Motywacja i systemy motywacyjne w organizacji

MOTYWOWANIE PRACOWNIKA

DO PRACY

Motywowanie jest zestawem sił, które

powodują, że ludzie zachowują się w

określony sposób. W dowolnym dniu

roboczym pracownik może:



dać z siebie maksimum wysiłku w

wykonywanej pracy,



pracować tylko tyle, by uniknąć nagany,



ograniczyć swój wysiłek do minimum,

licząc się z pewną naganą.

Wcześniejsze podejścia

do motywowania

Podejście tradycyjne (np. praca Fredericka W.

Taylora) - używanie bodźcowego systemu plac.

Największą wiedzę na temat pracy na

poszczególnych

stanowiskach

kierownictwo, a główną siłą motywacyjną jest

pieniądz.

Dla

większości

ludzi

praca

jest

czymś

nieprzyjemnym i że dochód pieniężny jest dla

wielu pracowników ważniejszy od charakteru

samej pracy.

Wcześniejsze podejścia do
motywowania.

Podejście od strony stosunków międzyludzkich

(np. Elton Mayo)



Pracownik

odczuwa

potrzebę

być

użytecznym i ważnym, ma silne potrzeby

społeczne, które są ważniejsze dla motywacji

niż pieniądze.



Pracownikom należy stworzyć warunki, w

których będą czuli się ważni i pozwolić na

pewien zakres samodzielności i samokontroli

w wykonywaniu codziennych obowiązków.

Wcześniejsze podejścia

do motywowania



Podejście od strony zasobów ludzkich

- sam udział ma wartość zarówno dla
pracowników jak i dla organizacji.



Ludzie mają potrzebę uczestnictwa

prawdziwego, a nie tylko pozornego.

Podejście do motywowania od
strony treści

czyli „Jakie czynniki motywują ludzi do

pracy?”.

Podejście od strony hierarchii potrzeb



Hierarchia potrzeb Maslowa - ludzie

dążą

zaspokojenia

pięciu

poziomów potrzeb: fizjologicznych,
bezpieczeństwa,

przy-należności,

szacunku i samorealizacji.

Piramida potrzeb Masłowa

POTRZEBY

SAMOREALIZACJI

(praca nad sobą

i samorealizacja)

POTRZEBY SZACUNKU

I UZNANIA

(poczucie wartości, uznanie, status)

POTRZEBY SPOŁECZNE

(poczucie przynależności)

POTRZEBY BEZPIECZEŃSTWA

(pewność, ochrona)

POTRZEBY FIZJOLOGICZNE

(głód, pragnienie)

Podejście do motywowania

od strony treści

Teoria dwuczynnikowa.



Jest to teoria motywacji sugerująca, że

zadowolenie i niezadowolenie ludzi z pracy

kształtują

się

pod

wpływem

dwóch

niezależnych

zestawów

czynników

–

motywacji

(czynniki

wpływające

kontinuum zadowolenia – związane z treścią

pracy) i higieny psychicznej (czynniki

uważane za źródło niezadowolenia –

związane są ze środowiskiem pracy).

Jednostkowe potrzeby

ludzkie

Potrzeba osiągnięć – to pragnienie

realizacji zadania w sposób bardziej
skuteczny niż w przeszłości. Ludzie,
którzy mają tę potrzebę rozwiniętą:



Lubią brać na siebie odpowiedzialność za

rozwiązywanie problemów,



Ustalają sobie umiarkowanie trudne cele i

podejmują

rozsądne

ryzyko

dla

ich

osiągnięcia,



Przypisują duże znaczenie uzyskiwanym

przez siebie efektom.

Jednostkowe potrzeby
ludzkie



Potrzeba afiliacji – jest pragnieniem

ludzkiego towarzystwa. Ludzie, u
których

potrzeba

jest

silnie

wykształcona

preferują

pracę

wymagającą szerokich społecznych
interakcji, z możliwością nawiązywania
przyjaźni.



