PowerPoint Presentation

Szacowanie wartości

zasobów wiedzy



W organizacjach wiedza może być

kontrolowana tylko pośrednio tj.

poprzez kontrolowanie kontekstu,

w jakim się rozwija.

Szacowanie wartości

zasobów wiedzy - proces



ukazanie zmian, jakie zaszły w

zasobach wiedzy przedsiębiorstwa,



zinterpretowanie tych zmian w

odniesieniu do założonych celów

zarządzania wiedzą.

Szacowanie wartości

zasobów wiedzy



Odpowiednio skonstruowany system

szacowania gwarantuje firmie

dostęp do niezbędnych informacji

na temat zmian w jej zasobach

wiedzy.

Problemy związane z

pomiarem wiedzy

Niemożność wyceny niektórych

zasobów wiedzy



Niezwykle trudno wyjaśnić skąd

wynika różnica między wartością

rynkową firmy i jej wartością

księgową. Wiedza jest bardzo

rzadko uwzględniana w księgowości

jako element aktywów – pozostaje

zwykle zasobem ukrytym.

Problemy związane z

pomiarem wiedzy



Wiedza, która ma kluczowe znaczenie

dla pozycji konkurencyjnej firmy, nie

jest rozpoznawana lub jest

rozpoznawana w niedostatecznym

stopniu, co powoduje, że firma nie

potrafi formułować, a co za tym idzie,

osiągać odpowiednich celów

zarządzania wiedzą.

Problemy związane z

pomiarem wiedzy



Wiedzę, która ma kluczowe znaczenie dla

pozycji konkurencyjnej, trudno opisać – tym

samym nie jest możliwe oszacowanie jej

wartości.



Nie istnieją systemy monitorowania, które

umożliwiałyby obserwowanie skali zmian

zachodzących w poszczególnych procesach

zarządzania wiedzą, np. w procesach

lokalizowania i rozwijania wiedzy.

Problemy związane z

pomiarem wiedzy

Nieodpowiedni przedmiot pomiarów



Uwaga skupia się tylko na wskaźnikach

finansowych, które przedstawiają

wprawdzie sytuację przedsiębiorstwa,

ale nie przekazują żadnych informacji o

istniejących w nim zależności

przyczynowo – skutkowych. Z tego

powodu trudno określić, jaki wpływ na

sytuację finansową przedsiębiorstwa

wywierają zmiany w zasobach wiedzy.

Problemy związane z

pomiarem wiedzy



Wykorzystuje się wyłącznie wskaźniki

wewnętrzne, co uniemożliwia badania

porównawcze rozwoju wiedzy

w firmie i w firmach konkurencyjnych.



Ocenia się umiejętności i możliwości

jednostek, ale zaniedbuje się wiedzę

zbiorową.

Problemy związane z

pomiarem wiedzy



Mierzy się nakłady na rozwój wiedzy,

ale nikt nie zajmuje się oceną wyników

– na przykład określa się wielkość

wydatków na szkolenia, ale nie bada

się korzyści, które wynikają z ich

przeprowadzenia.

Problemy związane z

pomiarem wiedzy

Nieodpowiednie miary



Do aktywów materialnych i niematerialnych

przykłada się różne miary.



Preferuje się miary ilościowe, miary

jakościowe zaś uważa się za drugorzędne.

Nie jest to słuszne, gdyż informacje

dotyczące zjawisk o charakterze

jakościowym, takich jak np. zadowolenie

klientów, mogą mieć większe znaczenie dla

rozwoju firmy niż dane i wskaźniki opisujące

zjawiska ilościowe.

Problemy związane z

pomiarem wiedzy



Pomiary wiedzy są dokonywane w

sposób odpowiadający specyfice firmy,

co uniemożliwia porównanie jej

wyników z wynikami firm

konkurencyjnych.

Problemy związane z

pomiarem wiedzy

Przeprowadzenie pomiarów bez

uzasadnionej potrzeby



Mierzy się to, co łatwo zmierzyć, a nie to,

co powinno być zmierzone.



Mierzy się takie zmienne, których i tak

nie da się zinterpretować.



Pomiarów dokonuje się automatycznie –

nikt nie zastanawia się nad sposobem

wykonania pomiarów, nad ich trafnością

czy dostosowaniem systemu

pomiarowego do aktualnej strategii firmy.

