Hierarchia
organizacyjna
Hierarchia
organizacyjna
Hierarchia – układ elementów jakieś struktury uporządkowany od
najwyższych do najniższych według określonego kryterium, np.
ważności.
Hierarchia organizacyjna (organizational hierarch) -
wewnętrzna struktura organizacji określająca stosunki
nadrzędności i podporządkowania pomiędzy jej członkami. Najniższe
miejsce w hierarchii zajmują pracownicy szeregowi, wykonujący
proste prace o niskim stopniu złożoności i odpowiedzialności,
najwyższe – kierownicy, od których zależy kierunek funkcjonowania
organizacji, którzy podejmują najważniejsze decyzje i skupiają w
swoich rękach pełnię władzy. Hierarchia organizacyjna wiąże się
ściśle ze struktura organizacyjną – np. w strukturze tradycyjnej
(struktura-piramida) istnieje wąskie grono kadry zarządzającej, która
ma do dyspozycji kierowników i personel sztabowy, ci zaś mają „pod
sobą” liczny personel wykonawczy. W nowoczesnej strukturze,
zbliżonej kształtem do liścia, dominują specjaliści, podlegający małej
ilości kierowników i menedżerów; zaś liczba robotników jest
ograniczona do minimum.
Pracownik/fachowiec
Menedżer
Lider
Wykonuje podstawowe
zadania
Kontroluje pracę innych
Tworzy
Wykonuje powtarzalne
zadania
Sprawdza
Zmienia
Potrzebuje i wykorzystuje
środki finansowe
Pilnuje, aby nie
przekraczać limitów
budżetowych
Znajduje środki finansowe
Rozwija konkretne
umiejętności
Planuje
Określa profil
przedsiębiorstwa
Znajduje nowe zajęcie
Organizuje
Tworzy środowisko
Wytwarza produkt lub
świadczy usługę
Rozwiązuje problemy
Dokonuje radykalnych
zmian
Ma kontakt z klientami
Zmaga się z trudnościami
Ustala kierunek i styl
Pozyskuje nowych klientów,
odbiorców
Rozdziela prace i zadania.
Zachowawczy, ostrożny
Ustawia ludzi
Podejmuje twórcze ryzyko
Przestrzega reguł
Kieruje się zasadami,
opiera się na systemie
Opiera się na wyobraźni
Potrzebuję menedżera
(lidera)
Potrzebuje liderów
(i pracowników)
Potrzebuje menedżerów
(i pracowników)
Współpracuje z ludźmi
spoza firmy
Działa wewnątrz firmy
Utrzymuje ludzi w
zgodności z systemem
Współdziała z ludźmi spoza
firmy
Inspiruje
Odpowiada za swoje
własne działania,
produkcję i sprzedaż
Odpowiada za działalność
przedsiębiorstwa
Odpowiedzialny za
całościowe wyniki
przedsiębiorstwa
Pracuje niezależnie
Wyciąga wnioski
Wprowadza nowości
Nie posiada całościowej
wizji
Tworzy struktury
Niechętnie podejmuje
ryzyko
Kreuje zadania
Podejmuje ryzyko
Przyjmuje polecenia od
innych
Wykorzystuje władzę i
reguły
Wydaje polecenia
Pilnuje, aby pracownicy
właściwie działali
Oddziałuje i wpływa
Przekonuje
Wskazuje kierunek
Dostarcza informacji
zwrotnych
przedsiębiorstwu
Monitoruje kulturę
organizacyjną
Monitoruje kulturę
zewnętrzną
Dobry lider:
• ciągle ma pełną wiedzę o wydarzeniach;
• wyznacza zespołowi jednoznaczny kierunek i dba o to, by
utrzymywał się na tym samym kursie;
• daje wsparcie, otwiera drzwi, oczyszcza drogę bez
przejmowania obowiązków od pracowników, którym zostały
one przekazane;
• podejmuje decyzje, których inni – z braku czasu, informacji
lub wiedzy – nie są w stanie podjąć;
• przez cały czas ocenia wyniki, nagradza za postępy oraz
wspiera rozwój jednostek i zespołu;
• tworzy atmosferę zaufania, dzieląc się sukcesem oraz
informacjami i wiedzą.
