Planowanie

Etat czy kontrakt?



Wąskie znaczenie

stosunek pracy



Szerokie znaczenie

różne stosunki prawne,

których celem jest
świadczenie pracy

Stały model

zatrudnienia

Zmienny model

zatrudnienia

Mieszany model

zatrudnienia

Zatrudnienie

Elastyczność i jej znaczenie

Elastyczność - zdolność struktur, systemów,

przedsiębiorstw, czy rynków do szybkiego

reagowania na zmiany zachodzące w ich

otoczeniu

Elastyczność

makroekonomiczna

Elastyczność

mikroekonomiczna

Rodzaje elastyczności:



Elastyczność płac (financial flexibility) – procesy

dostosowawcze poziomu i rozpiętości wynagrodzeń do

sytuacji panującej na rynku pracy, rentowności

przedsiębiorstwa i wydajności pracy.



Elastyczność numeryczna (zatrudnienia) (numerical

flexibility) – możliwość dostosowywania w przedsiębiorstwie

liczby zatrudnionych stosownie do zmieniających się

warunków ekonomicznych, dotyczących w szczególności

wielkości i rentowności produkcji, płac realnych, wydajności

pracy i czasu pracy.



Elastyczność czasu pracy (time flexibility) -

dostosowywanie długości i organizacji czasu pracy do potrzeb

przedsiębiorstwa.



Elastyczność funkcjonalna (functional flexibility) – określa

zdolność firmy do efektywnego wykorzystania potencjału

pracy, w sytuacji stałego zatrudnienia, w pełnym wymiarze

czasu pracy, do zmieniających się warunków produkcji.

Formy zatrudnienia

Formy zatrudnienia

Zatrudnienie na podstawie

stosunku pracy

Pracownicze

Umowy cywilno-prawne

Niepracownicze

Tradycyjne (typowe)

Niestandardowe (Nietypowe)

Elastyczne

powołanie

wybór

mianowanie

umowa o

pracę

na okres
próbny
na czas
określony
na czas
wykonywania
pracy

na czas
nieokreślony

umowa o
dzieło

umowa
zlecenie

Inne

umowa
agencyjna

umowa o pracę
nakładczą

umowy

nienazwane

zatrudnienie
poprzez Agencje
Pracy Tymczasowej

telepraca

dzielenie
pracy

samozatrudnienie

Niestandardowe /elastyczne formy
zatrudnienia

wszelkiego rodzaju stosunki pracy poza pracą w

pełnym wymiarze godzin oraz pracą stałą

(Por. Kryńska 2001, Kryńska (red.) 2003, M. Rymsza (red.) 2005, Wiens-Tuers 1998)



elastyczne kształtowanie miejsca i czasu pracy



przestrzenna dyslokacja (nietypowa lokalizacja)



przerzucenie odpowiedzialności za zabezpieczenie socjalne na

pracobiorcę



wzrost udziału wynagrodzeń o charakterze wynikowym (zadaniowym)



wielość pracodawców

Cechy tradycyjnego stosunku pracy



Staranność w wykonywaniu pracy – tj. obowiązek

świadczenia pracy na określonym stanowisku lub pracy

określonej rodzajowo;



Ciągłość świadczenia pracy – zachodzi wówczas, gdy

pracownik zobowiązuje się do powtarzalnego wykonywania

zadań, a nie podjęcia się jednorazowych czynności;



Osobisty charakter świadczenia pracy – wyraża się w braku

możliwości wyręczania się inną osobą;



Zarobkowy charakter pracy (odpłatny charakter pracy) -

niezbywalne prawo do wynagrodzenia za pracę, a w szczególnych

sytuacjach również w razie nie świadczenia pracy (np. w razie nie

zawinionego przez pracownika przestoju);



Obciążenie pracy ryzykiem pracodawcy – przeniesienie na

pracodawcę, a nie pracownika, ryzyka związanego z działalnością

zakładu pracy, (tzn. uczynienie pracodawcy odpowiedzialnym za

rezultat pracy)

Kryteria podziału niestandardowych form
zatrudnienia

Czas pracy:

niepełny wymiar czasu pracy, skrócony czas pracy, praca zmianowa, ruchomy

czas pracy, przerywany czas pracy, modułowy czas pracy, praca dzielona, praca

weekendowa, praca na wezwanie, praca nakładcza, telepraca

Przestrzenny wymiar pracy:

praca domowa, telepraca, praca sieciowa

Trwałość obowiązywania umów o pracę:

umowy terminowe: zatrudnienie na czas określony, zatrudnienie na czas

wykonania określonego zadania, zatrudnienie na okres próbny, zatrudnienie na

zastępstwo, zatrudnienie poprzez agencje pracy tymczasowej, praca sezonowa,

praca na wezwanie, praca w ramach programów zatrudnieniowych, przyuczenie

na stanowisku pracy, zredukowany rozkład czasu pracy

Szczególna konfiguracja podmiotowa:

wypożyczanie pracowników, zatrudnienie poprzez agencje pracy tymczasowej,

samozatrudnienie (kontraktowanie pracy)

