ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI W
ORGANIZACJI
Opracowali:
Dorota
Brańka
Anna Duda
Wiesław Gul
ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI W
ORGANIZACJI
Opracowali:
Dorota
Brańka
Anna Duda
Wiesław Gul
ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI W
ORGANIZACJI
HISTORIA
(POCZĄTKI)
1. 1973R., P. McClelland
opublikował artykuł „Badać
raczej kompetencje niż
inteligencję”
2.
1982R., R. Boyatzis
opublikował książ kę
„ Kompletny manager. Model
efektywnego działania.”
3.
1992R., R. Boyatzis
opublikowaŁ pracę, „ Tworzenie,
Budowanie Kompetencji,
Efektywne Wykorzystanie
( jakiegoś) talentu.”
ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI W
ORGANIZACJI
DEFINICJE KOMPETENCJI:
Kompetencje – pojęcie szersze od kwalifikacji,
obejmujące ogół trwałych właściwości człowieka,
tworzących związek przyczynowo-skutkowy z
osiąganymi przez niego wysokimi lub
ponadprzeciętnymi efektami pracy, które mają
wymiar uniwersalny.
Dwa znaczenia terminu „ kompetencja”
( competency i competence) stosowane są często
zamiennie, co może prowadzić do nieporozumień.
Różnica:
- Kompetencje „ miękkie” ( competency) – dotyczy
osób o tych wymiarach zachowań, które leżą u
podstaw kompetentnego działania. (prawo jazdy….),
- Kompetencje twarde ( cxompetence) – pojęcie
związane z pracą, odnoszące się do tych obszarów
pracy, w których osoba jest kompetentna, czyli
spełnia oczekiwania, co do efektów pracy.
(zarządzania pracownikami, komunikacji,
nawiązywania kontaktu z klientami).
ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI W
ORGANIZACJI
Model kompetencji:
doświadcze
nie
postawa
umiejętności
ćwiczyć
kształtować
wiedza
dostarcz
ać
ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI W
ORGANIZACJI
GRUPY KOMPETENCJI
Z punktu widzenia typologii kompetencji można
wyróżnić szereg grup kompetencji takich jak:
- UZDOLNIENIA: kładą nacisk na potencjał
rozwojowy pracowników; zyskują na znaczeniu
przede wszystkim w organizacjach nastawionych na
zmiany, dotyczą kondycji kapitału ludzkiego firmy w
przyszłości np. uzdolnienia werbalne, fizyczne,
biznesowe;
- UMIEJĘTNOŚCI: oznaczają faktyczne znawstwo
konkretnych zagadnień i biegłości w wykonywaniu
zadań z nimi związanych np. myślenie logiczne,
umiejętności pracy w zespole, zaangażowanie;
-WIEDZA: ta grupa kompetencji odnosi się do
znajomości zagadnień występujących w ramach
stanowiska, organizacji, zawodu np. wiedza z
zakresu HR, wiedza z zakresu księgowości,
znajomość zagadnień Call Centem;
ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI W
ORGANIZACJI
- KOMPETENCJE FIZYCZNE: dotyczą fizycznych
wymogów stanowiska np. wytrwałość fizyczna,
koncentracja, wytrzymałość psychiczna;
-STYLE: odnoszą się do tego JAK, a nie CZY
pracownik osiąga stawiane mu cele np. delegowanie
uprawnień;
-OSOBOWOŚCI: to grupa kompetencji związanych z
indywidualnymi cechami psychicznymi człowieka np.
pewność siebie;
- ZAINTERESOWANIA: oznaczają preferencje
pracowników dotyczące typu realizowanych przez
nich zadań, środowiska pracy;
ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI W
ORGANIZACJI
ORGANIZACJA:
- Organizacja (gr. - uporządkowanie) to
celowa grupa społeczna, która funkcjonuje
według pewnych reguł i zasad,
współpracująca ze sobą - by osiągnąć
określony cel. Istotą organizacji jest
świadomość zasad, reguł, misji, celów oraz
synergia (dopasowanie, wspomaganie
działań innych).
Według Kotarbińskiego organizacja to:
„Takie współdziałanie części, które przyczynia
się do powodzenia całości”.
