KULTUROWE
UWARUNKOWANIA
ZARZĄDZANIA
KULTUROWE
UWARUNKOWANIA
ZARZĄDZANIA
Kultura organizacyjna
Kultura organizacyjna
• Greet Hofstade
–
„zbiorowe zaprogramowanie umysłu, odróżniające
członków jednej organizacji od członków innej
organizacji”
• Edgar Schein
–
„zespół rozsądnych reguł postępowania,
odkrytych, ustanowionych i rozwiniętych przez
grupę służącą do zmagania się z problemem
wewnętrznej integracji i zewnętrznego
dostosowania, które dzięki wystarczająco dobremu
działaniu wytyczają nowym członkom sposób
myślenia i odczuwania w aspekcie wspomnianych
problemów”
•Mariusz Kolczyński i Janusz Sztumski
–
„relatywnie wyodrębniony z otoczenia system
społeczny, utworzony dla realizowania określonych
misji, wartości i celów, posiadający wewnętrzną
strukturę łączącą w funkcjonalną całość elementy
składowe”
Charles Hampden-Turner,
Alfons Trompenaars
Traktują kulturę organizacyjną jako wynik
kultury narodowej.
Zakładają, że każda organizacja musi
uwzględnić siedem podstawowych procesów
wartościowania, rozstrzygnąć siedem
konfliktów wartości, np.: uniwersalizm –
partykularyzm, indywidualizm – kolektywizm,
równość – hierarchia.
Menedżerowie z jednego kraju, zgodnie z
tymi założeniami, preferują te same
wartości, dokonują podobnych wyborów, co
skutkuje tym samym typem kultur
organizacyjnych.
Siedem wymiarów, które
stanowią kryteria podziału
kultur
uniwersalizm i partykularyzm,
indywidualizm i kolektywizm,
emocjonalność i powściągliwość,
kultury wycinkowe i kultury całościowe,
status osiągnięty i status przypisany,
synchroniczność i sekwencyjność,
wewnątrzsterowność i zewnątrzsterowność
Uniwersalizm a
partykularyzm
Uniwersalizm
Działanie zgodnie z zasadami, ma z natury
rzeczy charakter abstrakcyjny: człowiek nie
dostosowuje działania do specyficznej
sytuacji, ale postępuje zgodnie z ogólnie
przyjętą zasadą. Wszyscy są równi wobec
zasad i siebie nawzajem, powinni zatem być
traktowani identycznie i bez wyjątków
(oprócz osób nie należących do tej kultury).
Partykularyzm
Człowiek nie jest anonimowy, jest w jakiś
sposób ważny i wyjątkowy, więc nie
oglądając się na zasady musimy albo
popierać i chronić albo stronić od danej
osoby.
W obydwu kulturach panuje
przekonanie, że tym drugim nie
można ufać.
Uniwersalista powie: „nie można
im ufać, bo zawsze pomogą
swym przyjaciołom”,
Partykularysta powie „nie można
im ufać, bo nawet przyjaciołom
nie pomogą”.
Rozpoznawanie różnic
Uniwersalizm
Partykularyzm
1. Skupianie się bardziej
na zasadach niż na
stosunkach
międzyludzkich
1. Skupianie się bardziej
na stosunkach
międzyludzkich niż na
zasadach
2. Skłonność do
przygotowania
oficjalnych umów
2. Skłonność do
modyfikowania
oficjalnych umów
3. Osoba godna zaufania
to taka, która
respektuje dane słowo
albo zawarty kontrakt
3. Osoba godna zaufania
to taka, która
respektuje zmieniające
się okoliczności
4. Istnieje tylko jedna
rzeczywistość- ta, którą
uzgodniono w umowie
4. Istnieje kilka
perspektyw
rzeczywistości, innych
dla każdej strony
umowy
5. Umowa to umowa
5. Najważniejsze są
stosunki międzyludzkie
Wskazówki dotyczące prowadzenia
interesów
Interesy z uniwersalistami
(wskazówki dla
partykularystów)
Interesy z
partykularystami
(wskazówki dla
uniwersalistów)
1. Należy być
przygotowanym na
racjonalne i fachowe
argumenty oraz
prezentacje, które mają
wymusić wyrażenie
zgody
1. Należy być
przygotowanym na
różne opinie i uwagi
niezwiązane z tematem i
zdające się prowadzić
donikąd
2. Nie należy uważać
bezosobowych,
konkretnych postaw
typu „przejdźmy do
rzeczy” za niegrzeczne
2. Nie należy uważać czasu
poświęconego na
osobiste rozmowy
mające na celu lepsze
poznanie się za czas
stracony
3. Wskazane jest
przygotowanie wspólnie
z prawnikiem
formalnych ram
przyszłej współpracy
3. Wskazane jest
szczegółowe
przeanalizowanie, jak
partner może odebrać
nasze prawne
zabezpieczenia
Wskazówki dla zarządzających i
zarządzanych
Uniwersalizm
Partykularyzm
1. Należy dążyć do
niezmienności i
jednolitych procedur
1. Dobrze jest budować
nieformalne sieci i
tworzyć prywatne
porozumienia
2. Dobrze jest opracować
formalne wzorce
prowadzenia
działalności
2. Należy próbować
nieformalnie zmieniać
przyjęte formalnie
wzorce prowadzenia
działalności
3. Modyfikowanie systemu
tak, żeby system
modyfikował wzajemne
relacje
3. Modyfikowanie
wzajemnych relacji tak,
żeby modyfikować
systemy
4. Sygnalizowanie zmian
publicznie
4. Wywieranie prywatnych
nacisków
5. Należy działać
sprawiedliwie, traktując
wszystkie podobne
przypadki w taki sam
sposób
5. Należy działać
sprawiedliwie, traktując
wszystkie przypadki w
zależności od ich
szczególnych cech
Indywidualizm a
kolektywizm
Indywidualizm
Często uważany za cechę
nowoczesnego społeczeństwa. Jest to
podejście bardziej „samolubne”, gdzie
jednostka jest odpowiedzialna sama
za siebie.
