4/ Planowanie
Dr Piotr Wróbel
4/ Planowanie
Dr Piotr Wróbel
2
„Zobaczymy co będzie ... i jakoś z tego wybrniemy”
„Spróbujmy przewidzieć przebieg wydarzeń,
zbudujmy kilka scenariuszy działań”
3
Pytania
Czy w dzisiejszym globalnym świecie
możliwe jest planowanie?
Czy pracownicy powinni znać
strategię?
Jak mierzyć realizację planów?
4
Po co planować?
Zalety:
podstawowym zadaniem planowania jest minimalizacja
niepewności i jej skutków – redukcja ryzyka
zapewnienie wykonania zadań w wyznaczonym terminie przy
najniższych kosztach
koordynacja działania komórek organizacji
w efekcie najlepsze przygotowanie firmy do zmieniających
się warunków otoczenia – reagowanie na zmiany w otoczeniu
Rola planowania rośnie ze względu na:
zwiększoną złożoność technologii
wzrost nakładów inwestycyjnych
skrócony cykl życia produktu
wzrost niepewności, ryzyka, „burzliwe pole”
wzrost rozmiarów przedsiębiorstw (fuzje i przejęcia,
powstawanie konglomeratów)
5
Zarządzanie strategiczne /
Logika strategiczna
2a. Misja
2b. Wizja
2c. Strategia / Cele strategiczne
3. Bieżące zarządzanie
przedstawia powód istnienia organizacji
wskazuje, jak ma wyglądać organizacja,
aby zrealizować misję
przedstawiają, co należy zrobić,
aby wizja się ziściła
prowadzi do realizacji celów
1. Diagnoza
jest podstawą budowy planów
6
Zarządzanie strategiczne /
Logika strategiczna
2a. Misja
2b. Wizja
2c. Strategia / Cele strategiczne
3. Bieżące zarządzanie
przedstawia powód istnienia organizacji
wskazuje, jak ma wyglądać organizacja,
aby zrealizować misję
przedstawiają, co należy zrobić,
aby wizja się ziściła
prowadzi do realizacji celów
1. Diagnoza
jest podstawą budowy planów
7
Obszary diagnozy
strategicznej
MAKROOTOCZENIE
ekonomiczne
demograficzne
prawne
polityczne
społeczne
technologiczne
międzynarodo
we
naturalne
kulturalne
OTOCZENIE
KONKURENCYJNE
klienci
dostawcy
konkurenci
FIRMA
8
Narzędzia diagnostyczne
PEST (analiza makrootoczenia)
Analiza pięciu sił M. Portera (analiza otoczenia
konkurencyjnego)
Mapa grup strategicznych (analiza otoczenia
konkurencyjnego)
Macierz BCG (analiza portfelowa)
Analiza organizacji
Macierz SWOT
9
Analiza makrootoczenia
Makrootoczenie jest to zespół warunków funkcjonowania
przedsiębiorstwa, wynikający z jego działania w danym
kraju, regionie, strefie klimatycznej itp.
...
...
Składniki makrootoczenia:
Analiza PEST – czynniki: polityczno-prawne, ekonomiczne,
społeczno-kulturowe, technologiczne
10
Analiza otoczenia
konkurencyjnego
Otoczenie konkurencyjne określa warunki
funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa w
określonej branży lub na określonym rynku
Analiza M. Portera ogranicza otoczenie
konkurencyjne do
sektora
, czyli grupy
przedsiębiorstw wytwarzających wyroby lub
usługi o podobnym przeznaczeniu –
zaspokajających tę samą ...
Uwaga! ...
11
Przykład sektora
Mam potrzebę miłego spędzenia wolnego
czasu
Co mogę zrobić?
Pójdę do kina
Posurfuję w internecie
Poczytam książkę
Pójdę na koncert
Dostawcy powyższych produktów uczestniczą
w sektorze ....................
12
Pięć sił M. Portera
Rywalizacja
między
firmami
sektora
Groźba pojawienia się
nowych produktów
Groźba pojawienia się
substytutów
Siła prze-
targowa
nabywców
Siła prze-
targowa
dostawców
13
Mapa grup strategicznych
(1)
Firmy zazwyczaj konkurują nie w ramach
branży, ale w grupie strategicznej
Grupa strategiczna – ...
