Negocjacje i konflikt

Tradycyjne



Konflikt jest złem, również człowiek konfliktowy

jest zły, niepożądany, bo wnosi niepokój do
życia grupy



Człowieka konfliktowego należy unikać lub karać



Należy nagradzać dobre zachowania a karać złe



Nie rozwiązywano konfliktów, nie szukano ich

przyczyn ani źródeł, tuszowano sprawy,
udawano, że ich nie ma, izolowano problemy lub
ludzi, wyciszano je, spychano pod powierzchnię



Konflikty drobne przeradzały się w wielkie

Behawioryzm



Konflikt jest destrukcyjny, ale jest do uniknięcia;
jest czymś normalnym, powszechnym i nie można
go wyeliminować



W organizacjach tworzono komórki badające
zachowania człowieka, by móc przewidywać je i
sterować nimi (badano jego zadowolenie)



Zwrócono uwagę na potrzeby i odczucia
pracowników – co myślą, co wywołuje ich
zadowolenie



Zaczęto uczyć się niwelować psycho-społeczne
skutki konfliktu



Stosowane techniki rozwiązywania konfliktów:
kompromis, arbitraż, ugoda

Interakcjonizm



W latach 90 XX w. dostrzeżono pozytywne

wartości konfliktów w organizacjach



uznano, że konflikty w życiu rodzinnym i

zawodowy pełnią pozytywne role



opozycja jest dobrem, które należy rozumieć i

popierać



powstaje zarządzanie przez konflikt –

minimalizacja negatywnych skutków, a

maksymalizacja pozytywnych



menedżer nie może dopuścić do używania siły

(?)



skuteczne metody rozwiązywania: negocjacje,

mediacje, inscenizacje, dyskusje

Pojmowanie konfliktów



Konflikty są do uniknięcia



Są zawsze szkodliwe



Ujawniają problemy



Przyczyną są błędy kierownictwa



Niszczą organizację i jej

efektywność



Należy ich unikać, a gdy są –

tłumić



Ułatwia to precyzyjny podział

obowiązków i praw oraz

przestrzeganie norm

organizacyjnych i sprawne

kierowanie



Konflikt jest wbudowany w życie

organizacji



Należy nauczyć się nim kierować



Od kierownika zależy czy konflikt

będzie destrukcyjny czy twórczy



Konfliktów nie da się uniknąć



Nie muszą być szkodliwe



Mogą przyczynić się do wzrostu

efektywności



Przyczyną są różnice celów,

poglądów, wartości



Ich przebieg zależy od

umiejętności menedżera i

natężenia konfliktu



Zamiast unikać i tłumić

konflikty, należy nimi sterować i

rozwiązywać je zgodnie z

interesami organizacji

Zarządzanie konfliktem



Polega na



wczesnym wykryciu sytuacji

konfliktogennych,



rozpoznaniu ich źródeł i natury oraz



takim sterowaniu ich przebiegiem, aby

poprawić działanie organizacji



Optymalizowanie organizacji wymaga

konfliktów o umiarkowanym nasileniu

Subiektywne źródła



negatywne emocje i uczucia



gniew, złość, nadgorliwość, zazdrość; czynniki

uzależnione od wielu rzeczy np. płci stanowiska



brak umiejętności kierowniczych



menedżer wymaga więcej od innych niż od siebie;

demonstruje swoją pozycję; jest stronniczy

niesprawiedliwy, nie traktuje równo pracowników;

formalizm a nie elastyczność



różnorodność oczekiwań i postaw wobec

organizacji



różnorodne charaktery



różnice wartości i poglądów nie powiązanych z

działaniami firmy



różne religie, poglądy etyczne, moralne

uzewnętrznianie i manifestowanie w organizacji

Obiektywne źródła



podział zasobów organizacji



wadliwy system komunikacji



specjalizacja i podział pracy



centralizacja decyzji



współzależność grupy i jednostki



błędy w kierowaniu przedsiębiorstwem



niepodatność na zmiany



klimat organizacyjny

Płaszczyzny konfliktu



gdy do jednego dobra pretenduje więcej niż

jedna osoba; niesprawiedliwy podział
wynagrodzeń



współzależność działań w organizacji –

działania jednego zależą od kogoś innego



mnogość celów – zbyt dużo zadań do

wykonania i nie wiadomo od którego zacząć

Document Outline