Potrzeba władzy – jest pragnieniem

wywierania wpływu na grupę i
kontrolowania zachowań innych.

Teoria oczekiwań

Sugeruje ona, że motywacja zależy od dwóch czynników:



Od tego, jak silnie czegoś pragniemy,



Od oczekiwanego prawdopodobieństwa zaspokojenia

tego pragnienia.

Victor Vroom przyjął, że zachowanie jest określane przez

połączenie sił tkwiących w jednostce i w otoczeniu.

Ludzie mają różne rodzaje potrzeb, pragnień i celów oraz

dokonują wyboru spośród alternatywnych planów

zachowania, opierając się na postrzeganiu zakresu, w

jakim dane zachowanie będzie prowadziło do

pożądanych rezultatów.

Oczekiwania jednostkowe



Oczekiwana proporcja osiągnięć do wysiłku,

indywidualnie

postrzegane

prawdopodobieństwo

zaowocowania

zwiększonego wysiłku wyższymi osiągnięciami.



Oczekiwana proporcja wyników do osiągnięć

pracy to indywidualne odczucie, że osiągnięcia

w pracy doprowadza do konkretnego wyniku.

Wynik zaś to skutki zachowań w układzie

organizacyjnym, zwykle nagrody.



Z każdym z wyników wiąże się określona

wartościowość – wskaźnik odzwierciedlający

na ile dana osoba ceni sobie określony wynik.

Warunki motywowanego
zachowania



Stosunek osiągnięć do wysiłku musi być > 0



Oczekiwana proporcja wyniku do osiągnięć

musi być > 0



Suma

wartościowości

poszczególnych

wyników musi być > 0



Teoria oczekiwań sugeruje, że o ile

warunki te zostaną spełnione, ludzie
będą prawidłowo motywowani do
pracy.

Rozwinięcie Postera – Lawlera

Zadowolenie i osiągnięcia w pracy

mogą być ze sobą związane w
przypadku, gdy osiągnięcia pociągają
za sobą sprawiedliwe nagrody.

Osiągnięcia w pracy dają rezultat w

postaci nagród zarówno zewnętrznych
(płaca i awanse) jak i wewnętrznych
(szacunek do samego siebie i
świadomość dokonań).

Implikacje dla menedżerów

wynikające z modelu oczekiwań



Należy określić nagrody cenione przez

każdego z podwładnych,



Wyznaczyć pożądany poziom efektywności,



Zapewnić osiągalność ustalonego poziomu

efektywności,



Wiązać nagrody z efektywnością,



Analizować

czynniki,

które

mogłyby

przeciwdziałać skuteczności nagrody,



Zapewnić odpowiedniość nagrody.

Teoria sprawiedliwości

(J. Stacy Adams)

Ważnym czynnikiem motywacji, efektywności i

zadowolenia jest indywidualna ocena przez

pracownika

sprawiedliwości

czy

słuszności

otrzymanej nagrody.

Sprawiedliwość można określić jako stosunek

nakładów pracy pracownika do uzyskanych przez

niego

nagród

porównaniu

nagród

przyznawanych innym za podobne nakłady

)

(

)

(

)

(

)

(

INNI

NAKLADY

INNI

WYNIKI

NAKLADY

WYNIKI



Podejście do motywowania oparte na

koncepcji wzmocnienia

Dotyczy ono trwałości niektórych

zachowań w czasie i zmienności
innych.

Teoria

wzmocnienia

głosi,

że

zachowanie pociągające za sobą
nagrody

prawdopodobnie

będzie

powtarzane, a prawdopodobieństwo
powtórzenia się zachowań, których
konsekwencją jest kara jest mniejsze.

