Proces motywacyjny i jego struktura

• Środki motywacyjne – to narzędzia i

instrumenty, dzięki którym można
realizować proces motywowania

– Środki przymusu – zakładają

podporządkowanie zachowań
pracowniczych interesom i woli
motywującego

• Opiera się na strachu i karach
• Przybierają formę rozkazu, nakazu, zakazu,

polecenia,

• Oddziaływując przez środki zachęty

należy pamiętać:

– O wartości nagrody decyduje jej

wielkość i jakość

– Wartość nagród zależy od pracowników

• Pieniądze, pochwała, brak przymusu i

dyscypliny

– Należy dążyć do zrozumienia, jakie

wartości są osiągalne przez nagrody

Teorie potrzeb

• Potrzeby związane z procesem pracy,

typem zadań i treścią pracy:

– potrzeba identyfikacji- wyraża się w

chęci angażowania się w proces i
realizację zadań,

– potrzeba rozwoju (doskonalenia się)-

wyraża się w dążeniu do wykorzystania
w pracy kwalifikacji i umiejętności oraz
dalszego ich doskonalenia,

• potrzeba osiągnięć- wyraża się w stawianiu

sobie coraz ambitniejszych celów i
osiąganiu coraz lepszych rezultatów,

– potrzeba zmiany- wyraża się w chęci robienia

czegoś nowego lub w nowy sposób,
przełamując rutynę, nudę, szablon,

– potrzeba niezależności- wyraża się w dążeniu

do samodzielności w wykonywaniu zadań
(samodzielność myślenia i decydowania) i
potwierdzania w pracy swojej przydatności i
wartości.

• Potrzeby związane z przynależnością do

zespołu:

– potrzeba integracji- chęć przynależenia do grupy,

poszukiwanie wspólnoty,

– potrzeba kontaktów- wyraża się w chęci

nawiązywania i podtrzymywania więzi
towarzyskich, możliwości wymiany doświadczeń,
poglądów,

– potrzeba uczestnictwa- chęć czynnego

uczestnictwa w zebraniach, współdecydowania o
losach organizacji (partycypacja pracowników w
budowaniu kultury organizacyjnej),

• Potrzeby związane z procesem kierowania:

– potrzeba rzetelnej oceny- oczekiwanie na

obiektywną, sprawiedliwą i uzasadnioną ocenę

ze strony przełożonego,

– potrzeba wysłuchania- chęć wypowiedzenia

własnych sądów w sprawach pracy, realizacji

zadań, rozwiązywania problemów,

– potrzeba uznania i awansu- oczekiwanie na

docenienie przez kierownictwo własnych

starań i osiągnięć, poczucie własnej wartości

na zajmowanym stanowisku oraz poczucie

szacunku i poważania w pracy,

– potrzeba wsparcia emocjonalnego-

oczekiwanie solidarności, wsparcia
koleżeńskiego w sytuacjach trudnych,

– potrzeba oceny społecznej- docenianie

roli opinii społecznej, akceptacji
własnego postępowania przez grupę,

– potrzeba dominowania- dążenie do

kierowania innymi, organizowania,
kontrolowania pracy,

TEORIE WZMOCNIENIA

(modyfikacji zachowań)

MODYFIKOWANIE ZACHOWAŃ PRACOWNICZYCH
• RÓŻNICOWANIE NAGRADZANIA – nie nagradzaj

wszystkich jednakowo.

• BRAK REAKCJI może również modyfikować

zachowania (brak pochwały = kara).

• INFORMOWANIE – ustalenie normy efektywności

pozwala pracownikowi zrozumieć, co powinien

zrobić, aby otrzymać nagrodę.

• WSKAZYWANIE NIEPOŻĄDANYCH DZIAŁAŃ –

pracownik musi być informowany o tym, co robi

źle, by mógł zweryfikować własne działania.

• INDYWIDUALNY CHARAKTER KARANIA – nie

należy udzielać kary w obecności innych.

Publiczna nagana jest upokorzeniem.

• ZASADA SPRAWIEDLIWOŚCI –

niedostateczne lub nadmierne nagradzanie

zmniejsza wzmacniający efekt nagród.

• POSZERZANIE ZAKRESU DZIAŁAŃ

PRACOWNIKA – wykonywanie zadań

wymagających większej odpowiedzialności

może mieć samo w sobie wartość

nagradzającą.

Teorie procesu (oczekiwań)

•

Strategia działania motywacyjnego lidera:

–

ustalić, jakie nagrody są cenione przez podwładnych.

–

wyznaczyć pożądany poziom efektywności (ustalić z

podwładnymi, co muszą zrobić, aby osiągnąć nagrodę).

–

zapewnić realność ustalonego poziomu efektywności

(jeśli pracownicy uznają, że stawiany przed nimi cel jest

zbyt trudny do osiągnięcia, ich motywacja będzie niska).

– Powiązać nagrody z wynikami pracy

–

analizować czynniki, które mogłyby przeciwdziałać

skuteczności nagrody,

– Zapewnic odpowiedni system nagród

Płaca jako system motywacji

•

Zasada „proporcjonalności przyrostu”:

nie każdy przyrost wynagrodzenia

pobudza motywację. Przyrost zbyt mały

nie tylko nie wzmaga motywacji, ale może

ją osłabić.

•

Zasada „wielkości oczekiwanej”:

przyrost

wynagrodzenia musi odpowiadać

wielkości oczekiwanej albo ją

przekraczać. Przyrost poniżej tej

wielkości obniża motywację (poczucie

doznanego zawodu).

• Zasada „psychologicznej

odległości”:

wpływ wynagrodzenia

na wyniki pracy jest tym mniejszy,
im większy jest odstęp czasowy
między wykonaniem zadania a
uzyskaną zapłatą. Jeśli nagroda
nastąpi bezpośrednio po określonym
zadaniu, zostanie ona wzmocniona i
pojawi się tendencja do powtórzenia
tego zachowania.

Kształotwanie wewnętrznej

struktury płac (Borkowska)

• Struktura płac powinna być przejrzysta

– Prosta i zrozumiała
– Nie może być zbyt dużej liczby skladników

wynagorzedzeń

• Każdy skladnik powinien służyć

realizacji określonego celu

• Należy zadbac o scisłość powiązań

kazdego skladnika płac z pracą i
efektami

Uproszczona struktura płac

• Majace związek z wykonwana pracą

– Płaca zasadnicza

– Premia, nagroda powiązana z efektami pracy

• Gwarantowane kodeksem pracy

– Dodatkowe wynagrodzenia za prace w porze nocnej

– Dodatkowe wynagorzenia za pracę w godzinach

nadliczbowych

– Wynagrodzenie za postój niezawiniony

– Odprawa emerytalno-rentowa

• Majaca związek ze specyfiką firmy

– Nagroda jubileuszowa

– Dodatkowe wynagrodzenie za tytuł mistrza

Document Outline