Metody wspomagające

zarządzanie wiedzą



Monitor Aktywów Niematerialnych



Strategiczna Karta Wyników



Scandia Nawigator



IC Rating



Ewolucyjne modele rozwoju wiedzy



Kontrolowanie działań firmy jako

sposób mierzenia wiedzy

Monitor Aktywów

Niematerialnych

Monitor Aktywów Niematerialnych

(Intanglible Assets Monitor) został

zaproponowany przez

K. E. Sveiby’ego. Celem Monitora jest

zaprezentowanie w postaci liczb

stopnia rozwoju kapitału

intelektualnego przedsiębiorstwa oraz

efektywności jego wykorzystania.

Monitor Aktywów

Niematerialnych



Monitor Aktywów Niematerialnych jest

tablicą podzieloną na trzy obszary: nasi

klienci (struktura zewnętrzna), nasza

organizacja (struktura wewnętrzna), nasi

pracownicy (kompetencje/kapitał ludzki).

Każdy

z tych obszarów jest następnie analizowany

pod kątem wzrostu/rozwoju, wydajności

oraz stabilności za pomocą szeregu

wskaźników.

NASI KLIENCI

(struktura

zewnętrzna)

NASZA ORGANIZACJA

(struktura wewnętrzna)

NASI PRACOWNICY

(kompetencje)

Wzrost/rozwój

1. Wzrost dochodów

2. Klienci wzmagający

wizerunek

Wzrost/rozwój

7. Klienci wzmagający

organizację

8. Dochody z nowych

produktów

9. Nakłady na badania i

rozwój przez

dochody

10. Inwestycje w aktywa

niematerialne jako

procent wartości

dodanej

Wzrost/rozwój

16. Średnie doświadczenie

zawodowe

17. Klienci wzmagający

kompetencje

18. Wzrost profesjonalnych

kompetencji

19. Eksperci z

wykształceniem wyższym

Wydajność

3. Dochody na 1

klienta

Wydajność

11. Udział kadry

administracyjnej

12. Wzrost sprzedaży w

przeliczeniu na

kadrę

administracyjną

Wydajność

20. Wartość dodana na 1

eksperta

21. Wartość dodana marży

na sprzedaży

Stabilność

4. Indeks satysfakcji

klienta

5. Zamówienia

powtarzalne

6. Udział 5

kluczowych

klientów

Stabilność

13. Fluktuacja kadry

administracyjnej

14. Staż kadry

administracyjnej

15. Wskaźnik „Rookie”

Stabilność

22. Indeks satysfakcji ludzi

23. Fluktuacja ekspertów

24. Staż ekspertów

25. Mediana wieku

wszystkich pracowników

Monitor Aktywów

Niematerialnych - zalety



Bardzo istotną cechą Monitora Aktywów

Niematerialnych jest jego prosta forma, która

ułatwia bardzo jego praktyczne

wykorzystanie. Na uwagę zasługuje również

duża elastyczność tej metody. Wytycza ona

jedynie pewne ramy w postaci trzech

głównych elementów kapitału intelektualnego

oraz obszarów, pod kątem których kapitał

intelektualny ma być analizowany. Natomiast

całe wnętrze monitora, dobór konkretnych

wskaźników – to wszystko uzależnione jest od

osoby wdrążającej metodę.

Monitor Aktywów

Niematerialnych

Monitor Aktywów Niematerialnych może być

wykorzystywany jako narzędzie wewnętrzne

organizacji zintegrowane z systemem informacji

zarządczej. Daje on informacje, które są

doskonałym narzędziem nie tylko w zarządzaniu

aktywami niematerialnymi przedsiębiorstwa, lecz

także i innymi obszarami.

Na zewnątrz może być interesującym źródłem

informacji dla właścicieli akcji, którzy z pewnością

chętnie przyjrzą się wskaźnikom tego typu. Da im

to pełniejszy obraz przedsiębiorstwa, zwiększając

tym samym jego wiarygodność.

Strategiczna Karta Wyników

(Balanced Scorecard)



Strategiczna Karta Wyników zbudowana jest

ze wskaźników służących połączeniu wizji i

strategii, wyrażonej w postaci konkretnych

celów oraz służących pomiarowi postępu w

realizacji strategii. Wskaźniki zintegrowane

są we wzajemnie powiązanych ze sobą

obszarach o charakterze zarówno

finansowym, jak i niefinansowym,

określających rezultaty działań i

stymulujących rozwój firmy.