Rodzaje wzmocnień w
organizacjach

Wzmacniające lub podtrzymujące

zachowania:



Wzmocnienie pozytywne – jest to nagroda

lub pozytywny wynik następujący na
skutek pożądanego zachowania (pochwały,
awanse, pieniądze),



Unikanie – pracownik unika niemiłych

konsekwencji

związanych

postępowaniem

odmiennym

pożądanego.

Rodzaje wzmocnień w
organizacjach

Wzmocnienia osłabiające lub redukujące

zachowanie:



Karanie –to negatywne konsekwencje

określonego zachowania (ostra krytyka,
potrącenie płac, odebranie przywilejów)



Eliminacja (wygaszanie) – może być

wykorzystana do osłabienia zachowania,
zwłaszcza niegdyś nagradzanego.

Tworzenie wzmocnień w
organizacjach

Rozróżniamy strategie wzmacniania:



Schemat oparty na stałej częstotliwości

– zapewnia wzmocnienie w ustalonych
odstępach czasu niezależnie od rodzaju
zachowania.

Metoda ta zapewnia najmniej bodźców

do dobrej pracy, ponieważ pracownicy
wiedzą, że niezależnie od wysiłku, jaki
wkładają w pracę będą opłacani.

Tworzenie wzmocnień w
organizacjach



Schemat

zmiennej

częstotliwości

wzmacniania

–

przewiduje

rozkład

wzmacniania w czasie, jednakże częstotliwość

stosowania

wzmocnienia

jest

zmienna.

Pracownicy

nie

wiedzą,

kiedy

mogą

spodziewać się wizyty szefa, starają się przez

cały czas utrzymać wysoki poziom wysiłku.



Schemat o stałym stosunku – zapewnia

wzmocnienie po określonej liczbie przypadków

określonego zachowania, niezależnie od tego,

ile czasu upłynie pomiędzy nimi. Wpływa to na

jeszcze wyższy poziom wysiłku.

Tworzenie wzmocnień w
organizacjach



Schemat o zmiennym stosunku – to

najsilniejsze narzędzie motywacyjne w sensie

podtrzymywania zachowań pożądanych.

Przełożony, który chwali pracownika za każde

jego osiągnięcie, stosuje właśnie schemat o

zmiennym stosunku.

Na pracownika działają silnie bodźce do

zwiększenia

częstotliwości

zachowania

pożądanego, ponieważ każdy taki przypadek

zwiększa prawdopodobieństwo otrzymania

nagrody.

Reguły stosowania techniki

modyfikowania zachowań

W. Clay Hammer



Reguła 1: Nie nagradzaj wszystkich jednakowo.



Reguła 2:Pamiętaj, że brak reakcji również
może modyfikować zachowanie.



Reguła

Nie

zapomnij

powiedzieć

podwładnym, co mogą zrobić, aby uzyskać
wzmocnienie.



Reguła 4: Powiedz podwładnym, co robią źle.



Reguła 5: Nie udzielaj kary w obecności innych.



Reguła 6: Bądź sprawiedliwy.

Nowe podejścia do

motywowania



Teoria ustalania celów –menedżer i
podwładny powinni wspólnie i w sposób
systematyczny ustalać cele dla podwładnego.

Powinny one wykazywać umiarkowany stopień

trudności, być konkretne i takie, żeby
pracownik był skłonny je zaakceptować i
zaangażować się w ich realizację.

Menedżerowie powinni bezpośrednio wiązać

nagrody z osiąganiem przez podwładnego
wyznaczonych celów.

Popularne strategie

motywacji

System nagradzania w organizacji są to

formalne i nieformalne mechanizmy, za

pomocą, których definiuje się, ocenia i

nagradza osiągnięcia pracownika.

Modyfikacja zachowania – to technika

stosująca koncepcję teorii wzmacniania w

układzie organizacji.
Program ten wychodzi od określenia zachowań,

które

mają

być

zwiększone

(jak

np.

wyprodukowanie większej liczby jednostek) lub

zmniejszone (jak np. spóźnianie się do pracy).
Te docelowe zachowana są następnie wiązane z

określonymi wzmocnieniami.