Ujęcie prawne:

formy pracownicze: umowy terminowe i zatrudnienie w niepełnym wymiarze

czasu pracy,( nieodpłatne oddanie pracownika do dyspozycji innego pracodawcy,

praca tymczasowa za pośrednictwem agencji pracy tymczasowej, praca na

wezwanie, praca dorywcza, telepraca; formy niepracownicze: umowa o dzieło,

umowa zlecenie, umowa agencyjna, samozatrudnienie.

Proces naboru

Rekrutacja

pozyskiwanie przez organizację

kandydatów do pracy w liczbie
umożliwiającej ich racjonalną
selekcję



informowanie o warunkach
uczestnictwa w organizacji



wzbudzenie
zainteresowania i
wytworzenie chęci
zatrudnienia się



forma preselekcji

Selekcja

ocena przydatności każdego z

kandydatów i wybór
najlepszego z punktu widzenia
realizacji celów firmy

Czy zwiększone zapotrzebowanie na
pracowników ma charakter długotrwały?

NIE

Alternatywy rekrutacji:



godziny nadliczbowe



poszerzanie,

wzbogacanie pracy



umowa zlecenie,

umowa o dzieło



outsourcing



leasing pracowniczy

TAK

Rekrutacja:



czy i jakie stanowisko

należy obsadzić?



jaka kampania?



jakie źródła?



gdzie?



kiedy?



kto?

Czynniki skuteczności rekrutacji

Trafność diagnozy

potrzeb kadrowych

Skuteczność w

dotarciu do odpowiednich

kandydatów

Trafność oceny kandydatów

Trafność zdefiniowania

profilu kandydata

Decyzja selekcyjna

(Suchar 2003, s.

Diagnoza potrzeb personalnych E1

Opis stanowiska

Profil kandydata

Wybór strategii rekrutacyjnych E2

Rekrutacja wewnętrzna

Rekrutacja zewnętrzna

Wytypowanie

kandydata

Konkurs

wewnętrzny

Firma zewnętrzna

Samodzielna

Wybór metody poszukiwań

Banki danych

Internet

Ogłoszenia prasowe

Bezpośrednie

Wybór strategii selekcyjnej E3

Dokonanie oceny końcowej E4

Decyzja rekrutacyjna

Wywiady telefoniczne

Rozmowa kwalifikacyjna

Testy psychologiczne

Metody grupowe i AC

Sprawdzenie referencji

Ocena CV

(Suchar 2003, s. 4)

Diagnoza potrzeb kadrowych

Planowanie zasobów ludzkich - systematyczny i

ciągły proces analizowania potrzeb organizacji w

zakresie obsady kadrowej w zmieniających się

warunkach

Cel: właściwa alokacja kadr



jak najlepsze wykorzystanie posiadanych zasobów



pozyskanie i stabilizacja w firmie wymaganej liczby

pracowników o odpowiednich kwalifikacjach



antycypacja problemów związanych z potencjalnymi

nadwyżkami lub niedoborami pracowników



rozwój pracowników

Aspekty planowania



Ilościowy

ilość pracy w
danym horyzoncie
czasowym



Jakościowy

analiza pracy

- czego wymaga
stanowisko? – opis
stanowiska pracy

- j

aki rodzaj osoby

jest potrzebny na
stanowisku? – profil
osobowy

Analiza pracy

usystematyzowany sposób zbierania i

analizowania informacji o czynnościach
wykonywanych na stanowisku, warunkach pracy
i wymaganiach kwalifikacyjnych



ustalenie obowiązków i zakresu
odpowiedzialności na danym stanowisku



określenie kwalifikacji wymaganych na
stanowisku



ustalenie powiązań stanowiska z innymi
stanowiskami w przedsiębiorstwie

Elementy karty stanowiskowej



Dane administracyjne/identyfikacja stanowiska – nazwa firmy, dział,

miejsce, nazwa stanowiska, data przygotowania opisu.



Cel stanowiska – powód, dla którego istnieje stanowisko



Miejsce w strukturze organizacyjnej – nadrzędność /podrzędność



Obszary odpowiedzialności



Współpraca – kontakty wew. /zew.



