1

Organizowanie

Organizowanie:

• Przydzielanie zadań, prac, narzędzi i 

materiałów

• Kształtowanie więzi współpracy i 

podległości między komórkami

• Delegowanie i rozgraniczanie uprawnień
• Dobór i rozstawienie kadr kierowniczych, 

sprecyzowanie reguł postępowania

 

2

Struktury Organizacyjne

Struktury Organizacyjne

 

3

Podział struktur ze względu na:

Podział struktur ze względu na:



    

 

 

 

 

więzi  organizacyjne:

więzi  organizacyjne:

  rodzaj  stosunków  między 

  rodzaj  stosunków  między 

częściami 

organizacji 

(Iudźmi 

i 

składnikami 

częściami 

organizacji 

(Iudźmi 

i 

składnikami 

zasobów 

rzeczowych) 

mających 

wpływ 

na 

zasobów 

rzeczowych) 

mających 

wpływ 

na 

powodzenie organizacji;

powodzenie organizacji;

 



                                                     

rozpiętość kierowania

rozpiętość kierowania

:

:

 określającą Iiczbę 

 określającą Iiczbę 

pracowników,  którymi  efektywnie  może  kierować 

pracowników,  którymi  efektywnie  może  kierować 

jeden przełożony.

jeden przełożony.

 

4

Struktury 

ze 

wzgl

Struktury 

ze 

wzgl

ę

ę

du 

na 

rodzaj 

więzi 

du 

na 

rodzaj 

więzi 

organizacyjnych

organizacyjnych

Więzi organizacyjne wyrażają się przepływem 

Więzi organizacyjne wyrażają się przepływem 

informacji albo innych rzeczy (zasileń) miedzy 

informacji albo innych rzeczy (zasileń) miedzy 

częściami organizacji.

częściami organizacji.

 

Do podstawowych więzi organizacyjnych należy:

Do podstawowych więzi organizacyjnych należy:

1)

1)

więź służbowa, 

więź służbowa, 

     

     

określająca  zależność  podwładnego 

określająca  zależność  podwładnego 

o

o

d 

d 

przełożonego,  zwana  hierarchiczną;  najważniejszą 

przełożonego,  zwana  hierarchiczną;  najważniejszą 

jej  cechą  jest  uprawnienie  przełożonego  do 

jej  cechą  jest  uprawnienie  przełożonego  do 

decydowania  o  zadaniach,  które  powinien  wykonać 

decydowania  o  zadaniach,  które  powinien  wykonać 

podwładny podczas pracy;

podwładny podczas pracy;

 

5

Struktury ze wzgl

Struktury ze wzgl

ę

ę

du na rodzaj więzi organizacyjnych

du na rodzaj więzi organizacyjnych

2

2

)

)

więź funkcjonalna

więź funkcjonalna

, występująca w dwojakiej postaci:

, występująca w dwojakiej postaci:

a)

a)

jako  więź  służbowa  między  funkcjonalnymi 

jako  więź  służbowa  między  funkcjonalnymi 

przełożonymi  (a  więc  przełożonymi,  którzy 

przełożonymi  (a  więc  przełożonymi,  którzy 

wydają  decyzje  tylko  w  ramach  określonych 

wydają  decyzje  tylko  w  ramach  określonych 

funkcji)  a  podwładnymi;  więź  ta  nazywa  się 

funkcji)  a  podwładnymi;  więź  ta  nazywa  się 

więzią funkcjonalno - hierarchiczną

więzią funkcjonalno - hierarchiczną

b)

b)

jako  więź  między  członem  funkcjonalnie 

jako  więź  między  członem  funkcjonalnie 

uzależniającym 

a 

członem 

funkcjonalnie 

uzależniającym 

a 

członem 

funkcjonalnie 

uzależnionym, 

polegająca 

na 

doradzaniu, 

uzależnionym, 

polegająca 

na 

doradzaniu, 

pomaganiu, nie zaś dysponowaniu; jest to więź 

pomaganiu, nie zaś dysponowaniu; jest to więź 

funkcjonalna wspomagania.

funkcjonalna wspomagania.

 

6

3)

3)

więź techniczna, 

więź techniczna, 

     

     

polegająca  na  wzajemnym  uzależnieniu 

polegająca  na  wzajemnym  uzależnieniu 

członków  zespołu  w  działalności  związanej  z 

członków  zespołu  w  działalności  związanej  z 

wymianą zasileń 

wymianą zasileń 

i

i

 informacji;

 informacji;

4)           

4)           

więź informacyjna,

więź informacyjna,

 

polegająca na jednostronnym tub wzajemnym 

polegająca na jednostronnym tub wzajemnym 

informowaniu się o wszelkich stanach rzeczy i ich 

informowaniu się o wszelkich stanach rzeczy i ich 

zmianach.

zmianach.