Czynniki strategii konkurencyjnej
przedsiębiorstw brane pod uwagę przy
łączeniu ich w grupy strategiczne:
jakość wyrobu, technologie
specjalizacja asortymentowa
ceny produktu
koszty produkcji
zakres obsługiwanego rynku
rodzaj klientów
sieć dystrybucji
14
Przykład mapy – przemysł
samochodowy
C
E
N
A
/
J
A
K
O
Ś
Ć
SEGMENT OBSŁUGIWANEGO RYNKU
n
is
ka
w
y
so
ka
mały
duży
Mercedes
Jaguar
BMW
Opel
Ford
Nissan
Toyota
Honda
VW
Chevrolet
Dacia
Kia
15
Przykład mapy – zegarki
JA
K
O
Ś
Ć
CENA
n
is
ka
w
y
so
ka
niska
wysoka
Swatch
Casio
Ebel, Piaget
Patek Philippe
Blancpain
Chiny
Seiko
Citizen
Dior, Rolex
Gucci,
Cartier
16
Przykład mapy – usługi doradcze
O
B
S
Ł
U
G
IW
A
N
Y
R
Y
N
E
K
ZAKRES USŁUG
Lo
ka
ln
y
k
ra
jo
w
y
m
ię
d
zy
n
a
ro
d
o
w
y
wąski
szeroki
Umbrella
4P
Saldo,
Kowalski
Doradztwo
Andersen
Deloitte
KPMG
BMF, DGA
Doradca
Evip
17
Mapa grup strategicznych (2) –
konstruowanie mapy
Identyfikacja ...
Sporządzenie wariantów map z użyciem wybranej
listy kryteriów
Wyznaczenie miejsca każdej firmy w przestrzeni
strategicznej
Narysowanie koła wokół każdej grupy,
proporcjonalnego do wielkości grupy
Na ogół mapa jest konstruowana z połączenia
oceny strategii każdej organizacji w sektorze wg
dwóch silnie różnicujących strategię kryteriów
18
Analizy portfelowe
Polegają na umieszczeniu w dwuwymiarowej macierzy
produktów stanowiących ofertę marketingową firmy
Efekty stosowania analiz portfelowych:
...
...
...
Przykładowe analizy portfelowe:
analiza portfela macierzy Boston Consulting Group BCG (macierz
wzrost / udział)
analiza porfelowa Arthura D. Little`a (macierz dojrzałości sektora /
pozycji konkurencyjnej)
model McKinsey’a (model atrakcyjności sektora / pozycji
konkurencyjnej)
19
Macierz BCG (1)
narzędzie oceny portfela
działalności
uwzględnienie dynamiki
rozwoju życia produktu
(narodziny, dojrzałość itp.)
uwzględnienie siły rynkowej
przedsiębiorstwa
Podstawowe
strategie:
Względny udział w rynku
duży
mały
Gwiazdy
Znaki
zapy-
tania
Dojne
krowy
Psy
Te
m
p
o
w
z
ro
s
tu
r
y
n
k
u
m
a
łe
d
u
że
?
20
Macierz BCG (2)
Względny udział w rynku:
duży
mały
Te
m
p
o
w
zr
o
st
u
r
y
n
ku
:
m
a
łe
d
u
że
GWIAZDY
ZNAKI ZAPYTANIA
PSY
DOJNE KROWY
Ruchy strategiczne zalecane przez model BCG
?
PKB
Największy
konkurent
21
Macierz BCG (3)
Względny udział w rynku:
duży
mały
Te
m
p
o
w
zr
o
st
u
r
y
n
ku
:
m
a
łe
d
u
że
GWIAZDY
ZNAKI ZAPYTANIA
PSY
DOJNE KROWY
Portfel młodzieńczy
?
22
Macierz BCG (4)
Względny udział w rynku:
duży
mały
Te
m
p
o
w
zr
o
st
u
r
y
n
ku
:
m
a
łe
d
u
że
GWIAZDY
ZNAKI ZAPYTANIA
PSY
DOJNE KROWY
Portfel schyłkowy
?
23
Audyt otoczenia J. Welcha -
GE
1.
Trendy
2.
Konkurenci
3.
Moje działania
4.
Przyszłe działania konkurentów
5.
Moje przyszłe działania
24
Analiza organizacji
Diagnoza powinna obejmować kluczowe zasoby
organizacji, np.:
Zasoby niematerialne: pracownicy, pozycja rynkowa, relacje
z klientami i dostawcami, marka, patenty, system
zarządzania, kultura organizacji
Zasoby rzeczowe: infrastruktura techniczna, grunty, budynki
i budowle
Zasoby finansowe: aktywa i pasywa, cashflow, wyniki
finansowe
Ocena zasobów powinna się odbywać w odniesieniu
do kluczowych konkurentów
Szukamy odpowiedzi na pytania:
Co jest silną, a co słabą stroną organizacji?