Czego organizacja wymaga od lidera:
• liderów - nie szefów - którzy stworzą odpowiednią
przestrzeń do pracy dla ludzi, by mogli oni działać bez
konieczności nadzoru,
• płaskiej struktury, w której działają godni zaufania
pracownicy wymagający minimalnej superwizji,
• osoby, które są zdolne przejąć stery i pełnić rolę lidera, gdy
zajdzie taka konieczność, i w każdej sytuacji zachowują się
odpowiedzialnie,
• kulturę, w której pracownicy są wrażliwi na potrzeby
klientów i elastyczni w obliczu szybko zmieniających się
technologii.
E.H. Schein twierdzi, że liderzy przyszłości
będą musieli się wykazywać następującymi
cechami:
• niezwykle wysokim poziomem percepcji i
zrozumienia otaczającej rzeczywistości i samych
siebie;
• równie wysokim poziomem motywacji;
• wielką siłą emocjonalną, nowymi umiejętnościami
analizy przesłanek kulturowych;
• chęcią i umiejętnością angażowania innych i
włączania ich do aktywnego udziału;
• chęcią i umiejętnością dzielenia się władzą i
uprawnieniami.
Zdaniem Petera Druckera menedżer
wykonuje następujące zadania:
• wyznacza cele;
• organizuje pracę i tworzy struktury;
• motywuje i informuje;
• dokonuje pomiaru;
• rozwija ludzi.
W. Kieżun proponuje wziąć za
podstawę analizy ról menedżera trzy
jego zasadnicze funkcji, a
mianowicie:
• rolę organizatora;
• rolę przedsiębiorcy (rola
merytoryczna);
• rolę interpersonalną.
Według Jana F. Terelak Menedżer
w organizacji pełni role:
• informatora;
• konsultanta;
• oceniającego;
• nauczyciela;
• mentora;
• doradcy;
• pośrednika.
Menedżer jawi się jako:
• autokrata;
• biurokrata;
• dezerter;
• kompromista;
• misjonarz;
• realistyczny organizator;
• rozwojowiec;
• życzliwy autokrata.
Praktyka zarządzania na
Zachodzie wykształciła cztery
wzorce osobowe menedżerów. Są
to:
• menedżerowie odważani;
• menedżerowie wyzywający;
• menedżerowie niezadowoleni;
• menedżerowie konformiści.
Badania psychologów wrocławskich (M.
Dąbek, S. Jarmuż, T. Witkowski) dotyczące
cech polskich menedżerów pozwalają
scharakteryzować ich jako osoby cechujące
się:
• niechęcią do brania odpowiedzialności;
• powolnością w podejmowaniu decyzji;
• spora emocjonalnością w stosunkach
międzyludzkich;
• brakiem ducha innowacyjności;
• małą elastycznością działania;
• preferowaniem poczucia bezpieczeństwa;
• stosunkowo małą skutecznością i efektywnością
działania.
Style kierowania ludźmi według W.J.
Reddina:
•
bierny;
•
biurokratyczny;
•
altruistyczny;
•
promocyjny;
•
autokratyczny;
•
autokratyczno-życzliwy;
•
kompromisowy;
•
realizacyjny.
Style przywództwa
Istnieje tyle różnych rodzajów przywództwa, ile
typów osobowości ludzkiej. Zastanówmy się nad
trzema pasterzami.
• Pierwszy otwiera wrota zagrody i wychodzi,
pozwalając, by stado podążało za nim. Ten
pasterz przewodzi stadu odgórnie.
• Drugi z pasterzy znajduje się na tyłach stada,
pogania je i zachęca do marszu, demonstrując
wspierający styl przywództwa.
