Slajd 1

Temat 2. Organizacja jako przedmiot badań.
Organizowanie

Zagadnienia:

1.Definicje organizacji.
2.Elementy organizacji i otoczenia.
3.Zasoby organizacji: ludzie, technologie, procesy.
4.Cechy organizacji i ich wpływ na zarządzanie.
5.Istota i cele planowania. Szczeble planowania i rodzaje planów.
6.Metody i techniki planowania.
7.Bariery planowania. Istota i etapy organizowania.
8.Organizowanie i formalizacja organizacji.
9.Struktury organizacyjne i ich typy.
10.Uwarunkowania wyboru struktur organizacyjnych.

Przedmiot: Organizacja i zarządzanie w administracji
publicznej

Literatura podstawowa:

Koźmiński A.K., Jemielniak D., Zarządzanie od podstaw, Wyd. Akademickie i Profesjonalne,
Warszawa 2008.
Schermerhorn J.R., Jr., Zarządzanie, PWE, Warszawa 2008.
J.Hausner, Zarządzanie publiczne, Wyd.Scholar,Warszawa 2008.
Król H., Ludwiczyński A. (red.) Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego
organizacji,Wyd. Nauk. PWN, Warszawa 2006.
Chrisidu-Budnik A., Korczak J., Pakuła A., Supernat J., Nauka organizacji i zarządzania. Kolonia
Limited, Wrocław 2005.

Zdaniem M. Bielskiego organizacja... jest otwartym systemem

społeczno-technicznym, zorientowanym celowo i mającym

określoną strukturę (sposób uporządkowania)

Według tego autora posiadają one następujące cechy :

•

są tworzone przez ludzi i nastawione na realizację ich celów,

• składają się z ludzi i innych zasobów,

• są systemami zachowującymi się rozmyślnie(możliwa zmiana

lub korekta celów),

• są systemami otwartymi,

• są ustrukturalizowane i zhierarchizowane,

• posiadają człon kierowniczy sterujący ich funkcjonowaniem i

rozwojem,

• utrwalają zachowania ludzi w drodze formalizacji,

• są systemami samoorganizującymi się,

• są stabilne i ekwifinalne (zdolne do osiągania tych samych

rezultatów różnymi drogami, przy różnych stanach

początkowych)

Źródło: M. Bielski, Podstawy…,dz.cyt.s.31-32

Cechy organizacji

Organizacja (gospodarcza)

–

system społeczno – techniczny, obejmujący ludzi i zasoby, które łączą

wspólne cele, związane z wytwarzaniem usług lub produktów

Typy organizacji gospodarczych:

• produkcyjne – np. przedsiębiorstwa przemysłowe, budowlane, rolne

itd.

• usługowe – przedsiębiorstwa: transportowe, komunikacyjne, bankowe

i finansowe; zakłady: medyczne, edukacyjne,

ubezpieczeniowe

Poziomy zarządzania

najwyższy

średni

niższy

strategiczny

operacyjny

taktyczny

marketing

produkcja

zasilanie
finansowe

administracja

Funkcje

przedsiębiorstwa

kierunki
integracji
działań

SYSTEMOWA KONCEPCJA ORGANIZACJI I
ZARZĄDZANIA

ORGANIZACJA

OTOCZENIE

WYJŚCIE

WEJŚCIE

ludzie

mat-

tech

finansow
e

informacj
a

energia

Produkty,
usługi

Sprzężenie zwrotne

transformacja

Lwe

Lwy

Zasoby nieprzetworzone:

Zasoby
przetworzone

Źródło: Opracowanie własne

STRUKTUR
A

Człon

kierowniczy

domena –
misja

Strategia-
cele

logistyka

wejściowa

transform
acja

logistyka
wyjściowa

transfer

dóbr -usług

LUDZIE

potencjał

twórczy

ZASOBY

PRZYRODY

naturalne

ZASOBY

TECHNICZNO -

TECHNOLOGICZ

sztuczne

dopływ
zasobów

dopływ
kapitału

odpływ
wytworów

MODEL CAŁOŚCI ZORGANIZOWANEGO DZIAŁANIA

wg L. Krzyżanowskiego

(1999)

Planowanie – funkcja zarządzania

Planowanie - od łac. planta - szkic budynku

Oznacza ono : zaprojektować obiekt (szkic, schemat), czyli obmyśleć i zobrazować

to, co należy wykonać

Przeciwieństwem planowania jest improwizacja, działanie ad hoc, bez

planu, pozostawić coś przypadkowi

Planowanie – to podejmowanie decyzji na temat przyszłych działań
organizacji. Odpowiedź na pytanie: Jakie cele organizacji i w jaki
sposób mają być osiągane?