Najważniejsze aspekty organizacji:
• władza
• informacja
• kooperacja
ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI W
ORGANIZACJI
ZARZĄDZANIE
Zarządzanie to świadome i ciągłe kształtowanie
organizacji. To proces planowania, organizowania,
przewodzenia i kontrolowania pracy członków
organizacji oraz wykorzystywanie wszystkich
dostępnych zasobów organizacji do osiągnięcia
stojących przed nią celów.
Kompetencja w zakresie wykonywanej pracy to
zespół cech danej osoby, na który składają się
charakterystyczne dla tej osoby elementy, takie jak
motywacja, cechy osobowości, umiejętności,
samoocena związana z funkcjonowaniem w grupie
oraz wiedza, którą ta osoba sobie przyswoiła i którą
się posługuje.
Zarządzanie kompetencjami reprezentuje jeden z
najnowszych nurtów zarządzania zasobami ludzkimi
a jest sposobem prowadzenia polityki personalnej w
firmie w przypadku, którego pojęcie kompetencji
staje się głównym ogniwem łączącym działania z
zakresu rekrutacji, selekcji, ścieżki kariery, ocen
pracowników, szkoleń czy systemów motywacyjnych.
Zarządzanie kompetencjami jest to działalność
praktyczna, zorientowana na osiąganie założonych
celów.
ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI W
ORGANIZACJI
Cele polityki zarządzania
kompetencjami
Celem polityki zarządzania kompetencjami jest
zaprojektowanie całości procesów tzw. „czynników
miękkich”, dotyczących kompetencji jakie posiadają
pracownicy, zespół menedżerów i cała organizacja
firmy na rynku.
Do tego celu wykorzystywane jest:
• projektowania szkoleń
• ewaluacji efektywności szkoleń
• projektowania indywidualnych ścieżek rozwoju
pracowników
• rekrutacji i selekcji
• okresowej oceny dokonywanych postępów
• szerzej: zarządzania potencjałem społecznym
organizacji
ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI W
ORGANIZACJI
Podstawą kompetencji jest wiedza, i to wiedza rozważana
na trzech poziomach:
• wiedzy w potocznym rozumieniu (wiedza deklaratywna
– wiem co),
• umiejętności (wiedza proceduralna – wiem jak i
potrafię),
• postawy (chcę i jestem gotów wykorzystać swą
wiedzę).
ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI W
ORGANIZACJI
Rodzaje kompetencji
Ze względu na tworzenie i utrzymywanie
przewagi konkurencyjnej można wymienić
najważniejsze
rodzaje kompetencji (Fahey, 1999). Są nimi te,
które polegają na szybszym lub lepszym:
• wprowadzaniu produktów na rynek;
• antycypowaniu i wykorzystywaniu sposobności
(szans) powstających w otoczeniu;
• rozwiązywaniu w sposób unikalny problemów
konsumentów;
• zatrudnianiu, utrzymywaniu najlepszych
pracowników, rozwijaniu ich kwalifikacji i
wykorzystywaniu ich doświadczenia;
• tworzeniu, rozwijaniu relacji z partnerami, z
którymi organizacja tworzy alianse.
ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI W
ORGANIZACJI
KOMPETENCJE OGÓLNE I SZCZEGÓŁOWE wg M.
Armstrong
Kompetencje ogólne – wymagane od wszystkich,
którzy wykonują dany zawód (np. lekarze, prawnicy)
lub od wszystkich pracujących na podobnych
stanowiskach (np. pracownicy działu sprzedaży,
menedżerowie).
Kompetencje szczegółowe – odróżniające konkretne
stanowisko pracy lub konkretną rolę organizacyjną od
innych.
ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI W
ORGANIZACJI
KOMPETENCJE PROGOWE I DOTYCZĄCE
DZIAŁANIA
Kompetencje progowe – pozwalające na
podstawowe spełnianie wymagań danego
stanowiska.
Kompetencje dotyczące działania –
umożliwiające podział pracowników na osoby lepiej
i gorzej wykonujące swe zadania.
KOMPETENCJE RÓŻNICUJĄCE
Kompetencje różnicujące określają cechy
behawioralne widoczne u osób uzyskujących dobre
wyniki, a nieobecne u osób mniej skutecznych w
działaniu.
ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI W
ORGANIZACJI
Kluczowe Kompetencje
Aby ocenić siebie samego i konkurenta, należy
umieć zidentyfikować tzw. kluczowe kompetencje.
Są to te kompetencje, które umożliwiają osiągnięcie
przewagi konkurencyjnej. Tak, więc obok kryterium
unikalności pojawia się następne: wartość
kompetencji oceniana ze względu na przydatność do
konkurowania, do których zaliczamy kompetencje
kluczowe.
Kluczowe kompetencje (core competence ) są
"zbiorem różnorodnych umiejętności, wprawy i
komplementarnych zasobów, które tworzą podstawę
umożliwiającą firmie konkurowanie i osiąganie
przewagi w konkretnym biznesie" Są one
"specyficznymi, namacalnymi i nienamacalnymi
(widzialnymi i niewidzialnymi) zasobami będącymi
zintegrowanymi zbiorami, które łączą jednostki i
grupy ludzi, umożliwiając im realizowanie
odpowiednich działań
ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI W
ORGANIZACJI
Typowymi kluczowymi
kompetencjami są:
l) unikalność;
2) trwałość, decydująca o trudnościach w jej
imitowaniu;
3) zdolność uzgadniania z konsumentami
rodzajów funkcjonalności produktów
i usług;
4) zdolność pozyskiwania wiedzy istotnej dla
tworzenia przewagi konkurencyjnej;
5) generowanie różnorodności
wykorzystywanej w produktach i (lub)
procesach
ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI W
ORGANIZACJI
Problemy
Problemem jest sama identyfikacja
kluczowych kompetencji. Najczęściej
identyfikacji dokonuje firma w wyniku
samooceny, która nie uwzględnia porównania z
konkurentami. Ma, więc ona charakter
subiektywny i może się okazać mało
wartościowa dla uzyskania i utrzymania
przewagi konkurencyjnej.
ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI W
ORGANIZACJI
Kolejna trudność wiąże się z ustalaniem
zakresu kluczowych kompetencji. Na
przykład w literaturze często podaje się, że
Honda ma wysokie kompetencje w
dziedzinie silników. Co jednak zawiera
pojęcie "kompetencje", rozumiane tu raczej
jako doświadczenie?
Doświadczenie to może dotyczyć
projektowania, technologii stosowanej w
produkcji, doboru wyposażenia służącego
produkcji,
l) umożliwiają szeroki dostęp do rynków;
2) pozwalają na uzyskiwanie przez
konsumentów oczekiwanych przez nich
korzyści ze stosowania produktu;
3) są trudne do imitacji przez
konkurentów.
ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI W
ORGANIZACJI
Strategiczne kluczowe
kompetencje
Strategiczne kluczowe kompetencje to
kompozycja kompetencji niezbędna do tego,
aby organizacja w przyszłości utrzymała swoje
rynki i zdobyła nowe.
Wymaga to wzmacniania niektórych
dotychczasowych kompetencji, rezygnowania
z innych oraz tworzenia nowych. Wymaga też
istnienia odpowiednich relacji między
dotychczasowymi kompetencjami a
strategicznymi intencjami, dzięki czemu
strategia może być oparta nie na pierwotnych,
lecz na użytecznych w przyszłości
kompetencjach.
ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI W
ORGANIZACJI
Dlaczego nowoczesne
firmy wprowadzają
systemy zarządzania
oparte na
kompetencjami?
Dla coraz większej liczby firm pracownik sam w
sobie nie jest już kapitałem, tak jak sam fakt
zatrudniania pracowników nie jest traktowany
jako gwarancja sukcesu firmy ( organizacji).
Dopiero zdolności, doświadczenia, wiedza,
umiejętności, jakie posiadają pracownicy, mogą
prowadzić firmę do realizacji jej strategii,
zaspokojenia potrzeb klientów.
Kompetencje pracowników są najcenniejszym
kapitałem, jakim dysponuje przedsiębiorstwo.
ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI W
ORGANIZACJI
KIEDY WARTO
STOSOWAĆ SYSTEMY
OPARTE NA
KOMPETENCJACH?