Popularne strategie
motywacji



Modyfikowany

tydzień

roboczy

–

pozwala

pracownikom w zaspokojeniu potrzeb wyższego
rzędu

stwarza

możliwość

jednoczesnego

zaspokojenia kilku potrzeb.



Ścieśniony tydzień roboczy - w toku, którego ludzie

przepracowują 40 godzin w czasie krótszym od
pełnych pięciu dni roboczych. Najczęściej ludzie
pracują przez cztery dni po 10 godzin dziennie.



Elastyczny czas pracy – od pracowników wymaga się

pracy

przez

pewien

okres

zwany

czasem

podstawowym, pozostawiając umiejscowienie reszty
czasu pracy do swobodnego wyboru pracownika.

Wpływ nagradzania w
organizacji

Wpływ nagradzania na postawy
Jednym z czynników decydujących o osiągnięciach

pracownika w pracy jest jego zadowolenie, na które

wpływa zarówno kwota, jaka otrzymuje, jak i ta,

którą uznałby za właściwą.

Na zadowolenie pracownika wpływają również

porównania z sytuacją innych oraz to, że

pracownicy często niewłaściwie oceniają wysokość

nagród dla innych.

Innym jeszcze aspektem jest to, że na ogólne

zadowolenie z pracy wpływa to, na ile pracownicy

są zadowoleni zarówno z zewnętrznych, jak i z

podstawowych nagród uzyskiwanych w pracy.

Wpływ nagradzania w
organizacji

Wpływ nagradzania na zachowanie
Nagrody

wpływają

zadowolenie

pracownika, które z kolei odgrywa

ważna rolę w określeniu, czy pozostanie

on na danym stanowisku, czy też

będzie szukał nowej posady.

Jeżeli

nagrody

są

oparte

rzeczywistych

osiągnięciach

pracownicy są skłonni do bardziej

wytężonej pracy, aby te nagrody

otrzymać.

Wpływ nagradzania w
organizacji

Wpływ systemów nagradzania na motywację
Oczekiwana relacja osiągnięć do wysiłku jest

związana  z  systemem  nagradzania,  gdyż
pracownik  będzie  skłonny  do  dodatkowego
wysiłku,  jeżeli  wie,  że  w  ślad  za
osiągnięciami pójdą nagrody.

Każda nagroda lub potencjalna nagroda ma

nieco

odmienną

wartość

dla

poszczególnych osób, np. ktoś może
pragnąć awansu bardziej niż świadczeń lub
odwrotnie.

PODSTAWY DLA PROJEKTOWANIA

PROGRAMÓW WYNAGRADZANIA

Strategia

wynagradzania

powinna

określać

generalny skład pakietu wynagradzania i wyznaczać

podstawy, na jakich podejmowane będą w

przedsiębiorstwie kluczowe decyzje dotyczące płac.

Główne możliwości to zastosowanie następujących

kryteriów:



Możliwości finansowe,



Wartość stanowiska,



Rynek,



Input,



Output,



Potrzeby pracowników.

PODSTAWY DLA PROJEKTOWANIA

PROGRAMÓW WYNAGRADZANIA

Możliwości finansowe - czynnikiem krytycznym jest

wartość dodana do zasobów firmy poprzez wysiłek

ludzki.

Wartość pracy - powszechnie przyjętym sposobem

określenia relatywnych wartości pracy wykonywanej

poszczególnych

stanowiskach

firmy

jest

wartościowanie.

Jeśli

przeprowadzone

zostało

profesjonalnie i co do właściwości wynikających zeń

relacji nie ma wątpliwości wśród managementu i

załogi, powinno oczywiście być stosowane jako

podstawa decyzji płacowych.

Rynek - zbieranie jak największej ilości danych z

różnych przeglądów i badań rynkowych oraz

ustalanie płac na poziomie odnoszącym się do

głównych trendów rynkowych.