Plan – wynik planowania

Rezultatem procesu planowania jest plan, czyli

zbiór decyzji

Jest to zwykle dokument (także elektroniczny), zawierający

zamiar działania:

cele,

treść działania,

zakres i metody działania;

kolejność realizacji przedsięwzięć;

terminów ich wykonania oraz

wykaz osób odpowiedzialnych za nie.

Rodzaje planów

(1)

Wg stopnia szczegółowości:

• plany ogólne, kierunkowe, zawierające generalne wskazówki, nie

narzucające konkretnych celów lub sposobów działania

• plany szczegółowe, wyraźnie określające cele i sposoby ich

osiągania

Wg zakresu przedmiotowego:

• całościowe, odnoszące się do działania całej organizacji

• odcinkowe, dotyczące obszarów funkcjonalnych, terytorialnych,

przedmiotowych

• kompleksowe, nie obejmujące działalności całej organizacji, ale

kilka obszarów działania(np. poprawa jakości)

Wg horyzontu czasowego:

• długookresowe, sporządzane na kilka lub
kilkanaście lat

• średniookresowe, obejmujące okres od roku do 5
lat

• krótkookresowe, horyzont których nie przekracza
roku

Rodzaje planów
(2)

Wg kryterium trwałości obowiązywania:

• trwale obowiązujące, opracowane do powtarzalnych działań:

• zasady postępowania – ogólne wytyczne podejmowania
decyzji

• reguły, określające konkretne działania- standardowe
procedury

• procedury – zbiory instrukcji szczegółowych

• jednorazowe, opracowane dla przedsięwzięć niepowtarzanych:

• programy, realizujące kompleksowe zbiory działań w
ramach jednego celu

• projekty – fragmentu programu

• preliminarze budżetowe, określające wielkość nakładów
finansowych na konkretne zadanie

Wg ogólności celów:

• strategiczne- plan ogólny, całościowy, odnoszący się misji
organizacji

• taktyczne – plany funkcjonalne

•operacyjne – plany odcinkowe

Cechy dobrego

planu

• wykonalny, nie przekraczający górnej granicy możliwości

wykonawcy

• racjonalny, ugruntowany poznawczo

• spójny wewnętrznie

• elastyczny, zawierający alternatywne rozwiązania na wypadek

zmian

• operatywny, narzędzie działania o łatwo uchwytnej treści

• kompletny, zawierający wszystko co jest potrzebne do

osiągnięcia celu działania

• terminowy, zawierający terminy rozpoczęcia i i ukończenia

działań

• celowy, winien prowadzić do osiągnięcia zakładanych celów

• komunikatywny, zrozumiały dla wykonawców

• odpowiednio długodystansowy

• odpowiednio szczegółowy

•sprawny, zapewniający maksymalną sprawność działań

T. Kotarbiński, Traktat o dobrej robocie, Warszawa 1975,s.304-
306

Hierarchia planów

Plany tworzone
przez

Założyciela, radę
nadzorczą lub naczelne
kierownictwo

Określanie misji,
wizji i
kierunków
rozwoju

Naczelne kierownictwo

kierowników średniego

szczebla

Plany

strategiczne

taktyczne

Kierowników
średniego
i najniższego
szczebla

Plany
operacyjne

Jest to scenariusz idealny, ale w praktyce

odpowiedzialność za opracowanie planów jest

różna

Źródło: Por. J.Stoner, E.Freeman, D.Gilbert, Kierowanie, PWE,
Warszawa 1997

Potrzeba planowania wynika z wielu

przesłanek, m. in.:

 wysokiej złożoności i niepewności otoczenia,

 postępującej wciąż specjalizacji pracy,

 konieczności dostosowania się

przedsiębiorstwa do zmiennych wymagań rynku

(konsumenta),

 wzrostu innowacyjności i konkurencyjności na

rynku.

