mgr M. Wojnarowska
1
mgr M. Wojnarowska
2
Podział celu naczelnego na cele cząstkowe
Łączenie stanowisk organizacyjnych w komórki
Ustalanie powiązań organizacyjnych
Formalizacja
mgr M. Wojnarowska
3
Podział celu naczelnego na
cele cząstkowe
Podział celu naczelnego na
cele cząstkowe
Identyfikacja i hierarchizacja celów
całościowych
Podział celów całościowych na
cząstkowe
Zaprojektowanie i utworzenie
ilości stanowisk
Identyfikacja i hierarchizacja celów
całościowych
Podział celów całościowych na
cząstkowe
Zaprojektowanie i utworzenie
ilości stanowisk
mgr M. Wojnarowska
4
Łączenie grup zadań w komór
ki organizacyjne
Łączenie grup zadań w komór
ki organizacyjne
Kryteria łączenia stanowisk w grupy:
Kryteria łączenia stanowisk w grupy:
mgr M. Wojnarowska
5
Kryterium
podobieństwa
rodzajowego
działań
Kryterium
podobieństwa
rodzajowego
działań
Dyrektor Naczelny
Z-ca dyr. ds.
handlu i marketingu
Z-ca dyr. ds.
finansowo-księgowych
Dział
marketingu
Dział
zaopatrzenia
Dział
sprzedaży
Dział analiz
ekonomicznych
Dział
finansowy
Dział
księgowości
mgr M. Wojnarowska
6
Kryterium
podobieństwa
rodzajowego
celów
Kryterium
podobieństwa
rodzajowego
celów
Dyrektor Naczelny
Kierownik
zakładu AGD
Kierownik
zakładu RTV
Dział
marketingu
Dział
handlowy
Dział
produkcji
Dział
marketingu
Dział
handlowy
Dział
produkcji
mgr M. Wojnarowska
7
Kryterium
rozmieszczenia
terytorialnego
jednostek
wchodzących w
skład firmy
Kryterium
rozmieszczenia
terytorialnego
jednostek
wchodzących w
skład firmy
Dyrektor Naczelny
Kierownik
sklepu Gdańsk
Kierownik
sklepu Sopot
Specjalista ds.
sprzedaży
Kasjer
Magazynier
Specjalista ds.
sprzedaży
Kasjer
Magazynier
mgr M. Wojnarowska
8
Gdy wymagania
obsługi
poszczególnych
grup klientów są
bardzo
zróżnicowane
Gdy wymagania
obsługi
poszczególnych
grup klientów są
bardzo
zróżnicowane
Dyrektor Naczelny
Kierownik działu
obsługi klientów
detalicznych
Specjalista ds.
sprzedaży
Kasjer
Specjalista ds.
sprzedaży
Kasjer
Kierownik działu
obsługi klientów
hurtowych
mgr M. Wojnarowska
9
Ustalenie powiązań organiza
cyjnych
Ustalenie powiązań organiza
cyjnych
Więzi funkcjonalne
(fachowego
doradztwa)
Więzi techniczne
(podziału pracy)
Więzi informacyjne
Więzi funkcjonalne
(fachowego
doradztwa)
Więzi techniczne
(podziału pracy)
Więzi informacyjne
mgr M. Wojnarowska
10
Więzi służbowe
Więzi służbowe
Charakteryzuje się uprawnieniem zwierzchnika do
decydowania (niekiedy współdecydowania) o
zakresie, rodzaju, czasie oraz strukturze pracy
podwładnego
Przełożony służbowy jest uprawniony do:
przydzielania zadań, decydowania o sposobach i
kolejności wykonywania zadań, stałym lub
czasowym zwolnieniu z wykonywanych zadań oraz
o wysokości wynagrodzenia za pracę
Istotą więzi hierarchicznej jest to, że organ
podległy służbowo ponosi odpowiedzialność
służbową jedynie przed organami zwierzchnimi
znajdującymi się w ciągu hierarchicznej zależności,
niezależnie od tego kto zadanie zlecił lub kto
prowadzi nadzór merytoryczny nad jego realizacją.
Charakteryzuje się uprawnieniem zwierzchnika do
decydowania (niekiedy współdecydowania) o
zakresie, rodzaju, czasie oraz strukturze pracy
podwładnego
Przełożony służbowy jest uprawniony do:
przydzielania zadań, decydowania o sposobach i
kolejności wykonywania zadań, stałym lub
czasowym zwolnieniu z wykonywanych zadań oraz
o wysokości wynagrodzenia za pracę
Istotą więzi hierarchicznej jest to, że organ
podległy służbowo ponosi odpowiedzialność
służbową jedynie przed organami zwierzchnimi
znajdującymi się w ciągu hierarchicznej zależności,
niezależnie od tego kto zadanie zlecił lub kto
prowadzi nadzór merytoryczny nad jego realizacją.