Kolektywizm
Kojarzy się ze społeczeństwem
bardziej tradycyjnym. Zadania i
decyzje są podejmowane grupowo.
Rozpoznawanie różnic
Indywidualizm
Kolektywizm
1. Częste używanie zaimka
„ja”
1. Częste używanie zaimka
„my”
2. Decyzje podejmowane
na miejscu przez
przedstawicieli
2. Decyzje przekazywanie
przez delegata
organizacjom
3. Ludzie samodzielnie
osiągają cele i ponoszą
osobistą
odpowiedzialność
3. Ludzie osiągają cele
grupowo, co zakłada
zbiorową
odpowiedzialność
4. Wakacje spędzane
parami, a nawet
samotnie
4. Wakacje w
zorganizowanych
grupach bądź w
szerszym gronie
rodzinnym
Wskazówki dotyczące prowadzenia interesów
Interesy z indywidualistami
(wskazówki dla
kolektywistów)
Interesy z kolektywistami
(wskazówki dla
indywidualistów)
1. Trzeba być przygotowanym
na szybkie decyzje i
niespodziewane oferty nie
konsultowane z centralą
1. Trzeba okazywać
cierpliwość podczas
konsultacji i dochodzenia
do jednomyślności
2. Negocjator może
podejmować zobowiązania
w imieniu tych, którzy go
delegowali, i bardzo
niechętnie wycofują się z
obietnic
2. Negocjator może zgodzić
się na cos tylko
tymczasowo i wycofać się z
obietnicy po konsultacji z
przełożonymi
3. Samodzielne załatwianie
interesów świadczy, że
dana osoba cieszy się
poważaniem w swojej
firmie
3. Prowadzenie interesów w
otoczeniu pomocników
oznacza, że ta osoba ma
wysoką pozycje w swoje
firmie
4.
Celem jest szybkie
sfinalizowanie transakcji
4.
Celem jest stworzenie
trwałych więzi
Wskazówki dla zarządzających i zarządzanych
Indywidualizm
Kolektywizm
1. Należy próbować
dostosować potrzeby
jednostek do potrzeb
organizacji
1. Dobrze jest starać się
łączyć osobowości z
autorytetami w grupie
2. Trzeba być
przygotowanym na duża
fluktuację kadr i
mobilność załogi
2. Wskazana dbałość o
małą fluktuację kadr i
mobilność załogi
3. Należy wyszukać
przodowników pracy,
rekordzistów i
kandydatów do
specjalnych wyróżnień
3. Należy chwalić całą
grupę i unikać
faworyzowania
jednostki
4. Zalecanie dawanie
ludziom swobody
wykazania się
indywidualną inicjatywą
4. Zalecane wyznaczenie
celów nadrzędnych,
które wszyscy mogą
osiągnąć
Emocjonalność a
powściągliwość
Kultury powściągliwe
Nie ujawniają swoich emocji, są one skryte i
skrupulatnie kontrolowane i tłumione. Nie są jednak
ludźmi zimnymi czy nieczułymi ani też emocjonalnie
zablokowanymi, a zakres ich emocji wynika często z
umowy społecznej. Zatem wielkie emocje jak radość
czy żal będą i tak wyraźnie zasygnalizowane. Ale
złość, zachwyt czy nadmierna uczciwość będą źle
postrzegane przez powściągliwych – jako oznaka
nieprofesjonalizmu.
Kultury emocjonalne
Ludzie chętnie okazują swoje uczucia, często bardzo
ekspresyjnie. W każdy możliwy sposób za pomocą
słów i gestów próbują dać szybko ujście wszelkim
narastającym emocjom. Dlatego wielkie emocje
muszą być manifestowane w bardzo widoczny sposób.
Rozpoznawanie różnic
Powściągliwość
Emocjonalność
1.
Ludzie nie ujawniają co
myślą albo co czują
1.
Ludzie ujawniają myśli i
uczucia werbalnie i
niewerbalnie
2.
W wyjątkowych
sytuacjach mogą
ujawnić napięcie
wyrazem twarzy lub
postawą
2.
Otwartość i wylewność
zmniejszają napięcie
3.
Stale tajone emocje od
czasu do czasu
wybuchają z całą siłą
3.
Emocje ujawniane są
łatwo, wylewnie,
gwałtownie i bez
zahamowań
4.
Podziwiane jest
zachowanie chłodne i
opanowane
4.
Podziwiane są
zachowania ożywione i
pełne ekspresji
5. Kontakt fizyczny,
gestykulacja albo
wyrazista mimika często
stanowią tabu
5.
Przyjęte jest dotykanie
się, gestykulowanie i
wyrazista mimika
6. Oświadczenia są
odczytywane
monotonnym głosem
6.
Oświadczenia są
wygłaszane potoczyście
i dramatycznie
Wskazówki dotyczące prowadzenia
interesów
Interesy z powściągliwymi
(wskazówki dla
impulsywnych)
Interesy z impulsywnymi
(wskazówki dla
powściągliwych)
1. Dobrze jest prosić o
przerwy podczas
spotkań i negocjacji dla
załagodzenia sporów i
zyskania chwili
wytchnienia
1. Nie wolno się dać zbić z
tropu, kiedy jest się
świadkiem histerii lub
scen; należy robić
przerwy na spokojne
reelekcje
2. Wszystko co się da
należy spisywać przed
spotkaniem
2. Dobrze jest reagować
serdecznie na wszelkie
przejawy dobrej woli
3. Brak wylewności nie
oznacza znudzenia ani
braku zainteresowania,
a jedynie niechęć do
odkrywania kart
3. Entuzjazm, gotowość do
przyznawania racji czy
gwałtowny sprzeciw nie
świadczą o podjęciu
decyzji
4.