Strategiczna Karta Wyników

(Balanced Scorecard)



W Strategicznej Karcie Wyników

występują

cztery perspektywy

patrzenia na efektywność firmy:

finansowa

klienta

procesów

wewnętrznych

rozwoju

. Każda z

nich jest niezwykle ważna dla oceny

obecnego i przyszłego sukcesu

firmy.

Perspektywa finansowa



Perspektywa finansowa.

Mierniki

finansowe dobrze podsumowują łatwo

mierzalne ekonomiczne efekty przeszłych

działań. Pokazują czy wdrożenie i realizacja

strategii przyczyniają się do poprawy

wyników ekonomicznych firmy. Cele

finansowe zwykle są formułowane w

odniesieniu np.: do zysku, stopy zysku,

ekonomicznej wartości dodanej płynności

finansowej.

Perspektywa klienta



Perspektywa klienta

. W

perspektywie klienta przedsiębiorstwa

identyfikują klientów i segmenty

rynku, w których zamierzają

konkurować. Mierniki dotyczą np.:

udziału w rynku, zdobywania klientów,

utrzymania klientów, satysfakcji

klientów, rentowności klientów.

Perspektywa procesów

wewnętrznych

W perspektywie tej należy zidentyfikować działania i

procesy kluczowe dla realizacji celów

sformułowanych w perspektywie klientów i finansów.

Model ten obejmuje trzy grupy procesów:



procesy innowacyjne

, polegające na tym, że

przedsiębiorstwo bada pojawiające się oraz ukryte

potrzeby klienta, a następnie tworzy wyrób lub

usługę zaspokajającą owe potrzeby,



procesy operacyjne

, polegające na wytwarzaniu

produktu

i dostarczaniu go klientowi,



procesy obsługi posprzedażnej

, dotyczące

podnoszenia wydajności pracy, zmiany struktury

kosztów, skracania cyklu produkcyjnego,

redukowania ilości defektów, obniżania kosztów.

Perspektywa rozwoju



Perspektywa ta obejmuje cele i mierniki

determinujące rozwój organizacji. Cele

w opisanych wyżej perspektywach

obejmują te obszary, w których

przedsiębiorstwo musi się doskonalić, aby

osiągnąć znaczny wzrost efektywności.

Natomiast cele w perspektywie rozwoju

tworzą bazę, dzięki której możliwa jest

realizacja zamierzeń ujętych w pozostałych

trzech perspektywach.

Perspektywa rozwoju

Perspektywa rozwoju obejmuje trzy główne

elementy:



potencjał kadrowy

– mierzony rotacją,

wydajnością pracowników, a ogólnie

satysfakcją,



możliwości systemów informacyjnych



poziom motywacji, decentralizacji i

zbieżności celów

– określony przez:

mierniki zgłoszonych i zrealizowanych

inicjatyw, mierniki usprawnień, mierniki

zbieżności celów indywidualnych z celami

organizacji, mierniki efektywności

zespołów.

Perspektywy oceny firmy i

cele strategiczne

Przykładowe mierniki oceny sprawności działania

Perspektywa finansów:

przetrwanie organizacji,

wzrost / rozwój
przedsiębiorstwa,

rentowność

zainwestowanego kapitału.

Przepływy pieniężne, płynność finansowa, tempo wzrostu

sprzedaży i zysku operacyjnego, udział w rynku, zwrot z
zainwestowanego kapitału (ROA, ROE), rentowność
projektów.

Perspektywa klientów:

pozycja rynkowa firmy,

wizerunek firmy,

zaspokojenie potrzeb

i wymagań nabywców,

czas reakcji na zmiany

wymagań,

partnerstwo z nabywcami.

Udział w rynku, udział kluczowych nabywców, poziom cen na

tle  konkurentów,  wskaźnik  lojalności  nabywców,  rankingi
konsumenckie,  indeks  satysfakcji  nabywców,  udział
nowości  w całkowitej  sprzedaży,  zgodność  dostaw
z zamówieniami, procent dostaw w systemie „just in time”,
czas  realizacji  zamówień,  szybkość  wprowadzania
nowości,

liczba

i charakter wspólnych projektów.

Perspektywa procesów:

kompetencje

technologiczne,

jakość produktu,

sprawność marketingowa,

kompetencje pracowników,

koordynacja działań.