• Trzeci z pasterzy przemieszcza się od frontu na
tyły stada. A czasem wchodzi w sam jego środek.
Prezentuje on interaktywny styl przywództwa.
Liderzy przyjmują różne style, które najogólniej można tak
sklasyfikować:
• Przywódca charyzmatyczny - przywódca pozbawiony
charyzmy. Charyzmatyczny przywódca oddziałuje poprzez swoją
osobowość, in spirujące cechy i „aurę". Tacy przywódcy często
bywają wizjonerami, są zorientowani na osiąganie celów, świadomi
ryzyka i dobrze komunikują się z otoczeniem. Liderzy pozbawieni
charyzmy opierają się na pewności siebie, chłodnym, analitycznym
podejściu do problemów i na swojej wiedzy (władzę dzierży ten, kto
wie - know how).
• Przywódca autokratyczny - przywódca demokratyczny.
Autokratyczny lider narzuca własne decyzje, wykorzystując swoje
stanowisko, zmusza ludzi do wykonywania poleceń. Lider demokrata
zachęca ludzi do współpracy i wspólnie z nimi podejmuje decyzje.
• Przywódca inspirujący - przywódca kontrolujący. Lider
inspirujący zaraża innych własną wizją przyszłości i dodaje sił do
realizacji celów zespołowych. Kontroler manipuluje ludźmi, chcąc
wymusić posłuszeństwo.
• Przywódca transakcyjny - przywódca transformujący. Lider
transakcyjny wymienia pieniądze, pracę i bezpieczeństwo na
podporządkowanie się jego władzy. Lider transformujący motywuje
ludzi do tego, by stawiali sobie coraz ambitniejsze cele.
Styl autokratyczny
Styl integratywny
Sprawowanie
przywództwa
Brak zaufania. Podwładni
wciąż próbują poznać
rzeczywiste cele
kierownika, aby
dostosować do nich swoje
działania
Całkowite zaufanie.
Podwładni mają jasno
określone cele i znają
priorytety
przedsiębiorstwa.
Pobudzanie motywacji
Motywacja negatywna.
Dominującą rolę
odgrywają środki
przymusu i perswazji:
kary, nagany, zakazy,
nakazy, polecenia i
zalecenia.
Motywacja pozytywna.
Dominującą rolę
odgrywają środki zachęty,
wzbudzanie osobistego
zainteresowania pracą
prowadzącą do
osiągnięcia wytycznych
celów.
Ponoszenie
odpowiedzialności
Ograniczenie swobody.
Kierownik nie zezwala
podwładnym na
indywidualny styl pracy i
ponoszenie
odpowiedzialności.
Uważa, że bez jego
pomocy nie dadzą sobie
rady.
Kierownik przekazuje
podwładnym
odpowiedzialność,
zezwala na samodzielność
w realizacji zadań, które
kontroluje po wykonaniu.
Zapewnienie
komunikacji
Zachowanie zadaniowe.
Komunikacja wyłącznie
jednostronna, nastawiona
na wykonywanie zadań.
Kierownik wyznacza, kto,
co kiedy, gdzie i jak ma
robić.
Zachowanie
współdziałające,
komunikacja dwustronna.
Kierownik uczciwie
informuje podwładnych o
wszystkim, co ma związek
z ich zadaniami i
sprawami osobistymi.
Kształtowanie
współpracy
Słaba współpraca
nacechowana obawą i
nieufnością. Kierownik nie
jest zbyt lojalny wobec
podwładnych i często
musi działać samotnie,
choć skutecznie.
Rozszerzone kontakty z
dużą dozą wzajemnego
zaufania i zbieżności
celów. Kierownik zawsze
służy podwładnym
pomocą i konsultuje z nimi
wykonanie zadań.