mgr M. Wojnarowska
11
Więzi funkcjonalne
Więzi funkcjonalne
Więź ta występuje między komórkami
niezależnymi od siebie służbowo
Zadaniami komórek funkcjonalnych są:
Wspomaganie merytoryczne stanowisk
kierowniczych przez wyspecjalizowane komórki
organizacyjne (w zakresie planowania,
organizowania, motywowania i kontroli)
Wspomaganie merytoryczne zadań wykonawczych
(doradztwo fachowe, wspomaganie decyzyjne,
świadczenie usług pomocniczych)
Nadzór merytoryczny nad przestrzeganiem norm i
zasad działania w obszarze powierzonym do
wspomagania i nadzoru
Więź ta występuje między komórkami
niezależnymi od siebie służbowo
Zadaniami komórek funkcjonalnych są:
Wspomaganie merytoryczne stanowisk
kierowniczych przez wyspecjalizowane komórki
organizacyjne (w zakresie planowania,
organizowania, motywowania i kontroli)
Wspomaganie merytoryczne zadań wykonawczych
(doradztwo fachowe, wspomaganie decyzyjne,
świadczenie usług pomocniczych)
Nadzór merytoryczny nad przestrzeganiem norm i
zasad działania w obszarze powierzonym do
wspomagania i nadzoru
mgr M. Wojnarowska
12
Więzi techniczne
Więzi techniczne
Wynika z podziału zadań pomiędzy
składowe organizacji
Są pochodną struktury procesów
realizowanych jako ciąg zdarzeń
niezbędnych do realizacji zadania
złożonego
Charakter więzi technicznych zależy przede
wszystkim od technologii wytwarzania
produktu oraz koncepcji organizacyjnej
procesu
Wynika z podziału zadań pomiędzy
składowe organizacji
Są pochodną struktury procesów
realizowanych jako ciąg zdarzeń
niezbędnych do realizacji zadania
złożonego
Charakter więzi technicznych zależy przede
wszystkim od technologii wytwarzania
produktu oraz koncepcji organizacyjnej
procesu
mgr M. Wojnarowska
13
Więzi informacyjne
Więzi informacyjne
Jest składnikiem systemu
informacji przedsiębiorstwa
Wynika z potrzeby
jednokierunkowego lub
wzajemnego informowania się o
wszelkich stanach rzeczy i
zamierzeniach niezbędnych do
sprawnego realizowania zadania
Jest składnikiem systemu
informacji przedsiębiorstwa
Wynika z potrzeby
jednokierunkowego lub
wzajemnego informowania się o
wszelkich stanach rzeczy i
zamierzeniach niezbędnych do
sprawnego realizowania zadania
mgr M. Wojnarowska
14
FORMALIZACJA
FORMALIZACJA
Już w bardzo wczesnej fazie działania
zespołowego zachodzi konieczność
jego formalizowania, czyli ujęcia w
normy i wzorce zachowań
Formalizacja przyjmuje postać
dokumentów, które stają się
podstawą funkcjonowania instytucji i
działania jej członków
Już w bardzo wczesnej fazie działania
zespołowego zachodzi konieczność
jego formalizowania, czyli ujęcia w
normy i wzorce zachowań
Formalizacja przyjmuje postać
dokumentów, które stają się
podstawą funkcjonowania instytucji i
działania jej członków
mgr M. Wojnarowska
15
Rozpiętość kierowania
Rozpiętość kierowania
Potencjalna rozpiętość kierowania =
liczba podwładnych, którymi w danych
warunkach przełożony może bezpośrednio,
sprawnie kierować
Formalna rozpiętość kierowania = liczba
podwładnych, bezpośrednio i formalnie
podporządkowanych danemu kierownikowi
Rzeczywista rozpiętość kierowania =
liczba podwładnych, którymi dany kierownik
rzeczywiście i bezpośrednio kieruje
Potencjalna rozpiętość kierowania =
liczba podwładnych, którymi w danych
warunkach przełożony może bezpośrednio,
sprawnie kierować
Formalna rozpiętość kierowania = liczba
podwładnych, bezpośrednio i formalnie
podporządkowanych danemu kierownikowi
Rzeczywista rozpiętość kierowania =
liczba podwładnych, którymi dany kierownik
rzeczywiście i bezpośrednio kieruje
mgr M. Wojnarowska
16
Spiętrzenie kierowania
Spiętrzenie kierowania
Liczba szczebli
kierowniczych
występujących
w danym ciągu
hierarchicznym
Spiętrzenie kierowania w
obszarze produkcji = 7
Spiętrzenie kierowania w
obszarze księgowym = 4
Liczba szczebli
kierowniczych
występujących
w danym ciągu
hierarchicznym
Spiętrzenie kierowania w
obszarze produkcji = 7
Spiętrzenie kierowania w
obszarze księgowym = 4
Dyrektor Naczelny
Z-ca dyr. ds. produkcji
Kierownik działu
Główny księgowy
Kierownik sekcji
Pracownicy
Robotnicy
Brygadzista
Mistrz
Kierownik wydziału
Szef produkcji