Na czym można budować przewagę strategiczną?
Jakie elementy wymagają niezbędnej poprawy?
25
Macierz SWOT
PozytywyNegatywy
Czynniki
wewnętrzne
Czynniki
zewnętrzne
Możliwości
(opportu-
nities)
Zagrożenia
(threats)
Zdolności
(strenghts)
Słabości
(weak-
nesses)
26
Zarządzanie strategiczne /
Logika strategiczna
2a. Misja
2b. Wizja
2c. Strategia / Cele strategiczne
3. Bieżące zarządzanie
przedstawia powód istnienia organizacji
wskazuje, jak ma wyglądać organizacja,
aby zrealizować misję
przedstawiają, co należy zrobić,
aby wizja się ziściła
prowadzi do realizacji celów
1. Diagnoza
jest podstawą budowy planów
27
Misja
Obraz przyszłości, którą uczestnicy
organizacji chcą wykreować
Ogólny cel organizacji, powód
uzasadniający jej istnienie, określenie
tożsamości, deklaracja wartości
obowiązujących w organizacji
Powinna podkreślać to, co różni firmę od
innych
Wyznacza ogólny kierunek funkcjonowania
Misja ma wieloletni horyzont
czasowy
28
Misja wskazuje na ... (1/4)
Marzenia
AT&T (rok 1920):
„Dobre, tanie, szybkie,
ogólnoświatowe usługi telefoniczne”
Zakres działalności
AT&T (2000):
„Jesteśmy ważnym ogniwem
w światowym przepływie informacji i
zarządzaniu nim”
29
Misja wskazuje na ... (2/4)
Ogólny cel działalności
ARPG
: “Wspieranie i promowanie
rozwoju gospodarczego
województwa gdańskiego”
30
Misja wskazuje na ... (3/4)
Konkurenta
PepsiCo
: “Pokonać Coca-Colę“
Maru
Cat
: “Zniszczyć Cater Pillar”
31
Misja wskazuje na ... (4/4)
Sposób prowadzenia biznesu, wartości
Federal Express
: “Absolutnie, na
pewno, w ciągu doby”
General Electric
: „Będziemy numerem
1 lub 2 na każdym obsługiwanym rynku”
32
Dobra misja:
33
ZOZ w X
:
“Twoje zdrowie naszą sprawą. Zadowolony
pacjent to dla nas najlepsza reklama”
Firma ABC
“Naszą misją jest uzyskać wysoką
rentowność”
Mniej udane misje
1/2
Szpital Kliniczny w Y
“Dobro chorego jest naszą najważniejszą
wartością i celem. Jesteśmy zespołem ludzi o
bardzo wysokich kwalifikacjach zawodowych,
dumnych z przynależności do Samodzielnego
Publicznego Szpitala Klinicznego w Y.
Wykonujemy wysoko specjalistyczne
świadczenia zdrowotne (...), przyczyniając się
tym do postępu w medycynie i poprawy
zdrowotności w społeczeństwie.”
Mniej udane misje
2/2
35
Misja
Po co misja?
...
...
W razie wątpliwości w trakcie podejmowania
decyzji, ostateczną odpowiedź powinna
wskazać misja organizacji
Misja powinna być „busolą” organizacji
36
Zarządzanie strategiczne /
Logika strategiczna
2a. Misja
2b. Wizja
2c. Strategia / Cele strategiczne
3. Bieżące zarządzanie
przedstawia powód istnienia organizacji
wskazuje, jak ma wyglądać organizacja,
aby zrealizować misję
przedstawiają, co należy zrobić,
aby wizja się ziściła
prowadzi do realizacji celów
1. Diagnoza
jest podstawą budowy planów
37
Wizja
Koncepcja przyszłości firmy
Obraz przyszłości, którą uczestnicy
organizacji chcą wykreować
Wizja wskazuje, jak ma wyglądać
organizacja, aby zrealizować misję
38
Przykład wizji dla firmy
deweloperskiej
Misja:
Budujemy tanie i dobre mieszkania dla Kowalskiego
Wizja firmy za 5 lat:
Budujemy mieszkania – w tanich, standardowych blokach
mieszkalnych
Jesteśmy obecni na terenie całej Polski
Przygotowujemy ekspansję na rynki zagraniczne
Nasza marka ma wysoką rozpoznawalność wśród klientów
Mamy najniższe na rynku wskaźniki usterek
Pracownicy są silnie zmotywowani
Mamy niską rotację pracowników
Firma jest rentowna
39
Zarządzanie strategiczne /
Logika strategiczna
2a. Misja
2b. Wizja
2c. Strategia / Cele strategiczne
3. Bieżące zarządzanie
przedstawia powód istnienia organizacji
wskazuje, jak ma wyglądać organizacja,
aby zrealizować misję
przedstawiają, co należy zrobić,
aby wizja się ziściła
prowadzi do realizacji celów
1. Diagnoza
jest podstawą budowy planów
40
Strategia to ...