Parametry

techniczno

–

ekonomiczne,

sprawność

projektowania

technologii

produktów,

cechy

produktów,

zgodność

z normami, wskaźnik reklamacji, procent przyjętych ofert,
sprzedaż  przypadająca  na  handlowca,  stopień  znajomości
marki,  zmiany  poziomu  kwalifikacji,  liczba  innowacji
i  usprawnień,  przychód  na  zatrudnionego,  szybkość
budowy planu, sprawność rozwiązywania konfliktów.

Perspektywa rozwoju:

przywództwo

technologiczne,

szybka reakcja na zmianę

otoczenia,

budowania kompetencji.

Procent przychodów z innowacji, poziom przewagi kosztowej,

tempo  wprowadzania  innowacji  na  rynek.  Straty  z  tytułu
zmian  warunków  zaopatrzenia,  zmiany  kursów  walut,
wzrost  przychodu  na  zatrudnionego,  liczba  sugestii
pracowników, skracanie czasu realizacji projektów.

Strategiczna Karta

Wyników - podsumowanie



Zestaw opracowanych mierników pozwala

powiązać cele – interesy obecnych

klientów, procesów wewnętrznych

przedsiębiorstwa, pracowników oraz

doskonalenia systemów z bardziej trwałym

sukcesem finansowym firmy. Umożliwia

przedsiębiorstwu śledzenie jego wyników

finansowych przy równoczesnym

monitorowaniu wzrostu wartości jego

niematerialnych aktywów.

Scandia Navigator



Scandia Navigator składa się z

pięciu obszarów, na których

przedsiębiorstwo koncentruje swą

uwagę i z których wywodzi się jego

wartość kapitału intelektualnego w

konkurencyjnym otoczeniu.

Teraźniejszość

Finanse

Klienci

Procesy

Ludzie

Przeszłość

Przyszłość

Otoczenie zewnętrzne

Rozwój

Schemat Scandia Navigator

Obszar finansowy



obszarze finansowym

zawiera się

bilans. Obszar finansowy jest przeszłością

organizacji, precyzyjną miarą tego, gdzie

się ona znajdowała w konkretnym

momencie. Wskaźniki w tym obszarze są w

dużej mierze dobrze znane i sprawdzone;

jednakże koncepcja „obszaru” pozwala na

dodanie nowych miar, zwłaszcza

wskaźników opisujących wyniki, tempo oraz

jakość.

Obszar klientów

obszar

procesów



Obszar klientów

obszar

procesów

dotyczą teraźniejszości i

mierzą odmienny rodzaj kapitału

intelektualnego i stanowią część

kapitału strukturalnego.

Obszar rozwoju



Obszar rozwoju

to także część kapitału

strukturalnego. Wskaźniki w tym obszarze

mierzą nie tylko to, jak dobrze

przedsiębiorstwo przygotowuje się do

przyszłości poprzez szkolenie pracowników,

wprowadzanie nowych produktów, ale

również jak efektywnie odrzuca

przestarzałą przeszłość poprzez zmianę

produktów, wycofanie się z upadających

rynków i inne strategiczne działania.

Obszar ludzki



Obszar ludzki

związany jest z

wszystkimi obszarami i składa się z

umiejętności oraz zdolności

pracowników. Jest to również

mieszanka doświadczenia i innowacji

odnalezionych w tych pracownikach

oraz strategie spółki wobec zmiany i

utrzymywania tej mieszanki.

Obszar

Przykładowe wskaźniki

Obszar

finansó

Zysk na jednego zatrudnionego, przychody do aktywów

ogółem, zyski do aktywów ogółem, inwestycje w badania

i rozwój do liczby pracowników, wartość rynkowa na

jednego zatrudnionego.

Obszar

klientó

Udział w rynku, liczba klientów, roczna sprzedaż przez liczbę

klientów,

liczba

straconych

klientów,

dostępność

telefoniczna lub elektroniczna, przeciętna długość

związku z klientem, przeciętna wielkość klienta, czas

poświecony na klientów dzielony przez obecność

pracowników.

Obszar

ludzki

Liczba zatrudnionych na pełny etat, ilość kierowników, ilość

kobiet na stanowiskach kierowniczych, koszt szkoleń na

zatrudnionego, indeks motywacji, indeks przywództwa,

fluktuacja pracowników, przeciętna długość zatrudnienia.

Obszar

proces

ów

Ilość kontraktów na jednego zatrudnionego, wydatki na

technologię informacyjną przez koszty administracyjne,

wydajność

ilość

komputerów,

koszty

błędów

administracyjnych przez przychody zarządu, kontrakty

wypełnione bezbłędnie, czas przetwarzania wypłat.