Kryterium

Treść zasady

celowości

jest skierowane na osiągnięcie celu (wiązki celów)

nadrzędności

prymat planowania względem innych funkcji,

składających się na działanie zorganizowane

kompletności

obejmuje wszystkie szczeble funkcjonowania

przedsiębiorstwa i wszystkie jego funkcje

zakresu

obejmuje wszystkie dziedziny funkcjonowania

przedsiębiorstwa

kreatywności

twórczo rozwiązuje problemy przedsiębiorstwa i

dostosowuje je do zmian zachodzących w

otoczeniu oraz procesach wewnętrznych

orientacji

zewnętrznej

jest skierowane na rozwój przedsiębiorstwa w otoczeniu

rynkowym i społecznym, spełnianie

potrzeb i oczekiwań klientów oraz realizację zobowiązań

w ramach społecznej odpowiedzialności biznesu

integracji

skupianie całego potencjału przedsiębiorstwa na

osiągnięcie jego długoterminowych celów ;łączy i

mobilizuje pracowników przedsiębiorstwa wokół

realizacji celów

skuteczności

możliwość osiągania celów przedsiębiorstwa w oparciu

o sporządzony plan

Źródło: Opracowano na podstawie: [Czermiński 2001, s.139-142].

Tab. Zasady planowania

Planowanie jest zbiorem określonych czynności,

ułożonych według homologicznej (jednoznacznej,

odpowiedniej) kolejności.

Należą do nich:

•określenie zadań, które mają być wykonane,

•identyfikowanie zmiennych (zmienne zależne – muszą być

poddane manipulacji-zmienne kontrolowane),

•identyfikowanie zmiennych (zmienne niezależne- nie są one

kontrolowane przez podmiot planujący),

•ustalenie wzajemnych związków między zbiorami zmiennych,

•projektowanie działań z uwzględnieniem związków między

zmiennymi.

Proces planowania obejmuje następujące grupy czynności:

•ustalenie celu działania - antycypacja stanu rzeczy, który ma być

osiągnięty w rezultacie działania,

•zidentyfikowanie problemów,

•poszukiwanie alternatywnych rozwiązań,

•ocenianie konsekwencji,

•dokonanie wyboru,

•wdrażanie planu,

•kontrola realizacji.

W nauce o zarządzaniu przedsiębiorstwem istnieje wiele

definicji planowania

Wynika to z faktu odmiennego podejścia poszczególnych badaczy,

a także i samych planistów do treści, roli i funkcji planowania

Według J. Zieleniewskiego, planowanie działania - to analizowanie

wewnętrznych i zewnętrznych jego warunków (czyli

wewnętrznych i zewnętrznych elementów sytuacji) oraz

obmyślenie środków i sposobów zarówno do celów,

jak i do warunków

Zdaniem Harolda Koontza i Cyryla O

Donnella planowanie

obejmuje:

 wybór misji i celów,

 opracowanie strategii (programów, planów i procedur),

 podejmowanie decyzji,

 wybór metod działania

Powyższe określenie zakresu treściowego planowania podkreśla

jego perspektywę strategiczną w przedsiębiorstwie, która jest

nadrzędna wobec planowania operacyjnego.

Przez cel planowania należy rozumieć antycypowany stan

przedsiębiorstwa, jaki należy osiągnąć w wyniku podjętych

działań

Natomiast zadanie- to taka część działań, która przybliża

osiągnięcie celu. Z powyższego wynika, że cele osiągamy

przez realizację zadań

Planowane cele i zadania dotyczą kwestii przetrwania i

rozwoju przedsiębiorstwa

Szczególnymi jego celami mogą być:

 wzrost zysku

 obniżka kosztów produkcji

 wzrost jakości produktów i/ lub usług

 wzrost udziału w rynku( w skali sektora lub produktu)

 pełniejsze dostosowanie produktu i/lub usługi do
wymagań klienta

Kryteria

Rodzaje planowania i planów

zasięgu planowania

ogólne i szczegółowe

szczebla zarządzania

(skali ujmowania

problemów

planistycznych)

strategiczne, taktyczne, operacyjne

dziedziny

funkcjonowania

przedsiębiorstwa

(wg

funkcji

przedsiębiorstwa)

B+R, zaopatrzenie, produkcja, sprzedaż,

marketing, administracja itd.

zasobów

materiałowe, finansowe, zasoby ludzkie,

informacyjne itd.

zasięgu czasowego

bieżące, krótko-, średnio-,

długookresowe,

stopnia

sformalizowania planu

sztywne, elastyczne

Tab. Podział planowania i planów w

przedsiębiorstwie

Model procesu planowania

Definiowanie

zamiarów i celów

Określani

e celów

Przewidywan
ie

Wdrożenie

planu

Determinacj
a w
działaniu

Rozwój
planu
wariantowe
go

Zbieranie

i ocena

danych

Źródło: W.Kotelnikow, Effective Planning; http:www. 1000ventures. com/business_guide/ croscutitings/

planning_main.html (01.01.2005)