W wojskowości:
strategia to sztuka rozdziału i użycia środków wojennych dla
urzeczywistnienia celów polityki
strategia oznacza tworzenie koncepcji walki z przeciwnikiem
W teorii gier:
strategia to plan działania gracza opisujący jego zachowanie w każdej
możliwej sytuacji
W biznesie:
strategia jest zbiorem długoterminowych celów, stanowi wzorzec
decyzji, które dotyczą pozycji i tożsamości firmy, jej zdolności do
wykorzystywania mocnych stron oraz prawdopodobieństwa odniesienia
sukcesu na rynku
strategia definiuje unikalne zasoby i umiejętności budujące odmienność
firmy na rynku
41
Zawartość strategii
Strategia powinna zawierać podstawowe wybory
strategiczne
Skuteczna strategia:
Być albo lepszym niż konkurenci, albo działać inaczej -
unikając działania w taki sam sposób i na tym samym
obszarze rynku
42
Poziomy strategii
Strategia przedsiębiorstwa
Strategie domeny (biznesu)
Strategie funkcjonalne
SJB 1 SJB 2 SJB 3
F
IN
A
N
S
E
M
A
R
K
E
T
IN
G
B
+
R
FIRMA
43
Strategia przedsiębiorstwa
specjalizacja vs. dywersyfikacja
- pionowa
-
konglomeratowa
-
koncentryczna
44
Trzy klasyczne strategie
biznesu (domeny)
Strategia zróżnicowania
Strategia minimalizacji kosztów
(strategia lidera kosztowego)
Strategia koncentracji
45
Strategia jako struktura
chaosu
Wydarzenia będą nas zaskakiwać i
unieważniać najlepsze plany!
Jak zaangażować się w przyszłość, której nie
jesteśmy
w stanie przewidzieć?
46
Jak przygotować strategię
Stosowanych jest kilka sposobów:
Jednoosobowo – właściciel / zarządzający
Wewnętrzny zespół/zespoły złożone z
kluczowych pracowników
Zewnętrzny konsultant na zlecenie władz
spółki
Zespoły złożone z pracowników i
konsultantów
47
Mierz wysoko!
Naszym największym problemem jest nie
to,
że mierzymy zbyt wysoko i nie osiągamy
naszych celów, ale to, że mierzymy za
nisko
i je osiągamy
Michał Anioł
48
Strategia jako sztuka obcinania
gałęzi
Wybór dziedzin, które zostawiamy innym
Eliminacja zbędnych zasobów, ludzi,
kompetencji, relacji
Niewiele firm posiada taką umiejętność
49
UWAGA!
Raz przyjęta strategia nie jest
święta!!
50
Zarządzanie strategiczne /
Logika strategiczna
2a. Misja
2b. Wizja
2c. Strategia / Cele strategiczne
3. Bieżące zarządzanie
przedstawia powód istnienia organizacji
wskazuje, jak ma wyglądać organizacja,
aby zrealizować misję
przedstawiają, co należy zrobić,
aby wizja się ziściła
prowadzi do realizacji celów
1. Diagnoza
jest podstawą budowy planów
51
Uczynienie strategii codzienną
sprawą każdego pracownika
Powiązanie budżetów i strategii
Świadomość strategii wśród pracowników
(problem komunikacji wewnętrznej)
Systemy wynagrodzeń wspierające strategię
Narzędzia typu Balanced Scorecard
Osobiste karty wyników / system ocen
okresowych
Monitoring
52
Kreujesz przyszłość czy raczej
skupiasz się na codziennych
zadaniach?
Wyróżnikiem mojej organizacji jest obsesyjne nakierowanie na
przyszłość ...
Ja bezustannie burzę stabilność, co normalnych ludzi musi doprowadzać do
szału,
ale ja jestem lojalny nie w stosunku do pracowników, ale wobec instytucji i
idei.
Krzysztof Pawłowski, Wyższa Szkoła Biznesu – National Louis University
Jak wiele czasu poświęcasz na
myślenie o przyszłości?
53
Na zakończenie
Strategia nie gwarantuje sukcesu,
ale ...
jej brak - „gwarantuje” niepowodzenie