Podejmowanie decyzji
Decyzje podejmowane bez
dyskusji. Kierownik sam
podejmuje decyzji, nie
oczekuje żadnych
twórczych pomysłów, gdyż
charakter pracy
podwładnych tego nie
wymaga.
Decyzje podejmowane
przy udziale grupy i za jej
zgodą. Kierownik zachęca
do podejmowania decyzji i
wskazuje cele, które
razem powinni osiągnąć.
Cechy dobrego przywódcy
S. Robbins wymienia sześć cech różniących
przywódców od nieprzywódców. Są to:
• ambicja i energia;
• pragnienie przewodzenia innymi i
wywierania na nich wpływu;
• uczciwość i prawość;
• wiara w siebie;
• inteligencja;
• głęboka wiedza techniczna w dziedzinie
objętej zakresem odpowiedzialności
przywódcy.
Według A. Decrana przywódcy:
• są przepełnieni humorem i pokorą;
• są świadomi swojej wartości i uczciwi
wobec samych siebie;
• wykazują zainteresowanie innymi i są z
nimi zaprzyjaźnieni;
• są otwarci na nowe pomysły, potrafią
szanować swoich konkurentów;
• posiadają orientację na działania.
M. Bittel wymienił cechy antyprzywódcze:
• brak wrażliwości w stosunku do innych,
szorstkość, odpychający styl bycia;
• chłód, powściągliwość, arogancja;
• zdradzanie zaufania i tajemnic;
• nadmierne ambicje, zabawy w politykę;
• nadmierne nadzorowanie, nie stosowanie
delegowania;
• nieumiejętność budowy spójnego zespołu;
• wybór słabych i nieskutecznych podwładnych;
• trudności z myśleniem strategicznym;
• brak elastyczności w przystosowaniu się do
różnych szefów;
• nadmierne uzależnienie od swojego mentora
(doradcy, nauczyciela).
Mary Jo Haich, M. Kostera, A. K. Koźmiński, Trzy oblicza przywództwa
Menedżer
Artysta
Kapłan
Cechy ogólne
Zdyscyplinowany
, racjonalny
Ciekawski,
niezależny
Empatyczny,
etyczny
Główna
kompetencja
Organizowanie,
kontrola
Kreacji,
prowokacji
Inspirowanie,
budzenie
dobrego
samopoczucia
Pomaga innym
rozwijać
Umiejętności,
intelekt
Wyobraźnię,
emocje
wiarę
Domena
psychiczna
intelekt
emocje
dusza
Typ wizji
strategiczna
Artystyczna
(zmysłowa)
Transcedentalna
(metafizyczna)
Źródła siły i
wpływu
doświadczenie
oryginalność
Czystość
Heroiczny
ideał
decydent
innowator
zbawca
Władza wynika z pozycji zajmowanych
przez menedżera. Max Weber wyróżnił trzy
typy władzy:
• władza charyzmatyczna, wynikająca z
wiary w nadzwyczajne cechy przywódcy;
• władza tradycjonalna, której podstawą jest
ciągłość tradycji;
• władza zalegalizowana (biurokratyczna),
charakterystyczna dla współczesnego
świata.
W teorii organizacji i zarządzania
władza jest rozpatrywana w sześciu
formach:
• władza oparta na nagradzaniu;
• władza oparta na przymusie;
• władza oparta na wiedzy i zdolnościach –
władza ekspercka;
• władza oparta na legitymacji (władza z mocy
prawa);
• władza odniesienia;
• władza przedstawicielska.
Autorytet:
• formalny (funkcyjny);
• nieformalny (osobisty).