Wykorzystanie

W procesie planowania realizowane są cztery
funkcje planistyczne:

 podział zasobów

 kształtowanie właściwych stosunków przedsiębiorstwa
z otoczeniem

 zapewnienie wewnętrznej koordynacji działań
przedsięwzięć

 tworzenie ogólnej i szczegółowych strategii
przedsiębiorstwa

Planowanie obejmuje także takie przedsięwzięcia
jak:

 wyszczególnienie konkretnych celów i zadań do
wykonania

 wybór zasad postępowania podczas ich realizacji

 wybór programów, procedur i praktyk, za pomocą
których należy osiągać zamierzone cele

Forecasting

Foresight

Skupiani

e uwagi

Zadania

trendy

prawdopodobieństwo

trendy

przeciwdziałania

nieciągłości

niepewności

ambicje interesariuszy

oczekiwane

prawdopodobieństwo

zaistnienia przyszłości

wsparcie polityki -

redukcja niepewności

Oczekiwane potencjalne
przyszłości ze względu
na inicjatywy i
innowacje

poszukiwanie
niepewności
i alternatywnych
strategii

Źródło: http://www.agro.nl/nrlo/paper_140499/sld023.htm

Działanie – świadome zachowanie zmierzające do realizacji

określonego celu

Cel - stan końcowy będący rezultatem działania ludzkiego

1. Kryterium podmiotu:

• działania jednopodmiotowe

• działania wielopodmiotowe: grupowe i zespołowe

Działania grupowe – grupa robotników kopie rów melioracyjny:

pracują niezależnie, bez konsultacji, wykonują te same

czynności, cel końcowy jest prosta sumą czynności.

Działania zespołowe – kooperacja złożona; więź informacyjna,

technologiczna, specjalizacja członków zespołu

2. Kryterium powtarzalności celu:

• działania powtarzalne – raz osiąga się dany cel

• działania niepowtarzalne – wielokrotne osiąganie tego

samego celu

Rodzaje działań:

Proces przewidywania

1. Identyfikacja

celów

przewidywania

2. Zbieranie

danych

historycznych

10. Monitorowanie

wyników i pomiar

dokładności

przewidywania

8b. Selekcja nowych modeli
        oraz dostosowanie
parametrów istniejącego
modelu

             7.
               Czy
dokładność
przewidywań  jest
akceptowalna?

8a. Planowany horyzont

przewidywania

5.Rozwój/komputerowe
przewidywania dla okresu
danych historycznych

6.Lista przewidywań

  z pomiarem
dokładności

4.Selekcja modeli

przewidywania stosownie do

właściwości

danych

3. Podział danych

identyfikacja

wzorców

9.Dostosowanie bazy

przewidywań do

dodatkowych

jakościowych i

wnikliwych informacji

Planowanie

Programowa
nie

Budżetowanie

Działanie

Umowy i kontrola

wykonania

System planowania i kontroli w organizacjach

publicznych

Planowanie

długoterminowe

Prognozy

(

Od n+1 do n + 5)

Cele:

•

sprzedaż

• zysk

•rentowność

(Od n+1 do
n+ 5)

Programy
działania

(Od n+1 do n+5)

Budżet

(Na n + 1)

Kontrola

( w roku

Źródło: Strategor, Zarządzanie firmą. Strategie.Struktury.Decyzje.Tożsamość,

PWN, Warszawa 1996

Proces przewidywania

1. Identyfikacja

celów

przewidywania

2. Zbieranie

danych

historycznych

10. Monitorowanie

wyników i pomiar

dokładności

przewidywania

8b. Selekcja nowych modeli
        oraz dostosowanie
parametrów istniejącego
modelu

             7.
               Czy
dokładność
przewidywań  jest
akceptowalna?

8a. Planowany horyzont

przewidywania

5.Rozwój/komputerowe
przewidywania dla okresu
danych historycznych

6.Lista przewidywań

  z pomiarem
dokładności

4.Selekcja modeli

przewidywania stosownie do

właściwości

danych

3. Podział danych

identyfikacja

wzorców

9.Dostosowanie bazy

przewidywań do

dodatkowych

jakościowych i

wnikliwych informacji

Tradycyjny proces zarządzania

Planowanie

Controlling

Planowanie

strategiczne

Planowani
e
operacyjn
e

Zarządzanie
przez
kontrolę

Kontrola

operacyjna

• Układ celów

• Definiowanie celów
• Określenie organizacji
• Ustalenie
odpowiedzialności

• Ustalenie zasobów
• Określenie kontroli

Pomiar i
ewaluacja

Rozwój ludzi

• Planowanie
kontroli

• Ustanawianie
procedur

• Rozwijanie standardów
• Określanie kontroli
• Motywacja i
monitoring

• Ożywianie rozwoju
• Rozwiązywanie
problemów

• Trening i doradztwo
• Dokonywanie oceny

Źródło: P. Drucker, Management:Tasks,Responsibilities, Practices, 1974.