Cale negocjacje skupiają
się na dyskutowanym
zagadnieniu, a nie na
osobach
4.
Całe negocjacje skupiają
się na osobach, a w
mniejszym stopniu na
dyskutowanym
zagadnieniu
Wskazówki dla zarządzających i
zarządzanych
Powściągliwość
Emocjonalność
1. Należy unikać
zachowania
serdecznego,
wylewnego, Jest to
odbierane jako brak
kontroli nad własnymi
emocjami
1. Należy unikać postawy
powściągliwej i
chłodnej. Będzie to
odebrane jako ocena
negatywna,
lekceważenie, niechęć i
dystansowanie się
2. Wcześniejsze dokładne
przygotowanie się
ułatwia trzymanie się
tematu, to znaczy
ułatwia dyskusję
2. Uświadomienie sobie,
kto w jakie
przedsięwzięcie
zainwestował swoją
prace energię
entuzjazm, ułatwia
zrozumienie
nieustępliwości tych
osób
3. Dobrze jest zwracać
uwagę na drobne oznaki
zadowolenia bądź
frustracji i pamiętać ze
są one niewspółmierne
od rzeczywiście
odczuwanych emocji
3. Wskazanie jest
tolerowanie
nieumiarkowania
emocjonalnego, nie
obrażanie się i nie
uleganie presji
emocjonalnej
Wycinkowość a
całościowość
Kultury wycinkowe
Stosunki zawodowe są odizolowane od innych
relacji. Dlatego zaciąganie opinii nawet od
podwładnych nie jest niczym nagannym ani źle
odbieranym, nie umniejsza to autorytetu szefa.
Istnieje kilka przestrzeni życiowych, w których
porusza się człowiek. Często znajomości są jednak
powierzchowne i dotyczą danego wycinka życia,
dlatego też ludzie będą mieli „płytkie” kontakty.
Sfera prywatna człowieka jest w tej kulturze
stosunkowo niewielka.
Kultury całościowe
Wszystkie przestrzenie życiowe maja tendencję do
przenikania się. Opinie np. szefa będą wiążące i
szanowane w każdym podjętym temacie, ponieważ
reputacja i autorytet przenika do wszystkich
przestrzeni. Przestrzeń prywatna jest obszerna, ale
bardzo trudno się do niej dostać, jednak gdy
dopuścimy kogoś do tejże przestrzeni to
pozostanie on w niej i nabywa prawo do
wkraczania do niemalże wszystkich jej segmentów.
Rozpoznawanie różnic
Zorientowani wycinkowo
Zorientowani całościowo
1.
Bezpośredni, konkretni;
nawiązywanie
stosunków służy
konkretnemu celowi
1.
Nieśpieszni, krążący
wokół tematu;
nawiązywanie stosunki
pozornie niezwiązane z
konkretną sprawą
2.
Precyzyjni,
bezceremonialni,
jednoznaczni i
zrozumiali
2.
Ogólnikowi, taktowni,
dwuznaczni
3.
Kierują się zasadami i
odznaczają się
niezłomną postawą
moralną niezależnie od
tego, do kogo się
zwracają
3.
Charakteryzuje ich
wysoki poziom
relatywizmu
moralnego; liczy się
osoba i kontekst
Wskazówki dotyczące prowadzenia
interesów
Interesy z zorientowanymi
wycinkowo
Interesy z zorientowanymi
całościowo
1. Dobrze jest poznać cele,
zasady i liczbowe
zamierzenia konkretnej
organizacji, z którą ma
się do czynienia
1. Dobrze jest poznać
historię i wizję
organizacji całościowej,
z którą ma się robić
interesy
2. Wskazana szybkość,
rzeczowość i
efektywność
2. Pośpiech nie jest
wskazany
3. Należy określać długość
spotkań, przerwy i
porządek dnia
3. Niech spotkanie toczy
się swoim tempem; od
czasu do czasu dobrze
jest przyspieszyć tempo
4. Lepiej nie posługiwać
się tytułami ani nie
zwracać uwagi na
umiejętności, które nie
są istotne dla
dyskutowanej kwestii
4. Dobrze jest pamiętać o
tytule rozmówcy, jego
wieku i koncesjach bez
względu na to, jakie
zagadnienie jest
omawiane
Status osiągnięty i
przypisany
Wszystkie społeczeństwa niektórym swym
członkom przyznają wyższy status,
sygnalizując tym samym, że należy
zwracać na te osoby większą uwagę oraz
na ich działania. Niektóre społeczności
przyznają status ludziom na podstawie ich
osiągnięć, a niektóre z uwagi na
przynależność klasową, wiek czy też
wykształcenie. Pierwszy rodzaj statutu
nazywamy statutem osiągniętym,
natomiast drugi, statutem przypisanym.
Status osiągnięty odnosi się do tego, co się
robi, natomiast status przypisany do tego
kim się jest.
Rozpoznawanie różnic
Tam, gdzie liczy się status
osiągnięty
Tam, gdzie liczy się status
przypisany
1.
Używa się tytułów
jedynie wtedy, gdy wiążą
się one z wiedzą
potrzebną przy
wykonywaniu danego
zadania.
1.
Tytułami posługuje się
na co dzień, szczególnie
dzięki temu łatwiej jest
określenie statusu w
organizacji
2.
Szacunek dla osób
stojących wyżej w
hierarchii wynika z tego,
jak efektywnie wykonują
swoją pracę i jak
przydaje się ich wiedza
2.
Szacunek dla osób
stojących wyżej w
hierarchii jest
postrzegany jako miara
oddania organizacji i
realizowanym przez nią
zadaniom
3.
Wśród wyższego
kierownictwa spotyka
się osoby w różnym
wieku i różnej płci, które
wykazały się
osiągnięciami w
konkretnej pracy
3.