Obszar

rozwoj

Wydatki na rozwój przez wydatki administracyjne, udział

osób zatrudnionych powyżej 40 roku życia, koszt

podnoszenia kwalifikacji na jednego pracownika, koszty

marketingowe na jednego klienta, udział godzin

szkoleniowych w ogólnej liczbie godzin pracy.

Scandia Navigator



Scandia Navigator ma za zadanie

dostarczać informacji o kapitale

intelektualnym w uporządkowany

sposób. Narzędzie to ma być

przewodnikiem po wypracowanych

miarach, ma grupować je w kategorie,

łączyć w jeden zrozumiały dla

użytkownika tych informacji system.

Intellectual Capital

Rating



Metoda Intellectual Capital Rating

(IC Rating) oferuje możliwość

spojrzenia na zasoby niematerialne

organizacji z trzech odmiennych

perspektyw.

IC Rating Platforma

KAPITAŁ

INTELEKTUALNY

KAPITAŁ

INTELEKTUALNY

Sposó

b na

biznes

Kapitał
organizacyjny:
- własność
intelektualna

- procesy

Kapitał ludzki:

- kadra
zarządzająca

- personel

Kapitał
wzajemnych
relacji:
- sieć powiązań

- marka

- klienci

Kapitał organizacyjny



Kapitał organizacyjny

składa się z

własności intelektualnych oraz

procesów. Atrakcyjność pierwszych jest

uzależniona od popytu na nie ze strony

konkurencji; korzyści jakie płyną z ich

posiadania oraz stopnia ochrony.

Natomiast procesy są oceniane pod

względem ich ustrukturalizowania,

udokumentowania oraz panującej

kultury organizacyjnej.

Kapitał ludzki



Kapitał ludzki

jest dzielony na kadrę

zarządzającą oraz pracowników

szeregowych. Przy ocenie pierwszych

brane są pod uwagę ich kompetencje,

predyspozycje, zdolności przywódcze oraz

preferowane przez nich metody

zarządzania. Pracownicy szeregowi

z kolei oceniani są pod względem

posiadanych kwalifikacji zarówno

ogólnych, jak i specjalistycznych oraz

stopnia przyczyniania się do tworzenia

kapitału strukturalnego organizacji.

Kapitał relacji



W ramach

kapitału relacji

, zostały wyodrębnione

sieci wzajemnych powiązań, marka oraz klienci.

Ocena efektywności sieci wzajemnych powiązań

jest uzależniona od stopnia rozbudowania oraz

skuteczności jej wykorzystywania przez

organizację. Natomiast w przypadku marki,

podstawowe parametry oceny stanowią

skuteczność uplasowania, świadomość oraz

wizerunek na rynku. Efektywność relacji z

klientami jest oceniana miedzy innymi pod

względem ich lojalności, potencjału oraz stopnia

uzależnienia od oferowanych produktów lub usług.

Sposób na biznes



Sposób na biznes.

Efektywność

sposobu na biznes jest uzależniona od

skuteczności zbalansowania kapitału

ludzkiego, organizacyjnego i

wzajemnych relacji oraz umiejętnego

ich przełożenia na strategię organizacji.

Brany jest również pod uwagę stopień

adekwatności działań przedsiębiorstwa

do panujących warunków rynkowych.

Intellectual Capital

Rating



Łącznie w procesie nadawania IC Ratingu ocenie

podlega od 250 do 300 parametrów. Proces

nadawania IC Ratingu zajmuje średnio od 4 do 6

tygodni. W trakcie tego okresu przedstawiciele

Intellectual Capital Sweden przeprowadzają

wywiady z wybranymi pracownikami ocenianego

przedsiębiorstwa oraz osobami z otoczenia, takimi

jak dostawcy, odbiorcy, klienci i partnerzy. Osoby z

zewnątrz stanowią zazwyczaj 2/3 ankietowanych.

Kandydaci są wybierani pod względem posiadanej

przez nich wiedzy, zaangażowania oraz wpływu,

jaki wywierają oni na przyszłość organizacji.

Intellectual Capital

Rating



Rating nadawany jest w postaci

kodu literowego. Najwyższa

z możliwych do uzyskania ocen to

AAA, natomiast najniższa – D.