PLANOWANIE

Nowy dynamiczny model w nowej erze szybkich
zmian

MODEL TRADYCYJNY - STATYCZNY

Planowanie

Implementacja

Wyniki

NOWY MODEL - DYNAMICZNY

Planowanie (+adaptacja +
przewidywanie)

Zmiany wewnętrzne: uczenie się X zdolności

Zmiany zewnętrzne: technologie X rynek X kompetencje

Realizacja planu

Wyniki:

•
sporządzenie
planu

• modyfikacja

• nowy plan

Efektywny, jeżeli

jest

długi cykl zmian w projekcie

Efektywny, jeżeli cykl zmian w projekcie jest skrócony

Źródło:W.Kotelnikow,1000ventures.com

Ograniczenia -trudności związane z
planowaniem:

• niepewność co do przyszłości organizacji i jej

otoczenia

• ogromna liczba i złożoność zmiennych, warunkujących

osiąganie zamierzonych celów oraz różnorodność

sposobów ich osiągania

• niedostatek informacji, zwłaszcza kluczowych lub

nadmiar informacji

• wpływ interesariuszy (stakeholders)

• trzymanie się planu bez względu na zakładane w nim

zmiany warunków działania

Rodzaje działań:

3. Kryterium sprawności:

• skuteczność – miara, w jakiej ktoś osiąga założony cel; miara

stopniowalna działań: skuteczne, częściowo skuteczne,
nieskuteczne, przeciwskuteczne – oddalenie celu, nadskuteczne

• korzystność: korzystne – wynik działania > koszty; obojętne –

wynik = koszty; niekorzystne –
wynik< koszty

• ekonomiczność :E = w/k; ekonomiczne –w/k> 1;obojętne –w/k

=1;nieekonomiczne –w/k< 1;

Ekonomiczność można kształtować metodami: oszczędnościową: w

=const. /k –min; wydajnościową: w -

max./k= const. Można stosować tylko jedną strategię na raz.

Ponadto: prostota, energiczność, dokładność, solidność

Organizowanie

–

tworzenie struktur organizacyjnych oraz

dokonywanie w nich zmian

Proces tworzenia organizacji składa się z

następujących działań:

• etap analityczny:

operacjonizacja celów – dekompozycja celów

ogólnych na cele cząstkowe i zadania

• etap syntetyczny : grupowanie celów i zadań dla poszczególnych

stanowisk pracy, a następnie – łączenie ich w
większe całości ( struktura organizacyjna)

Zasady określania zadań przydzielanych konkretnym

stanowiskom pracy:

celowości

optymalizacji specjalizacji

przystosowalności

należytej szczegółowości

minimum

decentralizacji,

przydzielania

uprawnień decyzyjnych

równoważenia

zadań, uprawnień

i odpowiedzialności

Henri Louis Le Chatelier – wzór postępowania

racjonalnego:

1.Sformułowanie celu pod względem formalnym i faktycznym:

zasada koniecznej ogólności i szczegółowości formułowania celu;

zasada formułowania celu w języku zrozumiałym dla wykonawcy;

zasada integracji celu –motywacja innych do osiągnięcia celu;

zasada opracowania różnych wariantów celu; zasada

niesprzeczności celów cząstkowych

2.Zaplanowanie realizacji celu – przygotowanie koncepcyjne

realizacji, określenie warunków, zasobów, środków budżetowych,

wykonawców

3.Przygotowanie realizacji celu: pozyskanie środków, ustalenie

struktury organizacyjnej według zasady pozyskania środków –

formalnie i rzeczywiście oraz uzgodnienia warunków działania z

realiami

4.Realizacja celu; zasady: realizacja zgodnie z planem, stałe

dostosowywanie planu do zmieniających się warunków realizacji;

podtrzymywanie gotowości ludzi i środków do realizacji celu

5.Ocena realizacji celu: zasada porównywania wyniku faktycznego z

zamierzonym; zasada poszukiwania przyczyn nieskuteczności i

niesprawności

Powyższy cykl działania stał się podstawą wszystkich

działań zorganizowanych

Więzi organizacyjne

• służbowe - zachowania wynikające z podziału władzy

( nadrzędności i podrzędności)

