kosztami.
135
Model C-I-P-O
• Kontekst (Context) – na tym etapie gromadzone są informacje
o bieżącej sytuacji na szczeblu organizacji, problemów
pracowników oraz nieefektywności działań i procedur.
• Nakłady (Input) – gdzie gromadzone są dane niezbędne do
podjęcia decyzji o wyborze określonej metody czy formy
szkolenia, a także dla skalkulowania zwrotu nakładów
poniesionych na szkolenie w czasie.
• Proces (Process) – polega na gromadzeniu opinii i ocen
uczestników szkolenia dotyczących walorów merytorycznych i
organizacyjnych szkolenia.
• Rezultaty (Outcome) – na tym etapie zbierane są informacje o
faktycznych konsekwencjach szkolenia; biorąc pod uwagę:
rezultaty bezpośrednie, pośrednie i długofalowe – kolejne trzy
poziomy oceny