Systemy zarządzania oparte na kompetencjach warto
stosować, gdy:
• firma napotyka trudności w pozyskaniu „ dobrych
„ pracowników,
• istnieje potrzeba znalezienia bodźców motywujących
pracowników do zdobywania przyszłościowych
umiejętności,
• istnieje konieczność uzasadnienia wysokości
wynagrodzeń kadry wybijających się specjalistów –
ekspertów,
• w firmie pojawia się konieczność uelastycznienia
procesów zarządzania,
• można łatwo określić kompetencje potrzebne do
osiągnięcia określonych wyników firmy,
• reputacja firmy zależy od profesjonalizmu jej
pracowników.
ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI W
ORGANIZACJI
JAK ZBUDOWAĆ SYSTEM
ZARZĄDZANIA
KOMPETENCJAMI
PROBLEMY Z ICH
WDRAŻANIEM.
Tworzenie systemu obejmuje następujące
prace:
•identyfikację obszarów strategicznie istotnych
dla sukcesu organizacji,
•definiowanie wyłonionych kompetencji wraz z
opisami zachowań ilustrujących poszczególne
kompetencje,
•budowę profili kompetencyjnych,
•połączenie profili w jeden spójny system,
•opracowanie narzędzi, kwestionariuszy,
procedur itd.
ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI W
ORGANIZACJI
Ważne jest poświęcenie uwagi obecnym
i przyszłym celom działania firmy, kierunkom
jej rozwoju oraz wymogom, jakie te kierunki
będą stawiać pracownikom firmy, gdyż
głównym problemem, z jakimi mogą zetknąć się
organizacje wdrażające system jest opór ze
strony pracowników menadżerów.
Wynika to z obawy przed nieznanymi
konsekwencjami firmie. Sposobem
przezwyciężenia tego oporu jest prowadzenie
kampanii informacyjnej dotyczącej korzyści
wynikających z wdrożenia systemu zarządzania
kompetencjami oraz włączenie pracowników
prace nad budową systemu.
ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI W
ORGANIZACJI
PROCEDURA
KONSTRUKCJI
DEFINICJI
KOMPETENCJI:
Etap I Formułowanie nazwy kompetencji
Cele etapu:
Identyfikacja kompetencji
Wskazówki:
Należy posługiwać się tzw. Językiem organizacji
Etap II Tworzenie ogólnej definicji kompetencji
Cele etapu: identyfikacja konkretnych zadań ( i celu
ich realizacji), w których niezbędne jest
wykorzystanie kompetencji
Wskazówki:
Dbanie by te same zadania nie pojawiły się w
definicjach więcej niż jednej kompetencji ( tj.
dotyczyć różnych zachowań)
ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI W
ORGANIZACJI
Etap III Uszczegółowienie definicji kompetencji
Cele etapu:
Wyznaczenie zachowań szczególnie cennych dla danej
kompetencji
Wskazówki:
Odpowiedź na pytanie, „ które zachowania są
konieczne, kluczowe do tego, aby dana kompetencja
była spełniona?”
Etap IV: Opisanie poziomów spełniania kompetencji
Cele etapu:
Opracowanie szczegółowych narzędzi do
wartościowania pracy i precyzyjniejszej oceny
kompetencji
Wskazówki:
Zastanowienie się, jakie zachowania są potrzebne do
skutecznego wykonywania pracy na danym stanowisku,
szczeblu hierarchii itd.
Etap V : Podanie przykładów zachowań negatywnych,
które pokazują, jakich zachowań organizacja nie może
tolerować
Cele etapu:
Wskazanie, jakie zachowania są szkodliwe i nie służą
rozwojowi firmy
Wskazówki:
Podanie konkretnych przykładów zachowań, jakie
przejawiają pracownicy nieposiadającej danej
kompetencji
ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI W
ORGANIZACJI
WDROŻENIE SYSTEMU
KOMPETENCJI A ZMIANY
W ORGANIZACJI
Wdrożenie systemu nie skazuje firmy na
długotrwałe i kosztowne procesy zmian, dotyczą
tylko wybranych elementów systemu zarządzania,
np.:
• rekrutacji i selekcji (zmiana wywiadu
rekrutacyjnego),
• oceny okresowej pracowników ( kompetencje jako
kryteria oceny),
• programów szkoleń ( opracowanie programów
rozwoju ),
• procesów adaptacji nowych pracowników
( zapoznanie nowych pracowników z zasadami
funkcjonowania systemu kompetencyjnego w firmie),
• coachingu ( zmiany kwestionariuszy
wspomagających menadżerów w procesach rozwoju
kompetencji).
ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI W
ORGANIZACJI
JAKĄ ROLĘ PEŁNIĄ
KOMPETENCJE W
STRATEGICZNYM ZZL?
Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi
polega na takim planowaniu, organizowaniu,
kierowaniu i kontrolowaniu zasobów ludzkich
firmy, które prowadzi do ich optymalnego
wykorzystania, i gwarantując jednocześnie
realizację założeń ogólnych firmy.
ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI W
ORGANIZACJI
JAK WYKORZYSTAĆ
KOMPETENCJE W
PRAKTYCE?
W praktyce rzadko można spotkać pełne
zintegrowane systemy zarządzania zasobami ludzkimi
oparte na kompetencjach. Wdrażanie poszczególnych
narzędzi powinno być rozłożone w czasie w taki
sposób, aby w pierwszej kolejności zapoznać
pracowników ideą kompetencji, a następnie w
odpowiednich momentach wprowadzać poszczególne
narzędzia zarządzania bazujące na znanych już
pracownikom profilach kompetencyjnych. Pamiętać
należy, iż ostatecznym celem jest zbudowanie
pełnego, zintegrowanego systemu zasobami ludzkimi.
Podstawowym zadaniem systemów
szkoleń po wdrożeniu systemu
kompetencyjnego jest dostosowanie do potrzeb
organizacji poziomu kompetencji
poszczególnych pracowników ich grup.
Wdrożenie odpowiednio opracowanego
systemu kompetencyjnego powinno pomóc nie
tylko w identyfikacji potrzeb szkoleniowych,
ale także w przygotowaniu szkoleń i ocenie
skuteczności.
ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI W
ORGANIZACJI
ANALIZA WYMAGAŃ
KOMPETENCYJNYCH
STANOWISK PRACY
Definicja kompetencji niezbędnych na danym
stanowisku może być oparta o:
• dotychczasowe doświadczenia osób
wykonujących pracę na takim lub podobnym
stanowisku;
• wiedzę dotycząca celu biznesowego
realizowanego przez dane stanowisko w
organizacji;
• dokładny opis zadań wykonywanych na danym
stanowisku przygotowany przez menedżera lub
dział HR
ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI W
ORGANIZACJI
Przygotowanie opisu stanowiska
obejmującego jedynie kompetencje twarde jest
prostsze (posiadanie odpowiedniego poziomu
wiedzy na dany temat, prawo jazdy kategorii B), a
ich posiadanie przez kandydata na stanowisko jest
łatwiej sprawdzalne (dyplomy, certyfikaty, testy
wiedzy).
Co równie ważne, dużo łatwiej uzupełnić
braki posiadane przez kandydata w tym zakresie
poprzez szkolenia wewnątrz firmy.
Jeśli chodzi o określanie potrzebnych na
danym stanowisku kompetencji miękkich, sprawa
nie jest już tak prosta. Oczywiście najlepiej
postawić bardzo wysokie wymagania i szukać osób
łatwo nawiązujących kontakty, komunikatywnych,
dokładnych i cierpliwych, łatwo dopasujących się
do środowiska pracy, szybko uczących się i
przestrzegających istniejących standardów i
procedur, a przy tym kreatywnych i samodzielnych.
ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI W
ORGANIZACJI
Co w takim razie zrobić, aby
zatrudnić właśnie tę
właściwą osobę o
właściwych kompetencjach,
dopasowanych do
stanowiska pracy?
Istnieje możliwość szybkiego przygotowania
wymagań, co do predyspozycji
osobowościowych potrzebnych do
najlepszego wykonywania obowiązków na
danym stanowisku.
ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI W
ORGANIZACJI
Korzyści z zatrudniania osób o
predyspozycjach osobowościowych
dopasowanych do stanowiska pracy:
- pracownicy mają wysoką motywację do pracy,
gdyż zachowują się w naturalny dla nich sposób
- są bardziej efektywni, ponieważ wykonanie
zadań zabiera im mniej czasu i energii
bardzo prawdopodobna jest satysfakcja
szefa/przełożonego/działu HR, ponieważ stawia
się pracownikom oczekiwania możliwe do
realizacji (np.: przestajemy szukać osób
jednocześnie systematycznych i bardzo
elastycznych)
- obowiązki są wykonywane tak, jak tego
oczekiwano, a nawet lepiej
- wykorzystujemy mocne strony naszych
pracowników, a tylko skupienie się na nich
pozwala uzyskiwać wyniki ponadprzeciętne
- wykorzystujemy potencjał płynący z
różnorodności
ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI W
ORGANIZACJI
Najważniejszymi
efektami prac będzie:
• Opracowanie profili kompetencji
stanowiskowych zbieżnych z wyróżnionymi
kompetencjami w skali całej firmy, wraz z
definicjami i miarami kompetencji,
• Określenie aktualnego i pożądanego poziomu
posiadanych kompetencji dla każdego stanowiska
(pracownika) objętego projektem,
• Określenie zbioru miar służących do
diagnozowania postępu w zakresie rozwoju
kompetencji,
• Określenie szczegółowych wytycznych w
zakresach:
• Procedury rekrutacji i selekcji,
• Szkoleń adaptacyjnych,
• Rozwoju kompetencji pracowników
(szkoleń zawodowych, własnych zamierzeń
rozwojowych pracowników),
• Systemu ocen dokonywanych postępów
przez pracowników,
• Systemu miar postępu w skali całej firmy,
ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI W
ORGANIZACJI
• Pobudzenie aktywności pracowników w zakresie
samodzielnego zdobywania kompetencji,
• Stworzenie jasnych wymogów wobec
pracowników w zakresie oczekiwań organizacji
wobec rozwoju kompetencji pracowników,
• Stworzenie miar efektywności szkoleń, procesu
rekrutacji,
• „Sprzęgnięcie” aktywności pracowników z
celami strategicznymi firmy,
• Zapewnienie odpowiedniej „jakości”
kompetencji pracowników w skali całej organizacji,
ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI W
ORGANIZACJI
Kompetencje, a ekologia.
W kształtowaniu kompetencji
ekologicznych decydującą rolę odgrywa wiedza
posiadana i rozwijana " przez organizację.
Kompetencje ekologiczne stanowią ważny element
systemu uczenia się organizacji". Powstają w wielu
obszarach oraz na różnych poziomach.
Kompetencjami w organizacji należy zarządzać".
Ranga kompetencji ekologicznych w
zbiorze kompetencji firmy zwiększa się. Stanowią
one istotny element jej potencjału strategicznego.
Strategiczny potencjał ekologiczny firmy powinien
zagwarantować, również w przyszłości,
skuteczność ekologiczną przedsiębiorstwa
ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI W
ORGANIZACJI
Kluczowe kompetencje, a
ekologia.
Kluczowe kompetencje w obszarze ekologii
powinny odznaczać się następującymi cechami:
• zapewniać potencjalny dostęp do wielu rynków,
m.in. takich, na których obowiązują zaostrzone
normy ekologiczne w stosunku do procesów i
wyrobów;
• wnosić istotny wkład do postrzeganych przez
konsumenta korzyści z użytkowania bądź
dysponowania produktem finalnym, mającym cechy
ekoproduktu (ekokonsumenci, tzw. zieloni
konsumenci);
• stwarzać trudność imitacji kluczowej kompetencji
przez konkurentów.
ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI W
ORGANIZACJI
Najważniejszy element
kompetencji
ekologicznych.
Elementem kompetencji ekologicznych jest
umiejętność wkomponowania wymogów jakości
ekologicznej do poszczególnych etapów
zarządzania strategicznego - od misji firmy, analizy
strategicznej, poprzez wybór opcji strategicznej, aż
do wdrożenia strategii i strategicznego
controllingu.
ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI W
ORGANIZACJI
Budowa umiejętności
ekologicznych.