Wśród wyższego
kierownictwa
przeważają mężczyźni w
średnim wieku,
posiadający
odpowiednie
pochodzenie,
wykształcenie itp.
Wskazówki dotyczące prowadzenia interesów
Interesy z osobami o statusie
osiągniętym
(wskazówki dla osób o statusie
przypisanym)
Interesy z osobami o statusie
przypisanym
(wskazówki dla osób o statusie
osiągniętym)
1. Dobrze jest upewnić się, czy
własna ekipa prowadząca
negocjacje ma wystarczającą
wiedzę o zagadnieniu, a w jej
skład wchodzą doradcy
techniczni i specjaliści, by
druga strona nabrała
pewności, że wspólnie
podjęte przedsięwzięcie się
powiedzie
1. Dobrze jest upewnić się, czy w
ekipie prowadzącej negocjacje
jest wystarczająca liczba osób
starszych, wyższych rangą i
pełniących funkcje oficjalne,
by wywrzeć na drugiej stronie
wrażenie, że negocjacje
traktuje się poważnie
2. Należy szanować partnerów
za ich wiedzę i rozeznanie w
sprawie, nawet jeśli się
podejrzewa, że u siebie nie
mają zbyt wielkich wpływów
2. Należy szanować statusu i
wpływ partnerów, nawet jeśli
się podejrzewa, że nie znają
wszystkich szczegółów
sprawy. Nie można
demaskować ich braków!
3. Wskazane posługiwanie się
tytułami, które
odzwierciedlają wasze
kompetencje jako jednostek
3. Wskazane posługiwanie się
tytułami, które
odzwierciedlają wasze wpływy
w organizacji
4. Trzeba doceniać pragnienie
partnerów wykazania się albo
zrobienia więcej, niż się od
nich oczekuje
4. Trzeba doceniać pragnienie
partnerów udowodnienia, że
zasługuje na swój status
przypisany
Wskazówki dla zarządzających i zarządzanych
Dla osób o statusie
osiągniętym
Dla osób o statusie
przypisanym
1. Szacunek dla dyrektora
wynika z jego wiedzy i
umiejętności
1. Szacunek dla dyrektora
wynika z jego wyższej
rangi
2. Zarządzanie przez cele i
płaca za wyniki są
efektywnymi
narzędziami
2. Zarządzanie przez cele i
płaca za wyniki są mniej
efektywne niż
bezpośrednie zagrody
dyrekcji
3. Decyzje są
kwestionowane pod
względem technicznym
i funkcjonalnym
3. Decyzje są
kwestionowane tylko
przez ludzi o większym
autorytecie
Synchroniczność a
Synchroniczność a
sekwencyjność
sekwencyjność
Sposób traktowania czasu ma
konkretne następstwa. Szczególnie
ważne jest to, czy nasz pogląd na czas
jest sekwencyjny - czy postrzegamy go
jako ciąg przemijających wydarzeń, czy
też synchroniczny- kiedy to przeszłość,
teraźniejszość i przyszłość są ze sobą
powiązane w taki sposób, że wizje
dotyczące przyszłości i wspomnienia z
przeszłości kształtują teraźniejszość.
Menedżerowie „sekwencyjni”
Menedżerowie „synchroniczni”
Robią jedną rzecz naraz; czas jest
namacalny- podzielony
Robią wiele rzeczy jednocześnie; czas
jest nieuchwytny i elastyczny
Koncentrują się na pracy
Mają podzielną uwagę, mogą robić
kilka rzeczy jednocześnie. Możne
oderwać ich od pracy
Poważnie traktują zobowiązania
terminowe; pilnują przestrzegania
planu
Uważają, że zobowiązania czasowe
(plany, ostateczne terminy) są
celami pożądanymi, lecz nie
bezwzględnymi; kładą akcent na
dopełnienie zobowiązań
Przywykli do częstych krótkotrwałych
związków, które łatwo zrywają,
tworząc nowe
Przyzwyczajeni do trwałych więzi,
kształtowanych przez całe życie
Jako jednostki są odpowiedzialni za
teraźniejszą pracę, za dany czas
wypełniony ich obowiązkami
Jako grupa są odpowiedzialni za
wykorzystanie przeszłości w
teraźniejszości, żeby zapewnić
lepszą przyszłość
Czas jest zagrożeniem; to
niesamowicie szybki i kosztowny
bieg wydarzeń
Czas jest przyjacielem, który powraca,
niosąc nowe możliwości przy
każdej okazji
Konflikty rozwiązują na zasadzie „kto
pierwszy ten lepszy”; problemy
czekają na swoją kolej
Rozwiązują konflikty, zaspokajając
kilka potrzeb z minimalnego
zestawu starannie
skoordynowanych procesów
Rozsądek i logikę uważają za wolne od
wad proste sekwencje przyczyn i
skutków
Uważają, że rozsadek polega na
ogarnięciu i synchronizacji kilku
zadań i celów w całym procesie
Uważają, że towary dojrzewają z
czasem, od nowości i opłacalności
przez produkcję rutynową po
mniejszy zysk i śmierć
Sądzą, że towary same odnawiają się z
czasem, ponieważ „geny” jednego
produktu dają życie następnym
generacjom
Rozpoznawanie różnic
Orientacja na
przeszłość
Orientacja na
teraźniejszość
Orientacja na
przyszłość
1. Mówi się o
historii,
pochodzeniu
rodziny, firmy i
narodu
1. Najważniejsze
jest to co się
robi teraz i co
teraz sprawia
przyjemność
1. Dużo rozmów o
perspektywach,
potencjale,
przyszłych
osiągnięciach
2. Źródłem
motywacji jest
chęć
ponownego
stworzenia
złotego wieku
2.Nikt nie
sprzeciwia się