• przedmiotowe - pomiędzy ludźmi i zasobami)
• informacyjne
• funkcjonalne - stosunki między ludźmi wynikające z podziału

pracy

• nieformalne –zachowania pozasłużbowe, wynikające z podziału

władzy

Zachowania
ludzi

Zachowania służbowe

- ujęte w

przepisach organizacyjnych

Zachowania nieformalne - nie

ujęte w

przepisach organizacyjnych lub

sprzeczne z

przepisami

Przyczyny zachowań nieformalnych:

• w organizacji nie można sformalizować wszystkich
zachowań ludzi

• niemożliwa jest egzekucja wszystkich przepisów
organizacji

• niemożliwość zaspokojenia przez ludzi potrzeb przez
formalną strukturę organizacji

• konflikt ról organizacyjnych i społecznych

ZAPEWNIENIE REALIZACJI PROJEKTÓW DZIAŁANIA

Projektowanie

struktur

Projektowan

ie zachowań

Projektowani

e procesów

Projektowan

ie rozwoju

Źródło: P. Sienkiewicz, Inżynieria systemów kierowania, Warszawa
1988,s.160

Struktura organizacyjna

–

sposób uporządkowania elementów organizacji

Ujęcia :

statyczne –

zbór relacji istniejących na zbiorze elementów organizacji z danej

chwili ( z pominięciem czasu)

dynamiczne – zbiór relacji (procesów) zachodzących na zbiorze elementów

organizacji ( z uwzględnieniem czasu)

Struktura organizacyjna jest rezultatem:

podziału pracy

podziału władzy

koordynacji i integracji elementów i działań grupowanie

Struktura organizacyjna pełni funkcje regulacyjną, minimalizując

dowolność i nieprzewidywalność

zachowań organizacyjnych poprzez:

• redukcję złożoności, podział uczestników na grupy i określenie

miejsca każdego uczestnika w podziale władzy, pracy, zadań i

obowiązków( strukturalizacja elementów),

• wyznaczanie ogólnych ram zachowań się w organizacji,

zinstytucjonalizowanie względem siebie norm postępowania

jednostek i zespołów ludzi zajmujących odmienne pozycje, pełniąc

różne role organizacyjne ( strukturalizacja działań organizacyjnych)

rozczłonkowanie

Podział pracy –  podział zadań, specjalizacja pracowników
Podział władzy –nadanie  uprawnień do decydowania i kontroli
Stanowisko  organizacyjne – stanowisko pracy wyznaczone w celu

realizacji poszczególnych zadań organizacji

Komórka organizacyjna – ugrupowanie stanowisk organizacyjnych w

pewna całość, składająca się z kierownika i jego bezpośrednich
podwładnych

Jednostka organizacyjna – ugrupowanie składające się z dwóch lub

więcej komórek organizacyjnych, na czele którego stoi kierownik
wyższego szczebla

Pion organizacyjny – wszystkie jednostki lub komórki organizacyjne,

wyznaczone do realizacji przynajmniej jednej funkcji
organizacji( przedsiębiorstwa)

Rozpiętość kierowania - liczba pracowników podległych bezpośrednio

jednemu kierownikowi

Regulamin organizacyjny – ogólny dokument regulujący kompleksowo

strukturę organizacji. Zawiera schemat organizacyjny, tzw. księgę
służb, podstawowe instrukcje i ramowe procedury oraz inne
zarządzenia dyrektora, określające ramowo działania przedsiębiorstwa

Schemat organizacyjny - graficzny obraz, ukazujący poszczególne części

organizacji, hierarchiczny układ zależności między nimi oraz
przypisujący w sposób najbardziej ogólny konkretne funkcje
poszczególnym elementom organizacji

Księga służb – określa ramowo zakresy działań poszczególnych komórek

organizacyjnych oraz szczegółowe zadania, uprawnienia i
odpowiedzialność stanowisk kierowniczych i
samodzielnych



nazwa stanowiska pracy



miejsce pracy (lokalizacja) w organizacji



podstawowe wyposażenie stanowiska pracy



wymagane kwalifikacje



ogólny zakres odpowiedzialności



szczegółowe obowiązki



bezpośredni przełożeni



osoby współpracujące



zakres odpowiedzialności finansowej



określenie wskaźników kontroli



poziom płacy

Konfiguracja

odzwierciedla relacje ról i pozycji organizacyjnych w tym

m.in. wysokość hierarchii organizacyjnej, rozpiętość kierowania na
poszczególnych szczeblach, stopień rozczłonkowania oraz proporcje
części składowych organizacji