Umiejętności ekologiczne budowane są w
wielu ważnych obszarach, a mianowicie:
• projektowania i wykorzystywania systemów
zarządzania środowiskowego oraz systemów
zintegrowanych,
• projektowanie ekologicznych wyrobów oraz
ekologicznych technologii procesów,
• procesów logistycznych, logistycznych tym
stosunków z dostawcami w kontekście współpracy w
utrzymaniu przyjętych standardów ekologicznych
stosowanych surowców i materiałów,
• finansowania przedsięwzięć proekologicznych
proekologicznych i czynników tworzących wartość
firmy,
ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI W
ORGANIZACJI
• współpracy i konkurowania z organizacjami
ekologicznymi instytucjami naukowo-badawczymi,
• aktywne podejście do ryzyka i ubezpieczenia się
od ryzyka ekologicznego,
• tworzenie wizerunku ekologicznego firmy i
współpracy z organizacjami ekologicznymi,
• ciągłego uczenia się oraz korzystania z
doświadczeń własnych i innych firm.
ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI W
ORGANIZACJI
Korzyści z wdrożenia systemu
zarządzania kompetencjami do
organizacji.
Korzyści:
•Zwrócenie uwagi na biznesowy charakter
zarządzania zasobami ludzkimi,
•Możliwość zintegrowania narzędzi zarządzania
zasobami ludzkimi poprzez oparcie ich na tych
samych zasadach i kryteriach – kompetencjach,
•Szansa oceny jakości zasobów ludzkich firmy,
poprzez pryzmat posiadanych przez pracowników
kompetencji,
•Zdolność firmy do elastycznego reagowania na
wymagania rynkowe,
•Usprawnianie podejmowania decyzji w obszarze
zarządzania zasobami ludzkimi, poprzez oparcie
ich na zasadach biznesowych.
ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI W
ORGANIZACJI
MITY
Mit I. Zarządzanie oparte na kompetencjach
jest obowiązkiem każdej nowoczesnej firmy.
Tymczasem o wprowadzeniu tego sytemu powinna
decydować rzetelna analiza uwarunkowań
konkretnego przedsię biorstwa.
Mit II. Wiedza dotycząca zarządzania
kompetencjami jest wiedzą nie mal tajemną;
zwykły pracownik jest w stanie jedynie przyjąć
do wiado mości ustalenia specjalistów. Takie
podejście przekreśla wartość całego systemu; to
właśnie bezpośrednio zainteresowani powinni
odgrywać kluczową rolę w identyfikowaniu i
doskonaleniu kompetencji.
ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI W
ORGANIZACJI
Mit III. System zarządzania kompetencjami
można wprowadzić niemal z dnia na dzień i
natychmiast zacząć korzystać z jego efektów.
Doświadczenie wskazuje natomiast, że zwykle
prace przygotowawcze zajmują przynajmniej kilka
miesięcy, a efekty podjętych działań są w pełni
widoczne dopiero po paroletnim okresie
funkcjonowania systemu.
Mit IV. Opracowanie systemu zarządzania
kompetencjami jest proce sem jednorazowym;
zidentyfikowanie kompetencji, dokonanie ich
opi sów, określenie poziomów itp. oznaczają
koniec prac związanych z tym zagadnieniem.
Taki sposób myślenia trudno określić inaczej, niż
jako całkowite nieporozumienie; systemy
kompetencyjne wprawdzie są po to, aby firma
mogła elastycznie reagować na zmiany,
konieczności nieustannego monitorowania i
modyfikowania systemu nie da się jednak uniknąć.
ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI W
ORGANIZACJI
Bibliografia:
1. Kazimierz Zimniewicz „ Podstawy zarządzania”,
Poznań 1997r.
2. Małgorzata Kossowska, Iwona Sołtysińska „ Szkolenia
pracowników pracowników rozwój organizacji.”,
Szkolenia, Oficyna ekonomiczna, Kraków 2002r.
3. Michale Armstrong „ Zarządzanie Zasobami
Ludzkimi.”, Wydanie III poszerzone, Oficyna
ekonomiczna, Kraków 2005r.
4. Tomasz Rostowski, Anna Szczesna „ Nowoczesne
metody zarządzania zasobami ludzkimi.”, Pod redakcją
Tomasza Rostowskiego, Difin, Warszawa2004