planom, ale
rzadko są one
realizowane
2. Z wielkim
zapałem planuje
się i wybiera
strategię
3.Okazuje się
szacunek dla
przodków
poprzedników,
ludzi starszych
3. Żywe
zainteresowanie
obecnymi
relacjami „tu i
teraz”
3. Okazuje się duże
zainteresowanie
młodością i
przyszłymi
możliwościami
4. Wszystko jest
postrzegane w
kontekście
tradycji lub
historii
4. Wszystko jest
oceniane z
punktu widzenia
aktualnego
wpływu i mody
4. Teraźniejszość i
przyszłość są
wykorzystywane
dla przyszłych
korzyści
Wskazówki dotyczące prowadzenia interesów
Interesy ze
zorientowanymi na
przeszłość i teraźniejszość
Interesy z osobami
zorientowanymi na
przyszłość
1. Należy podkreślić
historię, tradycję, tych z
którymi prowadzi się
interesy, traktując to jako
dowód wielkiego
potencjału
1. Należy podkreślać
wolność, szanse i
nieograniczone możliwości
działania firmy i jej
pracowników w przyszłości
2. Należy sprawdzić, czy
wewnętrzne relacje
usankcjonują rodzaj zmian,
do jakich chcemy zachęcić
2. Należy przekonać się,
jakie podstawowe cele
firma zamierza osiągnąć w
przewidywalnej przyszłości
3. Wskazane przybliżone
ustalenie daty przyszłych
spotkań i niewyznaczalnie
ostatecznych terminów
3. Wskazane uzgadnianie
konkretnych terminów
ostatecznych
4. Dobrze jest zapoznać się
z historią, tradycjami i tym,
co kiedyś stanowiło chlubę
firmy
4. Dobrze jest zapoznać się
z przyszłością,
perspektywami i
potencjałem firmy oraz
wyznaczyć ambitne cele
Wewnątrzsterowność a
zewnątrzsterowność
Kultury różnią się podejściem do
środowiska: jedne sądzą, iż jednostka
może je kontrolować, a inne, że musi
reagować na okoliczności z zewnątrz.
Nie należy jednak popełniać błędu,
przyjmując, że wewnątrzesterowność i
zewnątrzsterownść wzajemnie się
wykluczają. Wszystkie kultury skupiają
uwagę zarówno na to co jest na
zewnątrz, jaki i na to co jest wewnątrz.
Rozpoznawanie różnic
Wewnątrzsterowność
Zewnątrzsterowność
1.Często postawa
dominowania,
granicząca z
agresywnością wobec
środowiska
1.
Często postawa
elastyczne, chęć do
kompromisów i
zachowania pokoju
2.
Konflikt i opór
równoznaczne z
interesem własnych
przekonań
2.
Harmonia i akceptacja
składające się na
wrażliwość
3.
Koncentracja się na
sobie, własnej grupie i
organizacji
3.
Skupianie się na innych,
na kliencie, partnerze
4. Dyskomfort gdy
środowisko wydaje się
poza kontrolą albo
zmienne
4. Dobre samopoczucie,
kiedy fale, zmiany są
naturalne
Wskazówki dotyczące prowadzenia interesów
Interesy z
wewnątrzsterownymi
Interesy z
zewnątrzsterownymi
1. Gra twarda jest
usprawiedliwiona dla
wypróbowania oporu
przeciwnika
1. Łagodność, upór i
wielka cierpliwość
zastaną
wynagrodzone
2. Najważniejsze jest
postawienie na
swoim
2. Najważniejsze jest
utrzymanie
stosunków
3. Trochę zyskać,
trochę stracić
3. Wygrywa się razem,
przegrywa osobno
Uniwersalizm
Stany Zjednoczone,
Szwecja, Niemcy
Partykularyzm
Francja, Japonia
Analiza
Stany Zjednoczone,
Szwecja
Synteza
Francja, Japonia, Niemcy
Indywidualizm
Stany Zjednoczone,
Szwecja
Kolektywizm
Francja, Japonia, Niemcy
Wewnątrzsterowność
Stany Zjednoczone,
Francja, Niemcy
Zewznątrzsterowność
Szwecja, Japonia
Status według osiągnięć
Stany Zjednoczone,
Szwecja, Niemcy
Nadawanie Stanowiska
Francja, Japonia
Równość
Stany Zjednoczone,
Szwecja, Niemcy
Hierarchia
Francja, Japonia
Sekwencyjność
Szwecja, Stany
Zjednoczone
Synchroniczność
Japonia, Francja, Niemcy
Kultury narodowe
a kultura
przedsiębiorstwa
Ludzie tworząc organizację bardzo często korzystają
z modeli lub pojęć wcześnie im znanych.
Organizacja jest konstrukcją subiektywną, jej
członkowie nadają znaczenie jej otoczeniu, często
wzorując się na własnym, szczególnym
zaprogramowaniu kulturowym.
Hampden-Turner i Trompenaars stworzyli typologię
kultur organizacyjnych. Wzięli pod uwagę trzy
aspekty struktury organizacyjnej:
ogólne relacje między organizacją a jej
członkami,
poziomą, lub hierarchiczną strukturę władzy,
określającą miejsce podwładnych i przełożonych,
ogólne poglądy członków organizacji na temat
misji i celów organizacji oraz roli poszczególnych
osób w ich realizacji.
Kultura typu rodzina
Kultura typu rodzina jest zorientowana na osobę.
Między ludźmi przeważają bliskie stosunki
bezpośrednie.
Przywódca jest szanowany, uważany za troskliwego
ojca, wiedzącego lepiej, co jest dobre dla
podwładnych.
Rzadko zdarza się, aby ktoś mu się sprzeciwił, czy
zakwestionował jego decyzje.
Istnieje duże zróżnicowanie władzy i statusu, co
wydaje się członkom organizacji całkiem naturalne.