Wady i zalety metody rynkowej

Argumenty za oparciem płac na danych

rynkowych:



Takie podejście jest spójne z zasadą,

według której firma musi działać we

wszystkich innych sferach biznesu;



Pracownicy są coraz bardziej świadomi

swojej wartości na rynku oraz możliwości

wyboru nabywców swoich usług;



Inne firmy stosują ten sposób podejścia

dla

przyciągnięcia

najbardziej

wartościowych pracowników.

Wady i zalety metody rynkowej

Minusy metody rynkowej:



Skłania pracowników do nieustannego poszukiwania

pracodawcy, który gotów jest zapłacić najwięcej;

pracownik przy tym wykorzystuje informacje na

temat rynku dla stawiania coraz wyższych

warunków;



Skłania pracodawców do przyjęcia co najmniej

pozycji średniej, czego rezultatem jest gwałtowny

wzrost inflacji płacowej;



Jest przyczyną powstania sztucznych różnic,

będących rezultatem chwilowej niskiej podaży

pewnych umiejętności na rynku;



Może być przyczyną dyskryminacji na tle płci, jeśli

braki na rynku odnoszą się do umiejętności typowo

posiadanych głównie przez mężczyzn lub głównie

przez kobiety.

Input i output

Input - wycena wiedzy, umiejętności i

doświadczenia pracownika.

W takiej sytuacji pracownik opłacany jest na

bazie wiedzy/ umiejętności potrzebnych

dla stanowiska lub na bazie wiedzy/

umiejętności przez niego posiadanych.



Odpowiedni

dla

organizacji,

która

potrzebuje przyciągnąć i zatrzymać dużą

liczbę ludzi posiadających szczególny

rodzaj umiejętności, jak np. ośrodki

badawcze, szpitale, hotele i restauracje.

Input i output

Output - promowanie ciągłej poprawy poprzez powiązanie

płacy zasadniczej pracowników z ich efektywnością w

odniesieniu do uzgodnionych oczekiwań i grup

docelowych dla ich stanowisk;



Oparcie płacy pracowników na ich wydajności (jak np.

akord w produkcji);



Zapewnienie pracownikom możliwości uzyskania wyższej

zapłaty - w formie premii, jeśli zrealizują konkretne

zadania dla swoich stanowisk lub zadania osobiste;



Wynagradzanie pracowników (z reguły chodzi o

najwyższe stanowiska menedżerskie) w powiązaniu z

wynikami firmy na przestrzeni 3 - 4 lat poprzez objęcie

ich programem bodźców długoterminowych, mogących

przynieść wypłaty stanowiące znaczny procent pensji

(czasem ponad 100%);



Przyjęcie strategii wiążącej wynagrodzenia z outputem

wymaga

sensownie

zaprojektowanych

dobrze

funkcjonujących procesów stawiania zadań oraz oceny

efektywności (oceny pracowniczej).

SKŁADNIKI WYNAGRODZENIA



Płaca zasadnicza definiowana jest jako stałe

wynagrodzenie

wypłacane

pracownikowi

powierzoną mu pracę. Często nie ma związku z

wynikami, zazwyczaj jednak jest podwyższana

okresowo na bazie kompetencji, osiągnięć lub ruchów

płac na rynku.



Premie definiowane są jako wypłaty okresowe,

zazwyczaj

powiązaniu

efektywnością

indywidualną, grupową lub firmy. Stałe premie

(gwarantowane) traktowane winny być jako dodatki.



Dodatki wypłacane są pracownikom w odniesieniu do

specyficznych cech ich stanowisk lub ich osobistej

sytuacji, jak np. dodatki za pracę zmianową, warunki

pracy, wiek/ staż, pracę z dala od domu.