Środowisko – warunki pracy /potencjalne zagrożenia występujące na

stanowisku



Podejmowane decyzje – samodzielne /niesamodzielne



Wymagania w stosunku do pracownika - w odniesieniu do umiejętności,

wiedzy/wykształcenia, doświadczenia zawodowego kompetencji

behawioralnych.



Ponoszona odpowiedzialność – finansowa, sprzętowa, prawna



Podpisy - akceptacja przez pracownika oraz przełożonego

Profil osobowościowy

Siatka wymagań Rodgera:

cechy fizyczne (w tym zdrowie i

aparycja, sposób mówienia i

zachowania)

przygotowanie zawodowe

(wykształcenie, doświadczenie

zawodowe)

specjalne umiejętności (zręczność

manualna, łatwość operowania liczbami,

obsługa maszyn)

zainteresowania (aktywność

pozazawodowa, społeczna, fizyczna)

predyspozycje (zdolności intelektualne,

procesy myślowe)

własności psychologiczne

(tolerancyjność, sumienność, rzetelność,

wywieranie wpływu)

sytuacja życiowa (sytuacja rodzinna,

warunki mieszkaniowe)

System analizy

przydatności Munro-

Frasera:

wrażenie wywierane na innych

osobach

nabyte kwalifikacje

wrodzone zdolności

motywacja

przystosowanie (np.: zdolność

radzenia sobie ze stresem)

Rodzaje rekrutacji



Ogólna



Otwarta



Zewnętrzna



Aktywna



Segmentowa (Niszowa)



Zamknięta



Wewnętrzna



Bierna

Źródła rekrutacji /strategie rekrutacyjne



Wewnętrzne

przemieszczenia pionowe
(awans, degradacja)

przemieszczenia poziome
(rotacje, transfery)



Zewnętrzne

rynek pracy

Rekrutacja wewnętrzna

Wady



konfliktogenność



ograniczona liczba

ewentualnych

kandydatów



inercja zachowań



starzenie się

organizacji



niebezpieczeństwo

utraty pracownika

(zasada Petera)

Zalety



znajomość

organizacji - duża

przewidywalność

sukcesów



pozytywny wpływ

motywacyjny na

pracowników firmy



rozwój kadry



stosunkowo niskie

koszty

Rekrutacja zewnętrzna

Wady



wysokie koszty



czas trwania



ryzyko



trudniejsza adaptacja
społeczno-zawodowa



możliwa demotywacja
pracowników

Zalety



większy wybór



nowa jakość („świeża
krew”)



weryfikacja poprzez
ewentualne sukcesy
kandydatów w innych
firmach

Sposoby rekrutacji

Wewnętrzna



Dobór losowy



Awans



Poszukiwanie z kręgu

osób znanych



Uzgodnienie /kooptacje



Rezerwa kadrowa

Zewnętrzna



Informacje ustne



Rekomendacje



Zgłoszenia samoistne



Kontakt ze szkołami /Biura

karier



Dni otwarte



Media /Internet



Urzędy pracy



Biura pośrednictwa pracy



Agencje rekrutacyjne (firmy

rekrutacyjno-selekcyjne,

firmy executive search)

Determinanty wyboru źródła
rekrutacji



Sytuacja na rynku pracy



Faza rozwoju przedsiębiorstwa



Strategia przedsiębiorstwa i model
kształtowania personelu (sito /rozwijanie)



Szczebel stanowiska przeznaczonego do
obsady (kierownicze /specjalistyczne
/wykonawcze)



Efekt domina

Co powinno zawierać ogłoszenie?



Nazwa przedsiębiorstwa, branża, krótki opis

działalności



Nazwa stanowiska przewidzianego do obsady



Zwięzły opis zadań na stanowisku



Wymagania stawiane kandydatom



Warunki zatrudnienia (w tym szeroko

rozumiane wynagrodzenie)



Zaproszenie do kontaktu

Narzędzie - zasadnicze pytania



Jaki rodzaj ogłoszenia dotrze do kandydatów?



Ile mogę zapłacić za ogłoszenie?



Jak się ma prestiż stanowiska przewidzianego do obsady

do ceny ogłoszenia?



Gdzie należy zamieścić ogłoszenie?



Jakie elementy preselekcyjne zastosować?



Czy ogłoszenie zawiera wystarczające dane dotyczące

specyfikacji i wymagań na stanowisku pracy?



Czy ogłoszenie podaje wystarczające dane na temat

oferowanego wynagrodzenia?



Czy zawarte są informacje dotyczące sposobu

przygotowania aplikacji oraz terminu i miejsca składania?