Struktury organizacyjne są smukłe, co oznacza
wiele poziomów władzy.
Jeśli trzeba podjąć jakąś decyzję, najczęściej prosi
się o to kogoś wyższego rangą, ta osoba z kolei
często pyta swojego przełożonego
Atmosfera w takich organizacjach często jest
rodzinna.
Często pensja zależy nie od osiągnięć, a od
liczebności rodziny pracownika.
Kultura typu wieża Eiffla
Występuje w organizacjach, których struktura
organizacyjna przypomina ową wieżę – smukły trójkąt.
Każdy jest czyimś podwładnym i czyimś przełożonym i
głównie przez ten pryzmat postrzega się ludzi w organizacji.
Od osoby ważniejsze jest stanowisko i funkcje, jakie spełnia.
Zadania wykonuje się zgadnie z licznymi i precyzyjnymi
przepisami, regulaminami czy instrukcjami.
Ludzi można łatwo wymieniać nie zagrażając sprawnemu
funkcjonowaniu organizacji.
Status człowieka w organizacji zależy od roli, jaką w niej
pełni.
Karierę można zrobić dzięki kwalifikacjom, kompetencjom,
które pozwalają sprawnie i profesjonalnie wykonać
powierzone zadanie.
W organizacjach o kulturze typu wieży Eiffla nie wskazane
są bliskie, osobiste relacje między ludźmi.
Kultura typu pocisk
sterowany
Egalitarna oraz zorientowana na zadania.
Najważniejszym słowem w organizacji o takiej
kulturze jest cel, najważniejszą sprawą –
osiągnięcie założonego celu.
Obowiązki członków organizacji nie są ustalone z
góry, mają oni zrobić wszystko to, co potrzebne,
aby wykonać zadanie.
Struktura organizacyjna jest uzależniona od
zadań stojących przed organizacją.
Nie wiadomo dokładnie, kiedy przydadzą się
umiejętności danego członka zespołu roboczego.
Przy udziale wszystkich ustala się, jak będzie
funkcjonować całość. Zespoły robocze posiadają
koordynatorów odpowiedzialnych za wynik
końcowy
Wartość człowieka w organizacji zależy od jakości
jego pracy i stopnia, w jakim przyczynia się do
osiągnięcia celu.
Organizacje są przystosowane do wprowadzania
zmian, potrafią szybko reagować na sygnały
płynące z otoczenia
Kultura typu inkubator
Jest oparta na przekonaniu, że najważniejsze
jest osobiste spełnienie się człowieka.
Sama organizacja schodzi na drugi plan.
Ludzi należy uwolnić od rutyny, by mogli
poświęcić się bardziej twórczej działalności.
W organizacjach o kulturze inkubatora
często brak struktury. Po części dlatego, że
organizacje takie są małe, kilkuosobowe.
Podstawowym zadaniem człowieka jest
szukanie innowacyjnych rozwiązań.
Istnieje duży nacisk na egalitaryzm i
indywidualizm.
Hierarchia władzy jest ograniczona do
minimum.
Przywództwo raczej wynika z cech
osobowych, umiejętności zarażenia innych
swoją wizją.
Rodzina
Wieża Eiffla
Pocisk sterowany
Inkubator
Stosunki między
zatrudnionym
i
Całościowe stosunki
z organiczną
całością, z
którą jest się
związanym
Wycinkowa rola w
mechanicznym
systemie
wymaganych
interakcji
Wycinkowe zadania
w systemie
cybernetyczny
m,
nakierowane
na wspólne
cele
Całościowe,
spontaniczne
relacje
powstające
podczas
wspólnego
procesu
twórczego
Postawy wobec
władzy
Status jest
przypisywany
postaciom
rodzicielskim,
które są blisko
i sparują
władzę
Status jest
przypisywany
nadrzędnym
rolom, które są
odległe, ale
wszechmocne
Status osiągany
przez członków
grupy roboczej,
którzy mają
swój wkład w
osiąganie
założonego
celu
Status osiągany
przez jednostki
stanowiące
wzór
kreatywności i
rozwoju
Sposoby myślenia i
uczenia się
Instytucje
holistyczne,
naprawiające
błędy
Logiczne,
analityczne,
pionowe i
racjonalnie
skuteczne
Skupianie na
problemie,
Fachowe,
praktyczne
Zorientowane na
proces,
kreatywne,
inspirujące
Postawy wobec
pracowników
Członkowie rodziny
Zasoby ludzkie
Fachowcy i eksperci
Współtwórcy
Sposoby
zmieniania
się
„Ojciec” zmienia
kurs
Zmiana reguł i
procedur
Zmiana podejścia w
miarę, jak cel
się porusza
Improwizacja i
dostrajanie się
Sposoby
motywowania
i nagradzania
Osobiste
zadowolenie,
że jest się
kochanym i
szanowanym.
Zarządzanie
przez
przedmioty
Awansowanie na
wyższe
stanowisko,
większa rola.
Zarządzanie
przez opis
stanowiska
Płaca albo uznanie
za wyniki i
rozwiązane
problemy.
Zarządzanie
przez cele
Udział w procesie
tworzenia
nowej
rzeczywistości.
Zarządzanie
przez
entuzjazm
Krytyka i
rozwiązywani
e konfliktów
Nadstaw drugi
policzek, chroń
innych przed
utrata twarzy,
nie przegraj
gry o władzę
Krytyce zarzuca się
irracjonalność,
chyba że
istnieją
odpowiednie
procedury
polubownego
rozstrzygania
konfliktów
Krytyka
konstruktywna
i dotycząca
wyłącznie
zadania, potem
przyznanie się
do błędu i
szybka korekta
Krytyka musi
ulepszać ideę
twórczą, a nie
negować ją
Każda organizacja funkcjonuje w
jakimś środowisku, które wywiera na
nią wpływ. Jednym z takich kontekstów
wpływających na organizację jest krąg
kulturowy. Można wyróżnić wiele takich
kręgów, które wzajemnie się
przenikają: kultura kontynentu,
regionu, narodowa, czy kultura grupy
etnicznej.