Centralizacja -

rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych

Specjalizacja -

wynikający z podziału pracy stopień ograniczenia

dowolności zachowań w realizacji obowiązków
organizacyjnych

Standaryzacja –

wynikająca z przyjętych ujednoliconych sposobów

postępowania, powtarzalnych procedur organizacyjnych i
przestrzeganych zwyczajów typowość działań

i zachowań

Koordynacja –

wzajemne wiązanie zadań i sposobów wykorzystania

zasobów przydzielanych poszczególnym funkcjom i jednostkom
organizacyjnym w celu zapewnienia zgodności ich działań z celami
organizacji( koordynacja pionowa), a także powiązanie różnych
funkcji składających się na dany strumień operacji (koordynacja
pozioma)

Formalizacja –

zakres, w jakim komunikacja, wzorce działania i

postępowania są zapisane w dokumentach
organizacyjnych

1.Struktura liniowa - fayolowska zasada jedności rozkazodawstwa,

w myśl której każdy podwładny może mieć tylko jednego
przełożonego, stanowiącego pierwszy element tzw. drogi
służbowej

2.Struktura liniowo-sztabowa- określa zarazem jedność

rozkazodawstwa wsparcie decyzyjne zarządu

3.Struktura funkcjonalna- daje korzyści wynikające ze specjalizacji

na poziomie kierownictwa i wykonawstwa. Podział organizacji
następuje ze względu na główne funkcje w niej realizowane

4.Struktura dywizjonalna –podział organizacji na względnie

niezależne elementy,              z reguły pokrywające się z
miejscami powstawania kosztów i tworzenia zysku.
  Elementy struktury zarządzane są przez samodzielnych
kierowników                          w ramach ogólnej strategii
organizacji

5.Struktura macierzowa – ma postać macierzy, gdzie kolumny są

wyrazem więzi funkcjonalno- sztabowych, a wiersze -więzi
techniczno- służbowych. Podwójne
podporządkowanie . W jednej sprawie podwładny ma tylko
jednego przełożonego

6.Struktura hybrydowa –jest rezultatem połączenia dwóch lub

więcej typów struktury organizacyjnej

KIEROWNICTWO

Dyrektor

ds. Badań

Rozwoju

Dyrektor
ds.Produkcj
i

Dyrektor
ds.Sprzedaż
y

Zakład 1

Zakład 2

Zakład 3

Zakład 4

System podwójnego podporządkowania

niska

wysoka

Złożoność produktu

ść

Sieci
strategiczne/kooperacje

Połączenia rynkowe: klient –
poddostawca strategiczne
sojusze: konkurenci
Joint ventures:
partnerzy zagraniczni

Organizacja
wirtualna

Tymczasowe grupy zorientowane na
zadania Tymczasowe kooperacje
zorientowane na zadania

Organizacja
hierarchiczna

Organizacja
modularna

Produkcja masowa
Standaryzowane usługi

Zmiana sytuacji rynkowej i potrzeba reorganizacji
przedsiębiorstw

Zadanie koordynacji
Zorientowanie na proces

Projektowanie – czynność polegająca na koncepcyjnym przygotowaniu

modelu organizacji

Pytania (problemy) projektowe:
1. Jakie cele (zadania) ma realizować organizacja (przedmiot działalności)?

Np. produkcja samochodów.

2. Jacy ludzie mają chodzić w skład organizacji?: Aspekt jakościowy i

ilościowy.

3. Jakie zasoby naturalne i techniczno – technologiczne są potrzebne?
3. Jaka ma być struktura organizacyjna?
Rodzaje projektowania:

1)ze względu na przedmiot:

•

projektowanie infrastruktury organizacji i procesów

•

projektowanie organizacyjne ( całości: ludzi + zasoby +procesy)

2) ze względu na stan przedmiotu planowania:

•

projektowanie pierwotne

•

projektowanie wtórne ( zmiana, restrukturyzacja, transformacja)

3)ze względu na podejście metodyczne:

•

adaptacyjne – tworzenie modelu organizacji dostosowanego do
otoczenia

•

diagnostyczne – wychodzące od opisu i oceny istniejącego stanu

•

prognostyczne – wychodzące od wizji przyszłości organizacji

Proces

koordynacji

Hierarchia

organizacji

Organizowanie jest ciągłym procesem zarządzania, determinowanym

zmianami strategii i warunkami jej realizacji w kontekście

efektywnego osiągania celów organizacji

Podział

pracy

Grupowanie

zadań

CEL
(misja)