Inteligencja emocjonalna oznacza umiejętność:
• dokładnego spostrzeganie, oceny i wyrażania emocji;
• uzyskania dostępu do uczuć lub ich wyrażania
wtedy, kiedy mogą umożliwić zrozumienie nas
samych lub innych ludzi;
• zrozumienia emocji oraz zdobycia wiedzy na ten
temat;
• panowanie nad emocjami w celu wspierania rozwoju
emocjonalnego i intelektualnego
Według D. Goldmana inteligencja
emocjonalna składa się z czterech
elementów:
1) samoświadomości, która obejmuje:
• samoświadomość emocjonalną, czyli
zdolność dostrzegania i rozumienia
własnych emocji oraz ich wpływu na
efektywność pracy i stosunki z innymi;
• trafność oceny, czyli realistyczne
oszacowanie własnych zalet i słabości;
• równowaga wewnętrzna, czyli pozytywne
naśladowanie i poczucie własnej wartości;
2) samosterowania, które obejmuje:
•
samokontrolę, czyli zdolność panowania
nad emocjami i nadmierną impulsywnością;
•
wiarygodność, czyli kierowanie się zawsze
uczciwością i poczuciem sprawiedliwości;
•
sumienność, która oznacza decydowanie o
własnym postępowaniu i poczucie
odpowiedzialności;
•
elastyczność, czyli dostosowywanie się do
zmiennych sytuacji i pokonywanie
przeszkód;
•
nastawienie na osiągnięcia , czyli wolę
osiągania ambitnych celów;
•
inicjatywę, czyli wykorzystywanie okazji.
3) wyczulenia na ludzkie problemy,
które obejmuje:
• empatię, czyli rozumienie emocji innych
ludzi, ich punktów widzenia,
zainteresowanie ich troskami;
• wyczuwanie organizacji, czyli zauważanie
tendencji w przedsiębiorstwie, tworzenie
sieci popierających decyzje, panowanie
nad „grami politycznymi”;
• służenie innym, czyli zdolność
dostrzegania i zaspokajania potrzeb
klientów.
4) umiejętności socjalnych, które obejmują:
• przywódczą wizję, czyli zdolność inspirowania
innych przekonującą wizją;
•
wywieranie wpływu, czyli wykorzystywanie różnych
technik przekonywania;
• dbanie o rozwój innych, czyli udzielenie im
wskazówek i dokonywanie systematycznej oceny;
• komunikacje, czyli umiejętność słuchania i
wypowiadania jasnych, przekonujących
komunikatów;
• pobudzenie do zmian, czyli zachęcenie do
wymyślania nowych pomysłów i podejmowania
nowych prób;
•
sterowanie konfliktami, czyli rozładowywanie
napięcia i zachęcanie do osiągnięcia porozumienia;
• kontrakty, czyli talent do nawiązywania i
podtrzymywania sieci stosunków interpersonalnych;
• współpracę, czyli umiejętność organizowania
współpracy i tworzenia zespołów.
Literatura:
• Adair J., Rozwijanie umiejętności przywódczych, ABC a
Wolters Kluwer business, Kraków 2007;
• Enkelmann N. B., Charyzma. Jak osiągnąć sukces doskonaląc
własną osobowość, Studio Emka
, Warszawa 2000;
• Hatch M.J., Kostera M., Koźmiński A.K., Trzy oblicza
przywództwa. Menedżer, artysta, kapłan, Wydawnictwo
Akademickie i profesjonalne, Warszawa 2010;
• Peltier B., Psychologia coachingu kadry menedżerskiej: teoria
i zastosowanie, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2005;
• Penc J., Encyklopedia zarządzania. Podstawowe kategorie i
terminy, WSSM, Łódź 2008;
• Penc J., Nowoczesne kierowanie ludźmi. Wywieranie wpływu i
współdziałanie w organizacji, Difin, Warszawa 2007;
• Stelmach W., Władza i kierowanie. Teorie i praktyki
biurokracji, Placet, Warszawa 2010;
• Terelak J.F., Psychologia organizacji i zarządzania, Difin,
Warszawa 2005;
• Zarządzanie zasobami ludzkimi dla menedżerów średniego
szczebla, praca zbiorowa pod red. E. Jędrych, Oficyna a
Wolters Kluwer business, Kraków 2007.