Strategie selekcyjne

Negatywna



wykluczenie kandydatów

nieodpowiednich



łatwiejsza do

przeprowadzenia



bardziej asekuracyjna



stosowane metody

umożliwiają wykrywanie

słabych stron



kryteria formalne mają

znaczenie

Pozytywna



wybór najlepszych

kandydatów



trudniejsza do

przeprowadzenia



bardziej ryzykowna



stosowane metody

skupiają się na

wykrywaniu silnych stron



kryteria formalne są mało

użyteczne

(por.: Suchar 2003, s. 53)

Pytania przed wyborem strategii
selekcyjnej



Jaki jest przyjęty wzorzec kariery zawodowej w
organizacji?



Jaki jest poziom stanowiska przeznaczonego do obsady?



Jakie są koszty błędów związanych z:
dopuszczeniem do pracy kandydatów nie dość dobrych?
nie dotarciem do wysokiej klasy specjalistów?



Czy stawiamy na kandydata w pełni ukształtowanego do
pełnienia zadań na stanowisku, czy posiadającego duży
potencjał?



Jakie są dostępne kryteria selekcyjne?

Procedury selekcyjne

Bieg przez płotki

decyzja o odrzuceniu danego

kandydata jest

podejmowana po każdym

kolejnym etapie procesu,

nie mają znaczenia wyniki

etapów poprzednich

Procedura kompensacyjna

decyzja o przyjęciu bądź

odrzuceniu danego kandydata

podejmowana jest na samym

końcu, gdy wszyscy kandydaci

przejdą wszystkie etapy

selekcji

Procedura hybrydowa

najczęściej pierwsze etapy selekcji stanowią sito, przez które

przechodzą jedynie kandydaci spełniający wymagania, po

czym zostają poddani jednakowemu zestawowi

selekcyjnemu, a podsumowująca ocena dokonywana jest na

końcu

Kryteria selekcyjne

właściwości kandydatów na podstawie których można ocenić, czy dany

kandydat jest odpowiedni oraz w jakim stopniu odpowiada on wymaganiom
danego stanowiska pracy

Formalne

Treściowe

płeć

wiek

wykształcenie

posiadane

uprawnienia

Psychologiczne, np.

Kompetencyjne, np.

kreatywność

odporność na stres

stabilność

emocjonalna

ekstrawersja

doświadczenie

zawodowe

kwalifikacje

dodatkowe

wiedza

umiejętności

fachowe

otwartość na

doświadczenia

Metody selekcji

Selekcja kandydatów

Ocena aplikacji

Wywiad telefoniczny

Rozmowa kwalifikacyjna

Metody grupowe

Selection centre

Sprawdzenie referencji

Testy psychologiczne

Lejek selekcyjny

Rozmowa

finałowa

Assessment

Center

Wywiad wstępny

Aplikacje

Testy

70 %

30%

50%

25%

Zatrudnieni

(Młynarz 2004. s. 40)

50 %

Rodzaje wywiadów

rodzaj wywiadu

kryterium

Faza procesu /zakres

zbieranych informacji

Wywiad wstępny
Wywiad pogłębiony

Liczebność członków

komisji

Wywiad ustrukturalizowany
Wywiad częściowo ustrukturalizowany
Wywiad nieustrukturalizowany

Wywiad w sytuacji stresu
Wywiad komfortowy

Klimat rozmowy

Formalizacja rozmowy

Liczba kandydatów

Wywiad indywidualny
Wywiad grupowy

Wywiad indywidualny
Wywiady panelowe (zespołowe)
Wywiady przeprowadzane kolejno

Rodzaj zadawanych

kandydatowi pytań

Rozmowy biograficzne
Rozmowy planowane
Behawioralne rozmowy kwalifikacyjne
Psychometryczne rozmowy kwalifikacyjne

Podstawowe pytania związane z
przygotowaniem wywiadu



Jak wielu kandydatów będzie uczestniczyło w wywiadach?



Ile jest czasu przeznaczonego dla każdego z kandydatów?



Czy powinienem wywiad ma przeprowadzać tylko jedna osoba?



Kiedy powinno się odbyć spotkanie?



Jakie miejsce będzie najlepsze do przeprowadzenia wywiadu?



Czy kandydat powinien przyjść na spotkanie z jakimiś

dokumentami?



Czy kandydat powinien przynieść ze sobą próbkę swojej pracy?



Jakie inne techniki selekcyjne będą stosowane oprócz wywiadu?



Kto skontaktuje się z kandydatem w celu ustalenia szczegółów

spotkania?