 

 

 

7

Struktury ze względu na rozpiętość kierowania:

Struktury ze względu na rozpiętość kierowania:

- 

- 

smukłe

smukłe

 (duża ilość szczebli kierowania, względnie mała 

 (duża ilość szczebli kierowania, względnie mała 

rozpiętość kierowania)

rozpiętość kierowania)

 

8

Zalety: 

Zalety: 



      

zapewnienie ścisłego nadzoru we wszystkich komórkach 

zapewnienie ścisłego nadzoru we wszystkich komórkach 

organizacyjnych

organizacyjnych

Wady:

Wady:



      

łatwość zniekształcania obiegu informacji i 

łatwość zniekształcania obiegu informacji i 

wywoływania redundancji

wywoływania redundancji



      

niezbędność licznych czynności koordynacyjnych

niezbędność licznych czynności koordynacyjnych 



      

sprzyjanie dyrektywnemu stylowi kierowania

sprzyjanie dyrektywnemu stylowi kierowania

 

9

- płaskie

- płaskie

 

 

10

Zalety: 

Zalety: 





      

      

zbliżenie kierownictwa do bezpośrednich 

zbliżenie kierownictwa do bezpośrednich 

wykonawców

wykonawców





      

      

poprawa jakości informacji, gdyż wprawdzie 

poprawa jakości informacji, gdyż wprawdzie 

wymiana informacji miedzy kierownikiem i 

wymiana informacji miedzy kierownikiem i 

podwładnym jest bardziej pracochłonna, lecz 

podwładnym jest bardziej pracochłonna, lecz 

mniejsze są zniekształcenia i redundancja 

mniejsze są zniekształcenia i redundancja 

informacji

informacji

Wady:

Wady:





      

      

zbliżenie kierownika do wykonawcy nie 

zbliżenie kierownika do wykonawcy nie 

oznacza, że musi wystąpić zwiększenie 

oznacza, że musi wystąpić zwiększenie 

kontaktów; duża liczba podlegających 

kontaktów; duża liczba podlegających 

kierownikowi komórek może osłabić częstość 

kierownikowi komórek może osłabić częstość 

kontaktów. 

kontaktów. 

 

11

Sprzężenia służbowe

Sprzężenia 
funkcjonalne 

KIEROWNIK A

KIEROWNIK A

KIEROWNIK C

KIEROWNIK C

KIEROWNIK 
B

KIEROWNIK 
B

X

X

Y

Y

O

O

Z

Z

N

N

M

M

C

C

U

U

L

L

KIEROWN

IK 

NACZELN

Y

KIEROWN

IK 

NACZELN

Y

Struktury ze wzglądu na rodzaj więzi organizacyjnych

Struktury ze wzglądu na rodzaj więzi organizacyjnych

- liniowa

- liniowa

 ( o przewadze więzi służbowych)

 ( o przewadze więzi służbowych)

 

12

X

X

Y

Y

O

O

M

M

C

C

U

U

L

L

Sprzężenia służbowe

Sprzężenia 
funkcjonalne 

KIEROWNIK B

KIEROWNIK B

KIEROWNIK A

KIEROWNIK A

KIEROWN

IK 

NACZELN

Y

KIEROWN

IK 

NACZELN

Y

- 

- struktura liniowa wzbogacona doradcami funkcjonalnymi

struktura liniowa wzbogacona doradcami funkcjonalnymi

 

13

Zalety: 

Zalety: 





      

      

możliwość jednoznacznego ustalania zakresów kompetencji 

możliwość jednoznacznego ustalania zakresów kompetencji 

odpowiedzialności 

odpowiedzialności 





      

      

możliwość zapewnienia szybkiej decyzji

możliwość zapewnienia szybkiej decyzji





      

      

możliwość wyzwolenia dużej inicjatywy 

możliwość wyzwolenia dużej inicjatywy 

pracowników w przypadku właściwej decentralizacji 

pracowników w przypadku właściwej decentralizacji 

kierowania

kierowania





      

      

duża stabilność struktury

duża stabilność struktury

 

14

Wady:

Wady:





      

      

sztywna organizacja, nie dająca się łatwo 

sztywna organizacja, nie dająca się łatwo 

przystosować do zmiennych warunków

przystosować do zmiennych warunków





      

      

możliwość skutecznego przytłumienia inicjatywy 

możliwość skutecznego przytłumienia inicjatywy 

pracowników w przypadku silnej centralizacji 

pracowników w przypadku silnej centralizacji 

kierowania

kierowania





      