Stanowisk

a pracy

Grupowan
ie
stanowisk

Podporządkowanieschemat

Formalizac
ja

Metodyka wdrożenia nowej struktury organizacyjnej

Dyskusj
a

Podział

kompetencji

Opracowanie

planu

Cykliczna
diagnoza

Podział
kompetenc
ji

Ustalenie
potrzeb

Wdrożenie

Ocena

Najważniejsze:

• statut organizacyjny – określa nazwę, siedzibę, cele i przedmiot

działalności, terytorium działania, zasady członkostwa, organy

zarządzające, prawa i obowiązki członków, sposób powoływania

organizacji, źródła finansowania

• regulamin organizacyjny – składa się z trzech części:

1) ogólne zasady budowy struktury; sposób zarządzania
2) schemat organizacyjny – wykres pokazujący

rozczłonkowanie organizacji na piony lub/i komórki

organizacyjne; zależności służbowe,

3) księga służb – szczegółowe zakresy zadań poszczególnych

komórek czy pionów organizacyjnych

• regulamin pracy – określa normy związane z dyscypliną pracy

(godziny pracy, urlopy, przebywanie w miejscu pracy po godzinach

itp.)

• taryfikator pracy i płac oraz tabele płacowe

• Instrukcje i regulaminy wewnętrzne – np. instrukcja obiegu

dokumentów; dokumenty pobrania materiałów,

• instrukcja kancelaryjna –sposób gromadzenia i oznaczania akt

• instrukcje obsługi procesów, maszyn, urządzeń

• instrukcja przeciwpożarowa

• instrukcja BHP

• zarządzenia, okólniki, informacje wewnętrzne

Projektowanie pierwotne:

Sformułowanie celu ogólnego: Np. fabryka samochodów

Uszczegółowienie celu ogólnego poprzez określenie celów
cząstkowych: Np. pozyskiwanie części, montaż,
wyposażenie, sprzedaż, serwis. Opracowanie listy jednoosobowych
stanowisk wykonawczych

Tworzenie całości organizacyjnej – komórek i pionów
organizacyjnych. Kryteria łączenia:
podobieństwo wykonywanych czynności; miejsce wykonywanych
czynności; podobieństwo czasu działania; podobieństwo klienta,
który jest obsługiwany. Budowa struktury hierarchicznej

Wprowadzenie stanowisk sztabowych – jednostki
wspomagające kierownictwo: sekretarki, administracja: kadry,
finanse, ochrona, public relations itp.

Budowa systemu informacyjnego: wewnętrznego i
zewnętrznego

Formalizacja – utrwalenie modelu organizacji w postaci
dokumentów organizacyjnych

Metoda diagnostyczna - projektowanie zmian w
organizacji

Ustalenie celu badania

I faza

Rejestracja stanu faktycznego

Ocena efektów ewentualnych

usprawnień

Sprawdzenie i

dostosowanie do

celu badania

II faza

Zadania dotyczące usunięcia

zakłóceń

Zadania reorganizacji

Ustalenie odchyleń od stanu pożądanego

Badanie prawidłowości

przydziału zadań

Badanie sposobu

wykonania zadań

Zarys alternatyw zmian

Zarys przedsięwzięć
usprawniających

Katalog usprawnień

Porównanie efektywności zmian

Wartościowanie stopnia osiągnięcia celów

Projekt poleceń
usprawniających

Wybór optymalnego rozwiązania

Szkic propozycji stanu pożądanego

Realizacja projektów w praktyce

III faza

Ustalić cele:

1.Określenie celów

2.Hierarchizacja celów

Zmiana zadań

Określić zadania:

1.Wielkość systemu

2.Kierunki

doskonalenia systemu

Analiza stanu
faktycznego

Czy potrzebna jest analiza stanu
faktycznego?

Czy określenie zadań jest

prawidłowe?

Zaprojektować system wzorcowy:

1. Klasyfikacja elementów

Zbieranie informacji

3. Synteza informacji

TAK

Przeprowadzić badania i

próby

Czy określone

zadania mogą być

zmienione?

Opracować alternatywy projektów struktur przy

uwzględnieniu warunków ograniczających

Czy cele zostaną osiągnięte?

Wybrać optymalne rozwiązanie: 1.Ocena
wartości użytkowej wariantów 2.Wybór najlepszego
wariantu

Projekt zrealizować w praktyce Sprawdzić stopień

osiągnięcia celów

TAK

NIE

TAK

Document Outline