SKŁADNIKI WYNAGRODZENIA



Do świadczeń/ dochodów ubocznych

(benefits/ perquisites) należą emerytury,

ubezpieczenia na życie, samochody, opcje

na akcje firmy, ubezpieczenie medyczne,

subsydiowane

posiłki,

mieszkania

służbowe, pożyczki, ubranie służbowe, etc.



Warunki pracy można uznać za pewną

formę wynagrodzenia w tych przypadkach,

kiedy firma decyduje się na zapewnienie

pracownikom

dobrze

wyposażonych,

wygodnych biur, świetlic, sal rekreacyjnych.

SKŁADNIKI WYNAGRODZENIA



Płatne urlopy stanowią wynagrodzenie, a

zarazem środek zezwalający pracownikom na

odnowienie zdolności do efektywnej pracy.



Szkolenia/ rozwój mogą być widziane jako

forma

wynagrodzenia,

ponieważ

dają

pracownikowi

umiejętności

pozwalające

osiągać lepsze rezultaty (a zatem w

konsekwencji wyższą płacę) na jego obecnym

stanowisku oraz zapewniają mu większe

możliwości uzyskania lepszej pozycji wewnątrz

firmy lub w innym przedsiębiorstwie.

SKŁADNIKI WYNAGRODZENIA

Nagrody specjalne najczęściej mają formę

następujących programów:



Programy propozycji pracowniczych (pracownicy

nagradzani są za zgłaszanie propozycji ulepszeń,

innej organizacji pracy, etc. przynoszących w

rezultacie oszczędności dla firmy);



Nagrody za osiągnięcia (gotówka lub inne formy

uznania dla konkretnych osiągnięć);



Konkursy (pracownicy otrzymują nagrody za

wygranie w swych grupach pracowniczych

konkursów dotyczących wielkości sprzedaży,

wydajności etc.)

PŁACA ZASADNICZA

Płaca zasadnicza - jest wypłacana jest w

oczekiwaniu

rezultatów.

Determinanty

płacy

zasadniczej to:



zakres odpowiedzialności stanowiska,



wymagany wysiłek,



niekorzystne warunki pracy,



niezbędne umiejętności,



udział w generowaniu zysku,



wkład w rozwój firmy,



doświadczenie,



historia przeszłych osiągnięć (jako wskaźnik

przyszłych dokonań),



zachowania oraz wiele innych.

Dobór kryteriów oraz sposobów ich użycia zależny jest

od specyfiki firmy oraz charakteru pracy.

SYSTEMY PŁACOWE

Wiedza / umiejętności determinantą płacy
U

podstaw

systemów

płacowych

wiążących

wynagrodzenie z posiadanymi kwalifikacjami leży

przekonanie, że słuszne jest wynagradzanie wiedzy i

umiejętności wnoszonej przez pracownika do ich pracy.

W rezultacie powstaje hierarchia raczej ludzi niż

stanowisk.

Technical ladders - Szczeble techniczne
Określony szczebel techniczny przypisywany jest

pracownikowi

podstawie

konkretnych,

szczegółowych kryteriów wiedzy, umiejętności i

osiągnięć profesjonalnych. Wyższe wymaganie lub

osiągnięcie jeśli chodzi o konkretne kryterium daje w

rezultacie wyższą pozycję, kategorię i/lub poziom płacy.

SYSTEMY PŁACOWE

Systemy

płac

zasadniczych

oparte

wartościowaniu pracy



Wartościowanie pracy mierzy wartość stanowiska dla

firmy z punktu widzenia jego znaczenia dla realizacji

celów ekonomicznych firmy. Wartość pracy powinna

zostać

uwzględniona

przy

decyzji

płacy

wykonującego ją pracownika. Zatem praca na

stanowisku o większej wartości dla przedsiębiorstwa,

winna być wyżej wynagradzana.

Taryfikatory - wprowadzane są bardzo często jako

sposób uproszczenia administracji płacami oraz

innych programów zarządzania zasobami ludzkimi.

Zazwyczaj oparte są na systemie wartościowania

pracy.

