Slajd 1

Zarządzanie kompetencjami

wymaga...



Utworzenia księgi kompetencji:

definiowanie,

skalowanie kompetencji

, klasyfikacja



Opracowania profili stanowisk:

tworzenie

profilu wymagań kompetencyjnych

dla roli,

stanowiska/ grupy stanowisk



Opracowania profilu pracownika: dokonywanie

oceny kompetencji pracowników

pomocą podstawowych skal szacunkowych



Porównywania profilu stanowiska i profilu

pracownika:

prezentacja niedoborów

kompetencyjnych, potencjału

zawodowego

Kompetencje…



Obserwowalne



Mierzalne



Zmienne w czasie

są fundamentem zarządzania

zasobami ludzkimi w organizacjach

Planowanie i
organizowanie-

organizuje i koordynuje zasoby aby zapewnić realizację celów



Dokładnie określa zarówno dla
siebie jak i dla innych



Stara się aby dostępne zasoby były
wykorzystywane efektywnie



Określa realne okresy wykonania
zadań, uwzgledniając plan
awaryjny, gdy to jest niezbędne

Metody opisu stanowisk

•

Analiza dostępnej dokumentacji,

•

Badanie ankietowe,

•

Obserwacja uczestnicząca,

•

Wywiad pogłębiony,

•

Analiza zdarzeń krytycznych,

•

Porównywanie pracowników wyróżniających

się do odnoszących zadowalające wyniki,

•

Panele ekspertów / warsztaty.

Etapy konstruowania
kompetencji



Formułowanie nazwy kompetencji



Tworzenie ogólnej definicji kompetencji



Uszczegółowienie definicji kompetencji-

wskazanie koniecznych kluczowych zachowań

umożliwiajacych spełnienie danej kompetencji



Opisanie poziomów spełnienia kompetencji-

określenie takich zachowań w ramach

kompetencji, które sa potrzebne do skutecznego

wykonywańia pracy na stanowisku,



Podanie przykładów negatywnych w ramach

danych kompetencji, których organizacja nie

zamierza tolerować

Skala behawioralna -
przykład

WSPÓŁPRACA

Z trudnością buduje
nowe relacje,

potrzebuje czasu, by
zaadoptować się do

grupy.

Buduje relacje z
wybranymi osobami,

potrzebuje zachęty i
pomocy w realizacji

wspólnych celów.

Buduje i podtrzymuje
relacje, utożsamia się

z zespołem i chętnie
angażuje w realizację

wspólnych celów.

Z łatwością buduje i
podtrzymuje relacje,

dba o ich jakość w
codziennych

kontaktach.

Tworzy tożsamość
zespołu, pomaga

innym w budowaniu i
utrzymywaniu relacji,

motywuje do wspólnej
realizacji celów.

Z reguły nie dzieli się

informacjami z innymi.

Dzieli się informacjami

z najbliższą grupą
współpracowników,

zdarza się, że robi to
jednak zbyt późno

i/lub
nierzeczowo/nieprecyz

yjnie.

Dzieli się istotnymi

informacjami ze
współpracownikami (w

sposób celowy i
przemyślany).

Dzieli się informacjami

z większą grupą osób,
adekwatnie dobierając

narzędzia komunikacji
w celu zapewnienia

efektywnej
współpracy.

Aktywnie pozyskuje

informacje przydatne
dla całej organizacji,

przekazuje je osobom,
dla których są istotne.

IDEA SKALOWANIA
KOMPETENCJI

poziom 1

poziom 2

poziom 3

poziom 4

poziom 5

Wyraźne braki

Niewielkie braki

Poziom

przeciętny/

SPEŁNIA

WYMAGANIA

Niewielkie

nadwyżki

Wyraźne

nadwyżki

Profile kompetencyjne

Nazwa stanowiska:

Insp. Ds. Spraw. I Analiz

(ANALI) Myślenie analityczne

(IT) Umiejętności informatyczne

(KOPIS) Komunikacja pisemna

(ORG) Planowanie i organizacja

pracy

(PROB) Rozwiązywanie problemów

(SUM) Sumienność:

(ZAAN) Zaangażowanie w realizację

celów org.

(ZESP) Praca zespołowa

(EKM) Ekonomia

KOMPETENCJE ORGANIZACYJNE –
OCENA KOMPETENCJI

Nazwa stanowiska:

Główny Księgowy

Imię i nazwisko

J an Kowalski

Profil
wymagań

Profil
oceny

Samoocen
a

KLASYFIKACJA NARZĘDZI
OCENY KOMPETENCJI

Wykonywane

samodzielnie

Niezależny

sędzia

Retrospektywne

(szacunkowe)

Kwestionariusz

Szacowanie na

skali

Aktualne

(wykonaniowe)

Testy

Ocena

wykonania

zadań

sytuacyjnych

W OPARCIU O MODEL KOMPETENCJI
MOŻNA:



Oceniać kompetencje pracowników/ lukę kompetencji/



Podejmować decyzje personalne w procesach rekrutacji i
selekcji



Analizować potrzeby szkoleniowe i rozwojowe



Tworzyć ścieżki kariery i plany sukcesji



Zarządzać wiedzą pracowników



Tworzyć systemy wynagrodzeń



Oceniać potencjał personalny komórek organizacyjnych i
zespołów projektowych

DO OCENY KOMPETENCJI
POTRZEBNE SĄ



zbiór precyzyjnie zdefiniowanych kryteriów

oceny w postaci profilu kompetencyjnego

stanowiska/ roli



Narzędzia pozwalające dokonać pomiaru

kompetencji / wymagany a rzeczywisty

poziom/

PROCES REKRUTACJI I

SELEKCJI

A KOMPETENCJE

Profile kompetencyjne stanowisk/ ról:



umożliwiają wyszukiwanie kandydatów o

optymalnym profilu wewnątrz firmy



wspierają też proces rekrutacji zewnętrznej

szczególnie:



na etapie preselekcji



na etapie ostatecznego wyboru



na podstawie profilu kompetencji

przyjmowanego pracownika można

oszacować wymagany nakład inwestycji

szkoleniowych na niego

ZASTOSOWANIE
KOMPETENCJI DOTYCZY
DWÓCH ASPEKTÓW:



określenie kryteriów doboru kandydatów –efekt to profil

kandydata,

/wywiad behawioralny, panel ekspertów, kwestionariusz,

np. KOS



Stosowanie w trakcie selekcji narzędzi i metod

diagnozujących /BEI, testy kompetencyjne, Assesment

Center



WAŻNE BY POSŁUGIWAĆ SIĘ PRECYZYJNIE

SKLASYFIKOWANYMI W KOMPETENCJE ZACHOWANIAMI.



Wybór polega:



na weryfikacji w jakim stopniu profil kompetencyjny danej

osoby jest zbieżny z profilem stanowiska,



Oszacowaniu na ile badana osoba poradzi sobie z

zadaniami przypisanymi do stanowiska

Pytania kompetencyjne -
przykład

Sprawnie deleguje zarówno rutynowe, jak i trudne

zadania.

Jeżeli TAK

Jeżeli NIE

Kto wyszedł z inicjatywą/pomysłem
takiej pomocy? Proszę opisać taką
sytuację.

Co było przyczyną nie wykonania
przez Pana/Panią takiego zadania
osobiście? Proszę opisać taką
sytuację.

Lub: Dlaczego Pan/Pani wykonał/a
zadanie osobiście? Proszę to wyjaśnić.

Lub: Dlaczego Pan/Pani nie
pomagał/a? Proszę to wyjaśnić

R) Czy zdarzyło się Panu/Pani wykonać zadanie, które
wcześniej Pan/Pani komuś zlecił/a?

Wnioskowanie o cechach ...

ORIENTACJA NA LUDZI



Zajmuje stanowiska związane z pracą w grupie (w zespole) lub wykonuje pracę

wymagającą stałego kontaktu z klientami lub współpracownikami



Praca na stanowiskach wymagających kontaktu polegającego na opiekowaniu

się, doradzaniu, udzielaniu pomocy i wsparcia



Zmienia pracę ze względu na złą atmosferę, brak porozumienia ze

współpracownikami lub z powodu przyczyn zupełnie niezależnych o niego - w

takim wypadku utrzymuje kontakty z byłymi współpracownikami



Popiera lub należy do organizacji i ruchów działających na rzecz innych

(organizacje pracownicze, organizacje charytatywne, dobroczynne, pomocowe)



Nie zadaje dużo pytań, jeśli je zadaje to ostrożnie, najczęściej trzeba go do

tego zachęcić lub dać wyraźny sygnał, że w tym momencie można zadawać

pytania (jeśli kandydat wypowiada się swobodnie - mówi dużo, lecz jego

wypowiedzi mają charakter dygresyjny, często odbiegają od celu i tematu

spotkania.



W rozmowie dba o dobrą atmosferę, jest uśmiechnięty, lecz jednocześnie

przejęty spotkaniem (w wypowiedziach można wyczuć przejęcie bądź

zdenerwowanie).



Dużo i chętnie mówi o innych ludziach (współpracownikach znajomych).

ASESSMENT CENTER/
DEVELOPMENT CENTER

Procedura badawcza trwa zwykle 1-3 dni. W jej skład wchodzą

najczęściej:



wywiad - indywidualne spotkanie, które ma na celu

dokonanie wstępnej oceny w zakresie komunikatywności,

odporności na stres,



in-basket test - w trakcie tego testu badany wciela się w

rolę kierownika otrzymującego wiele różnorodnych zadań

do wykonania. Poprzez to zadanie diagnozuje się takie

kompetencje jak: umiejętność planowania, zarządzanie

czasem, delegowanie zadań, organizowanie pracy,



dyskusja grupowa - polega na zaangażowaniu uczestników

w omówienie określonego problemu, który należy rozwiązać



zadania symulacyjne - różnego typu (symulowanie

produkcji, rozmowa z podwładnym, prezentacja itp.)



testy psychologiczne.

Kwestionariusze oceny

Lp
.

Stwierdzenie

Odpowiedzi

Chętnie pomaga innym i przyjmuje od innych pomoc.

Udziela wskazówek w sposób zrozumiały i użyteczny dla
innych.

Chętnie udziela informacji i naprowadza innych na
rozwiązania.

Jasno i zwięźle formułuje swoje wypowiedzi.

Podsumowanie: problemy
do rozwiązania



Luki kompetencyjne



całej firmy



poszczególnych kandydatów,
pracowników



Luki to deficyt ale i nadpotencjał
kompetencji na danym stanowisku

Document Outline