IC Rating daje

następujące możliwości



pozwala na dokonywanie oceny

zasobów niematerialnych organizacji,

a w związku z tym dostarcza informacji

o jej potencjale rozwojowym,



daje możliwość dokonywania porównań

pomiędzy poszczególnymi

przedsiębiorstwami lub jednostkami

organizacyjnymi,

IC Rating daje

następujące możliwości



pozwala na zlokalizowanie słabych

punktów organizacji oraz śledzenie

efektów działań zmierzających ku

ich likwidacji,



udostępnienie IC Ratingu dla

otoczenia zwiększa przejrzystość

organizacji oraz przyciąga

potencjalnych inwestorów.

Ewolucyjne modele

rozwoju wiedzy



Zgodnie z

ewolucyjnym modelem

rozwoju wiedzy

rozwój wiedzy

przebiega w kilku fazach: od zupełnej

nieznajomości przyczyn danej sytuacji

po zgromadzenie wyczerpujących

informacji

i uzyskanie pełnej kontroli nad sytuacją.

Metoda ta opiera się na przekonaniu, że

każda wiedza „dojrzewa”, przechodząc

kolejne etapy rozwoju.

Brak wiedzy na temat procesu

Poznanie przyczyn

Mierzenie przyczyn

Kontrolowanie przyczyn (stabilizacja)

Kontrolowanie zmienności (według ustalonych zasad)

Przewidywanie zmian w wynikach na podstawie zmian w

nakładach

Poznanie prawideł rządzących procesem (wiedza know-

why)

Pełna wiedza na temat wszystkich zależności przyczynowo –

skutkowych procesu

Ewolucyjny model rozwoju wiedzy

Ewolucyjne modele

rozwoju wiedzy



Wykorzystując tę metodę, można

przeanalizować każdy problem

związany z wiedzą po to, by określić,

czy aktualny stan zasobów wiedzy

wystarcza do jego rozwiązania. W wielu

firmach zdarza się bowiem, ze

kluczowe decyzje podejmowane są na

podstawie zadziwiająco ubogich

informacji.

Kontrolowanie działań firmy

jako sposób mierzenia

wiedzy

Innym sposobem mierzenia wiedzy

jest kontrolowanie działań firmy w

odniesieniu do jej

celów na

poziome normatywnym,

strategicznym

i operacyjnym

, a więc na poziomie

realizacji założeń, planów i zadań.

Pomiary działań w zakresie

zarządzania wiedzą na

poziomie normatywnym,

DZIAŁANIA

POMIARY

Poziom

normaty

wny

-stworzenie warunków

do realizacji
strategicznych planów
i zadań operacyjnych

w zarządzaniu wiedzą

-stworzenie kultury
organizacyjnej

wrażliwej na wiedzę

-uzyskanie poparcia
kadry menedżerskiej

najwyższego szczebla

-analiza kultury

organizacyjnej

-obserwacje
zachowania kadry

menedżerskiej

-analiza wiarygodności
(różnic pomiędzy status

quo a stanem
pożądanym)

Pomiary działań w zakresie

zarządzania wiedzą na

poziomie strategicznym

Poziom

strategic

zny

-ustalenie
podstawowych

składników wiedzy
organizacji

-zdefiniowanie

zbioru pożądanych
kompetencji

-wprowadzenie

mechanizmów
tworzenia
kompetencji

-wielowymiarowe
pomiary wiedzy

(zestawienia bilansowe
zasobów wiedzy,
klasyfikacja

wskaźników)

-analiza zbioru
kompetencji

-nadzorowanie
realizacji
najważniejszych

projektów związanych
z zarządzaniem wiedzą

-zrównoważone karty
wyników

DZIAŁANIA

POMIARY

Pomiary działań w zakresie

zarządzania wiedzą na

poziomie operacyjnym

Poziom

operacyj

-przełożenie
normatywnych i

strategicznych celów
zarządzania wiedzą
na język praktyki

-dopasowanie działań
do poziomu, na
którym są
przeprowadzane

-nadzór nad procesami
szkoleniowymi

ukierunkowanymi na
transfer wiedzy

-pomiary stopnia

wykorzystania
systemów (np.
intranetu)

-tworzenie

indywidualnych
zestawów umiejętności

DZIAŁANIA

POMIARY

Kontrolowanie działań firmy

jako sposób mierzenia

wiedzy

Metoda ta polega na sprawdzeniu,

czy wszystkie jednostki

przedsiębiorstwa dostosowały się do

strategii

i wizji zarządzania wiedzą i czy

udało im się wprowadzić w życie

założenia na poziomie operacyjnym.

Document Outline