SYSTEMY PŁACOWE

Broad banding - szerokie kategorie



Najczęściej przejście do broad banding

odbywa się poprzez zastąpienie starego

tradycyjnego taryfikatora z dużą liczbą

kategorii, nowym taryfikatorem liczącym

kategorii zaledwie cztery lub pięć.



Stanowiska kwalifikowane są do nowych

kategorii zgodnie z pewnym zestawem

kryteriów.



tradycyjnym

systemie

płaci

się

pracownikom

ramach

dość

wąskich

przedziałów. W systemach broad banding

wiąże się ich płace ściśle z danymi płacowymi

z rynku.

Przedziały płacowe

Incremental scales - Skale progresji
Są to struktury płacowe składające się z szeregu

punktów, na poziomie których mogą być
ustalone płace indywidualnych pracowników.

W systemach tego typu zostaje ustalony dla

każdego

stanowiska

lub

też

kategorii,

minimalny oraz maksymalny poziom płac oraz
szereg punktów pośrednich.

Płaca pracownika ustalana jest na poziomie

jednego z tych punktów, a następnie co roku,
przy kolejnej rewizji płac, przesuwa się do
następnego punktu.

Przedziały płacowe

Merit pay - progresja związana z

wynikami

Wynagrodzenie zasadnicze jest płacą, jaką

pracodawca przygotowany jest zapłacić
pracownikowi

oczekiwaniu,

że

pracownik spełni wymagania mu stawiane
w pracy na satysfakcjonującym poziomie.

To oczekiwanie oparte jest na ocenie

możliwości pracownika oraz na podstawie
jego przeszłych osiągnięć.

Ogólne cechy programów

wynagrodzeń zmiennych

Koncepcja

programów

wynagrodzeń

zmiennych

sprowadza się do zobowiązania pracodawcy do

wypłacenia

pracownikowi

dodatkowego

wynagrodzenia pod warunkiem spełnienia pewnych

warunków.

Do warunków tych należą:



konkretne odnoszące się bezpośrednio do pracy na

danym stanowisku zadania,



zadania odnoszące się do wydajności grup

pracowniczych lub zespołów,



cele biznesowe całej firmy,



cele odnoszące się do osobistego rozwoju (jak np.

zdobycie pewnych nowych umiejętności).

RODZAJE PŁAC ZMIENNYCH



Premie

indywidualne.

Pracownicy

otrzymują dodatkowe wynagrodzenie, jeśli

oni sami, ich grupa pracownicza lub cała

firma osiągną wyznaczone zadania.



Premie powszechne. Wszyscy w firmie

otrzymują wypłatę jeśli firma osiągnie

wyznaczone zadania.



Motywatory dla produkcji. Dotyczą

pracowników produkcyjnych i często

związane są z wydajnością.

RODZAJE PŁAC ZMIENNYCH



Płace zespołowe. Wypłata uzależniona jest

od wyników zespołu, w którym pracuje

pracownik.



Gainsharing - podział korzyści. Firma i

pracownicy dzielą się korzyściami wynikłymi

z podwyższonej wydajności, mierzonej

różnymi miernikami.



Motywatory długoterminowe. Wypłacane

wyższym stanowiskom menadżerskim w

długim okresie (kilku lat), jeśli firma osiągnie

strategiczne cele biznesowe.

RODZAJE PŁAC ZMIENNYCH



Opcje (na zakup akcji firmy). Zazwyczaj

dawane

pracownikom

najwyższych

stanowiskach. Celem jest motywowanie

kluczowych ludzi do działań mających na

uwadze sukces firmy w długiej perspektywie.

Czasem

wręczane

są

wszystkim

pracownikom, by wzmóc identyfikację z firmą.



Motywatory dla sprzedawców. Celem jest

zachęcenie sprzedawców do zwiększenia

wydajności bez wzrostu wahań poziomu

sprzedaży czy asortymentu.

Document Outline