Kultury narodowe i kultury
organizacyjne funkcjonują na różnych
poziomach świadomości, dlatego nie
wolno używać do ich określenia
jednego terminu. Pamiętać jednak
należy, że oba te typy kultury są ze
sobą powiązane i wywierają na siebie
wpływ.
Na podstawie badań porównawczych
oddziałów tej samej organizacji,
rozmieszczonych w różnych krajach
stwierdził, iż wszyscy badani byli podobni
do siebie w sferze praktyk, lecz ludzie z
poszczególnych krajów różnili się pod
względem wyznawanych wartości. Tak
więc istotą różnic narodowych są
odmienne wartości.
Trzonem kultury organizacyjnej jest
poczucie wspólnoty codziennych praktyk,
tak jak kultury narodowej wspólne wartości
Elementy kultury narodowej stają się
częścią kultury organizacyjnej.
Amerykanie a Japończycy-
dwie przeciwstawne
kultury
W Stanach Zjednoczonych szala przechyla się
zdecydowanie za indywidualizmem, natomiast w Japonii
jest odwrotnie- to zbiorowość jest faworyzowana.
Sukces gospodarczy czeka tych, którzy będą potrafić
zrównoważyć tę szalę. Tworzenie systemu wartości jest
umiejętnym panowaniem nad przeciwieństwami i
kontrastami między regułami i wyjątkami, częściami i
całością.
Pojęcia te nazywa się dylematami, chociaż kultury różnią
się w ich ocenie, i to, co w ocenie Japończyków uzupełnia
się, jest sprzeczne z przekonaniem Amerykanów.
Niektórzy menedżerowie, a w szczególności Japończycy i
Niemcy, upatrują podstawy swojego systemu wartości w
dobru grupy, a dopiero po zaspokojeniu jej potrzeb
skupiają się na potrzebach indywidualnych.
Amerykanie wraz z Brytyjczykami i Szwedami, przyjmują
za podstawę systemu dobro jednostki, po czym łączą te
jednostki w skutecznie działające grupy
W Stanach Zjednoczonych przeszkodą w
perspektywicznym rozwiązywaniu problemów
gospodarczych są następujące preferencje
kulturowe:
Skłonność do idealizacji praworządności oraz
uniwersalizmu nauk ścisłych przez poszukiwanie
bezpośrednich przyczyn wszystkich wydarzeń
(uniwersalizm)
Przewidywanie szczegółowo opisywanych zjawisk i
ocena wartości inwestowania w te zjawiska na
podstawie kalkulacji zysków (skłonności analityczne)
Przekonanie, ze źródłem nowych wynalazków i
przełomów naukowych jest geniusz twórczy
(indywidualizm)
Próba przewidywania i kontrolowania przyszłości za
pomocą obecnych świadomych decyzji
(wewnątrzsterowność)
Potrzeba łączenia wszelkich przyszłych sukcesów z
obecnie działającymi osobami (osiąganie
stanowiska)
Łączenie przyszłych sukcesów z ambitnymi
jednostkami, które wprawiają w ruch sekwencję
wydarzeń (sekwencyjna wizja czasu)
Bardzo ambiwalentne uczucia wobec hierarchii
(władzy), która zmusza ludzi do rywalizacji, żeby w
przyszłości panować nad nierównościami (równość)
W kulturze japońskiej zachętą do perspektywicznego
myślenia w sferze gospodarczej są następujące
preferencje:
Przypisywanie wartości szczęśliwym trafom i
szczególnym zbiegom okoliczności w sferze możliwości
gospodarczych (partykularyzm)
Zainteresowanie szeroką gamą technologicznych
związków (synteza)
Przekonanie, że społeczności są nośnikami idei,
kierunków i sposobów działania, które trzeba zgodnie z
ich przeznaczeniem łączyć w owocne związki, im
szybciej, tym lepiej (kolektywizm)
Przekonanie, że szczęśliwe zbiegi okoliczności i nie
planowane związki wynikną w przyszłości, pod
warunkiem, ze kieruje się ku przyszłemu spotkaniu
(zewnątrzsterowność)
Gotowość do przypisania znaczenia i pierwszeństwa
kluczowym technologiom, zdolnym do generowania
tysięcy nowych wymagających dużej wiedzy i
wartościowych produktów (otrzymywanie stanowiska)
Skłonność do postrzegania tych produktów jako
powtarzających się w cyklach wiecznego powrotu, żeby
inspirować żywą gospodarkę (synchroniczna wizja
czasu)
Koncepcja złączenia hierarchii z całością oraz wzrostem
związków z „rodzinami” podwładnych (ostra hierarchia)
Podsumowanie
Kultura każdej społeczności bazuje na innych
priorytetach, opierających się na głównych normach i
wartościach.
Zachowania w biznesie zależą w dużym stopniu od
kultury kraju, z jakiego się wywodzimy.
Nie ma ucieczki przed kulturą, która nas wykształciła.
Marzymy o kulturze światowej, w której wszystkie
drogi prowadzą do jedności, obejmującej nas
wszystkich.
Kultury różniąc się pod względem znaczenia
przypisywanego wartościom, jednakowo zajmują się
ludzkim bytem i muszą poszukiwać w sobie nawzajem
elementów, które pomijały lub zaniedbały w walce o
tworzeniu zysku.
Elementy kultury narodowej (wartości, normy, wzory
kulturowe) przenikają do kultur organizacyjnych. Owo
przenikanie może zachodzić na dwa sposoby:
pośrednio i bezpośrednio.