Jaki rodzaj dokumentów lub informacji powinna wziąć ze sobą

osoba, prowadząca wywiad?

Metody prowadzenia rozmowy kwalifikacyjnej

1. Model biograficzny



koncentracja na

następujących po sobie

faktach zawartych w CV

Przykłady pytań:
1. W którym roku ukończył/a Pan /i

studia? Czy potem jeszcze

kontynuował/a Pan/i naukę?

2. Kiedy podjął/jęła Pan/i pierwszą

pracę? Co zdecydowało, że

podjął/jęła Pan/i pracę w …

3. Proszę szczegółowo opisać, na

czym polegały Pana/i zadania w

tej firmie?

4. Dlaczego zmienił/a Pan/i pracę?
5. Czym się zajmował/a Pan/i w

latach …?

5. Dlaczego chce Pan/i podjąć pracę

w naszej firmie?

2. Analiza wydarzeń

krytycznych



skupienie się na

przełomowych wydarzeniach

w karierze zawodowej

Model

STAR

ituation –

Sytuacja przełomowa

arget –

Cel, jaki sobie w danej

sytuacji postawił kandydat

ction –

Działania, jakie podjął, a

jakich świadomie zaniechał

esult –

Rezultaty, jakie osiągnął,

jak je ocenia i jakie są z tego

wnioski

(Suchar 2003, s. 75-76)

Metody prowadzenia rozmowy kwalifikacyjnej

3. Sprawdzanie listy

kryteriów



koncentracja na cechach i
umiejętnościach
decydujących o
przydatności na dane
stanowisko

4. Analiza sytuacji zawodowej



skupienie się na aspektach

opisujących sytuację zawodową

kandydata

obecna praca (zadania zawodowe,

wywiązywanie się z zadań,

osiągnięcia, motywacja, stosunek do

pracy i pracodawcy, kontakty

służbowe i międzyludzkie)

2) plany i zamierzenia,
3) sytuacja rodzinna,
4) wykształcenie i przygotowanie

zawodowe,

5) poprzednie miejsca pracy (powody

zmian, specyficzne doświadczenia,

zajmowane stanowiska

(Suchar 2003, s. 76-77)

Standardowa struktura wywiadu

Powitanie kandydata

Przedstawienie pozostałych osób, które będą

uczestniczyły w wywiadzie

Krótkie wprowadzenie zawierające informacje o pracy,

która jest oferowana i o firmie

Rozmowa z kandydatem na temat jego wykształcenia,

dotychczasowej kariery zawodowej, przyczyn zmiany

pracy, motywacji i oczekiwań)

Sprawdzenie pewnych praktycznych umiejętności

Podsumowanie i zakończenie (umożliwienie

kandydatowi zadania pytań, poinformowanie kandydata,

w jaki sposób i kiedy będzie zawiadomiony o wynikach

procesu selekcyjnego).

Zasadnicze pytania przed podjęciem decyzji o
zatrudnieniu

Czy którykolwiek z kandydatów spełnia wymagania

w stopniu zgodnym z oczekiwaniem?

Tak
Który kandydat spełnia
oczekiwania w stopniu
największym?

Nie
Czy któryś z kandydatów spełnia
wymagania w stopniu akceptowalnym?

Czy możemy wnioskować, że wskazana osoba
sprawdzi się na oferowanym stanowisku pracy?

Reguły decyzji selekcyjnych



Reguła jednego progu kryterialnego



Reguła wielokrotnego progu kryterialnego



Reguła dominacji



Reguła łączenia wagi i natężenia cech

(Nosal 1997, s. 272-280)

Błędy oceniania



Efekt halo (Efekt aureoli /Efekt rogów)



Efekt pierwszego wrażenia



Stereotypy



Błąd tendencji centralnej



Błąd kontrastu



Błąd podobieństwa



Błąd interindywidualny

Literatura cytowana i polecana

Filipowicz G., Zarządzanie kompetencjami zawodowymi,

PWE, Warszawa 2004.

Listwan T., Zarządzanie kadrami, CH-Beck, Warszawa

2002.

Młynarz M., Rekrutacja pracowników – teoria i praktyka,

Biblioteczka Pracownicza, Warszawa 2004.

Nosal C., Psychologia decyzji kadrowych, Wyd.

Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1997.

Sajkiewicz A. (red.), zasoby ludzkie w firmie, Poltext,

Warszawa 2000.

Suchar M., Rekrutacja i selekcja personelu, CH-Beck,

Warszawa 2003.

Wood R., Payne T., Metody rekrutacji i selekcji

pracowników oparte na kompetencjach, Oficyna

Ekonomiczna, Kraków 2006.

Document Outline