      

konieczność posiadania przez kierowników 

konieczność posiadania przez kierowników 

szerokiego zakresu wiedzy ze względu na potrzebę 

szerokiego zakresu wiedzy ze względu na potrzebę 

udzielania kompetentnych rad

udzielania kompetentnych rad

 

15

DYREKTO

R 

NACZELN

Y

DYREKTO

R 

NACZELN

Y

Zastępca 

Dyrektora 

ds. 

produkcji

Zastępca 

Dyrektora 

ds. 

produkcji

Zastępca 

Dyrektora 

ds.  

marketingu

Zastępca 

Dyrektora 

ds.  

marketingu

Zastępca 

Dyrektora 

ds.  ekon.–

finans.

Zastępca 

Dyrektora 

ds.  ekon.–

finans.

Zastępca 

Dyrektora 

ds. 

pracown. 

Zastępca 

Dyrektora 

ds. 

pracown. 

KIEROW

NIK

NACZELN

Y

KIEROW

NIK

NACZELN

Y

Kierowni
k

Kierowni
k

Kierownik 

(mistrz 

produkcji)

Kierownik 

(mistrz 

produkcji)

Kierownik 

(mistrz 

remontów)

Kierownik 

(mistrz 

remontów)

Kierownik 

(mistrz 

kontroli)

Kierownik 

(mistrz 

kontroli)

Kierownik 

(mistrz 

wysyłki)

Kierownik 

(mistrz 

wysyłki)

X

X

Y

Y

O

O

Z

Z

N

N

M

M

C

C

U

U

L

L

Sprzężenia służbowe

Sprzężenia 
funkcjonalne 

-

funkcjonalna (hierarchiczna lub 

funkcjonalna (hierarchiczna lub 

-

wspomagana)

wspomagana)

Istotą jest 

Istotą jest 

zapewnienie 

zapewnienie 

specjalizacji w 

specjalizacji w 

realizacji 

realizacji 

określonych funkcji

określonych funkcji

 

16





      

      

zapewnienie bezpośredniego nadzoru przez 

zapewnienie bezpośredniego nadzoru przez 

kompetentnych, wyspecjalizowanych kierowników 

kompetentnych, wyspecjalizowanych kierowników 





      

      

dokonanie podziału pracy między kierowników, w 

dokonanie podziału pracy między kierowników, w 

pełni odpowiadającego ich kwalifikacjom

pełni odpowiadającego ich kwalifikacjom





      

      

wysoka zdolność dostosowawcza organizacji do 

wysoka zdolność dostosowawcza organizacji do 

nowych warunków

nowych warunków





      

      

brak jedności rozkazodawstwa

brak jedności rozkazodawstwa





      

      

trudności w koordynacji czynności kierowniczych

trudności w koordynacji czynności kierowniczych

Zalety: 

Zalety: 

Wady:

Wady:

 

17

X

X

Y

Y

O

O

Z

Z

N

N

M

M

C

C

U

U

L

L

KIEROWN

IK 

NACZELN

Y

KIEROWN

IK 

NACZELN

Y

KIEROWNIK A

KIEROWNIK A

KIEROWNIK C

KIEROWNIK C

KIEROWNIK

 

B

KIEROWNIK

 

B

Sprzężenia służbowe

Sprzężenia 
funkcjonalne 

- sztabowa (sztabowo-liniowa)

- sztabowa (sztabowo-liniowa)

 

18

STRUKTURY 

ELASTYCZNE

Struktury 
wielokrotnego 
podporządkowania
Struktury macierzowe
Struktury organiczne

 

19

Struktury macierzowe

Etap I

Tymczasowe nakładanie się zespołów zadaniowych na 
tradycyjną strukturę

Etap II

Trwałe nakładanie się zespołów zadaniowych

Etap III

Dojrzała macierz

 

20

Zalety struktury 

macierzowej

•Zapewnia organizacjom elastyczność
•Pobudza do współpracy 
interdyscyplinarnej

•Angażuje ludzi i stawia im wyzwania
•Rozwija umiejętności pracowników
•Odciąża naczelne kierownictwo od 
czynności operacyjnych

•Motywuje do identyfikacji z końcowym 
wyrobem

•Pozwala na przesuwanie specjalistów do 
głównych obszarów działalności

 

21

Wady struktury 

macierzowej

•Ryzyko poczucia anarchii
•Zachęca do walki o władzę
•Może powodować więcej dyskusji niż 
działania

•Wymaga dużych umiejętności 
interpersonalnych

•Jest kosztowna we wdrażaniu
•Nosi ryzyko dublowania prac
•Wpływa ujemnie na morale, gdy 
następuje przesunięcia pracowników