Kontakt między przedstawicielami różnych kultur
związany jest z kompromisem
A teraz mały
test
Sześć miesięcy po podpisaniu przez kopalnię
ABC długoterminowej umowy z zagranicznym
odbiorcom na dostawy boksytów w dziesięciu
rocznych partiach światowe ceny boksytów
spadły. Zamiast zapłacić 4 dolary za tonę
poniżej ceny światowej, kupujący stoi teraz
przed perspektywą płacenia 3 dolarów powyżej
ceny światowej.
Odbiorca wysłał faks do ABC, w którym napisał,
że chciałby renegocjować kontrakt. Ostatnie
słowa faksu brzmiały: „Nie możecie oczekiwać
od nas, jako naszego nowego partnera, abyśmy
sami ponosili rujnujące koszty, jakie narzucają
warunki umowy”.
Dyskusja w gronie negocjatorów ABC miała
burzliwy przebieg. Przedstawiono kilka opinii:
1. Kontrakt to kontrakt. Oznacza dokładnie to co mówią
jego warunki. Gdyby ceny światowe wzrosły, nie
płakalibyśmy więc oni też nie powinni narzekać. O jakim
partnerstwie mówią? Ubiliśmy interes. Targowaliśmy się.
Wygraliśmy. Koniec, kropka.
2. Kontrakt symbolizuje relacje, jakie się za nim kryją. To
szczere przedstawienie pierwotnych intencji. Jeśli
okoliczności zmieniają intencje umowy, należy
renegocjować jej warunki, by utrzymać wzajemne relacje.
3. Kontrakt symbolizuje relacje, jakie się za nim kryją. To
szczere przedstawienie pierwotnych intencji, ale takie
sztywne warunki nie utrzymają się w zmienny świecie.
Tylko milcząco przyjęte zasady współpracy są na tyle
elastyczne, by przetrwać
4. Kontrakt to kontrakt. Oznacza dokładnie to, co mówią
jego warunki. Gdyby ceny światowe wzrosły, nie
płakalibyśmy, więc oni też nie powinni narzekać. Jednak
rozważmy możliwość zawarcia nowej umowy, której
warunki mogą im zrównoważyć straty.
Kilku menedżerów dyskutowało, czy najbardziej
wyrazistą cechą przedsięwzięcia, które odniosło sukces,
jest bliska współpraca, czy też ostra konkurencja. Oto 4
ich oponie:
1. Konkurencja jest nadrzędną wartością w każdej
gospodarce czy firmie, która odnosi sukcesy. Próby
współpracy zazwyczaj kończą się zmową skierowaną
przeciwko jednemu uczestnikowi porozumienia bądź
kilku z nich.
2. Konkurencja jest nadrzędną wartością w każdej
gospodarce czy firmie, która odnosi sukcesy,
ponieważ wymusza lepsze zaspokajanie potrzeb
klientów, niż to robią konkurenci, służąc w ten
sposób interesowi publicznemu.
3. Współpraca między zainteresowanymi stronami
jest nadrzędną wartością, ponieważ ten wspólny cel
sprawia, że firmy ostro konkurują z pozostałymi,
zaspokajając w ten sposób interesy jednostkowe.
4. Współpraca między zainteresowanymi stronami
jest nadrzędną wartością. Osobista rywalizacja i
współzawodnictwo, w celu osiągnięcia własnego
awansu w poważnym stopniu zakłócają efektywność
pracy.
Podczas spotkania w interesach poczułeś się znieważony,
ponieważ rozmówca oświadczył, że twoja propozycja jest
szalona. Jak zareagujesz?
1. Nie okaże, że czuję się dotknięty czy znieważony,
ponieważ byłoby to oznaką słabości i sprawiłoby, że w
przyszłości byłbym jeszcze bardziej narażony na
zranienie.
2. Nie okażę, że czuję się dotknięty, bo to zepsuje
stosunki między nami. Umożliwi mi to później
poinformowanie rozmówcy, jak bardzo poczułem się
dotknięty jego uwagą, żeby mógł wyciągnąć wnioski
na przyszłość.
3. Jasno dam do zrozumienia, że czuję się znieważony,
żeby dotarło to do mojego rozmówcy. Uważam, że
jasność mojego przekazu pozwoli mi zapanować nad
jeszcze większym zdenerwowaniem w przyszłości.
4. Jasno dam do zrozumienia, że czuję się znieważony,
żeby dotarło to do mojego rozmówcy. Jeśli moi
rozmówcy nie potrafią się właściwie zachować,
powinni ponieść tego konsekwencje.
Grupa menedżerów i analityków
finansowych miała różne zdanie na temat
tego, co jest najbardziej przydatne do
oceny efektywności przedsiębiorstwa:
rentowność czy aktualne stosunki między
zainteresowanymi stronami, szczególnie
między firmą a klientem.
Przedstawiono następujące stanowiska:
1. Najbardziej aktualne informacje o
efektywności firmy daje sprzężenie
zwrotne w obrębie stosunków z bliskim
klientami. Wartość takiego sprzężenia
wynika z tego, że zawiera ono wszystko.
Zyski mierzą to, co dają owe stosunki, a
nie to, co w nie wniesiono.
2. Najbardziej aktualne informacje o
efektywności firmy daje sprzężenie zwrotne w
obrębie stosunków z bliskim klientami.
Ponieważ klienci generują fundusze, z których
są wypłacane zyski, jakość tych stosunków
określa przyszłą rentowność.
3. Rentowność albo wartość dla akcjonariusza
jest podstawowym kryterium efektywności
firmy, ponieważ precyzyjnie i jednoznacznie
mierzy żywotność i wartość wszystkich działań
innych zainteresowanych stron.
4. Rentowność albo wartość dla akcjonariusza
jest podstawowym kryterium efektywności
firmy, ponieważ jasno i bez ogródek przyznaje,
że praca służy kapitałowi, a firma istnieje, by
wzbogacać poszczególnych właścicieli.