Zarządzanie komunikacją w projekcie

Komunikacja w zespole proj
ektowym

1.1. Planowanie

komunikacji

• Określenie kto i jakie informacje

powinien przygotować i kto
powinien być odbiorcą tych
informacji,

• Plan określa również częstotliwość

przygotowania informacji i ich
dystrybucji oraz wykorzystywane
sposoby przekazywania informacji.

Komunikacja w zespole proj
ektowym

1.2. Dystrybucja

informacji

Dystrybucja informacji

- oznacza

wypracowanie mechanizmów w
działaniach projektowych, które
spowodują, że informacje będą
powstawały i docierały do
odpowiednich uczestników
procesu projektowania.

Komunikacja w zespole proj
ektowym

1.2.1. Dystrybucja

informacji (cechy)

• Powinna być okresowa w całym

cyklu życia projektu,

• Szybkość informowania o

istotnych sprawach.

Komunikacja w zespole proj
ektowym

1.3. Raportowanie i

dokumentowanie

• Raporty powinny być wykonywane

w regularnych odstępach czasu,

• Raporty powinny informować o

potencjalnych zagrożeniach dla
projektu.

Komunikacja w zespole proj
ektowym

1.4. Dobór środków i

metod (c.d)

• Grupy dyskusyjne, E-mail,
• Elektroniczne systemy wspomagania spotkań,
• Systemy współdzielenia aplikacji,
• Systemy wsparcia współautorstwa,
• Hipermedialne systemy wielu użytkowników,
• Kolaboratywne środowiska wirtualne,
• Organizatory grupowe,
• Konferencje audio-wideo,
• I wiele innych...

Komunikacja w zespole proj
ektowym

2. Plany Raportowania

• Odbiorca raportu,
• Okres raportowania,
• Zawartość raportu,
• Sposób dystrybucji raportu.

Plan raportowania powinien być

elastyczny i zwięzły

Komunikacja w zespole proj
ektowym

2.1. Raport

• Powinien być przygotowywany

przez wszystkich uczestników

procesu projektowego,

• Powinien być udostępniany

wszystkim uczestnikom projektu.

System raportowania jest podstawą

poprawnej komunikacji w projekcie

Komunikacja w zespole proj
ektowym

2.2. Raport (cele)

Informowanie o:

• Postępie prac projektowych,
• Zakończeniu zadań,
• Stopień ich zaawansowania,

Po zestawieniu z harmonogramem daje

obraz aktualnego stanu projektu

Komunikacja w zespole proj
ektowym

2.4. Raport (poziom

szczegółowości)

Zależny od odbiorcy

Podstawowym odbiorcą raportów

sporządzonych przez członków zespołu

wykonawczego jest kierownik

W projektach w których występują

projekty, tworzy się hierarchię

raportowania

Komunikacja w zespole proj
ektowym

2.5. Raporty zewnętrzne

• Tworzone przez kierownika lub biuro

projektu,

• Posiadają charakter informacyjny i obrazują

postęp prac projektowych

• Istotnym jest, aby były przygotowywane

cyklicznie

Odbiorcy:

• Sponsor,
• Komitet sterujący,
• Inni partnerzy zewnętrzni

Komunikacja w zespole proj
ektowym

2.6. Raporty (okresowość)

Okres zależny od:

• Odbiorcy raportu,
• Problemu

Raporty powstają:

• W wyniku okresowych przeglądów i rewizji
• W terminach zaplanowanych w

harmonogramie

• W wyniku nie przewidzianych zdarzeń

Komunikacja w zespole proj
ektowym

2.7. Dlaczego

potrzebujemy cyklicznych

raportów?

• Pozwalają ocenić aktualny poziom

zaawansowania prac

• Okresowa ocena motywuje zespół oraz

skłania kierownictwo i innych

uczestników procesu projektowego do

aktywności i zainteresowania pracami

projektowymi,

• Efekty kontroli mogą mieć wpływ na

dalsze prace i jakość produktu

końcowego

Komunikacja w zespole proj
ektowym

2.8. Rewizje zewnętrzne

Wady:

• Stresujące

Zalety:

• Obiektywność

Mogą mieć charakter ogólny lub

dotyczyć konkretnego obszaru

Komunikacja w zespole proj
ektowym

2.9. Przegląd

Cel:

• Ocena postępu prac
• Realność zamierzeń i perspektywa na

najbliższy okres

• Suma osiągnięć
• Analiza problemów
• Informacje o zmianach

Uzależniony od osoby inicjującej

Komunikacja w zespole proj
ektowym

2.10. Przegląd

• Częsty i dokładny dla podprojektów
• Okazja do wymiany informacji i

dokonania uzgodnień, pomiędzy
uczestnikami procesu projektowego,

• Zatwierdzenie planu na najbliższy okres,
• Wynik: raport uzupełniający

dokumentację projektową i
przekazywany zainteresowanym
uczestnikom procesu projektowego

Komunikacja w zespole proj
ektowym

2.11. Przegląd (raport)

Lista dystrybucyjna:

• Zawiera nazwiska uczestników,

zaangażowanych w prace będące
obiektem przeglądu osób, które
współuczestniczą w tych pracach, a
także kierownictwa.

• Zawartość poszczególnych raportów

może stanowić wyciąg z raportów
szczegółowych

Komunikacja w zespole proj
ektowym

2.12.1. Raport pisemny i

elektroniczny

Oficjalne pismo

• Wykorzystywane w kontaktach

zewnętrznych

Nieoficjalna notatka

• Wykorzystywane w kontaktach

wewnętrznych

Komunikacja w zespole proj
ektowym

2.12.2. Raport ustny

Prezentacja:

• Wymaga bardzo dobrego

przygotowania

Krótki nie formalny raport

ustny:

• Zwykle bardzo efektywny dla

działań projektowych

Komunikacja w zespole proj
ektowym

2.13. Rewizja (końcowa)

Cele:

• Określenie czy osiągnięto wszystkie

przewidziane cele projektu

• Szczegółowa analiza projektu i

odchylenie od planu

• Sporządzenie statystyk i zestawień

końcowych, które stanowią materiał

porównawczy dla kolejnych

projektów

Komunikacja w zespole proj
ektowym

3. Zebrania

• Większość form komunikacji (przeglądów

i rewizji) realizowana jest na zebraniach

Zebrania mogą mieć charakter:

• Informacyjny,
• Roboczy (rozdział zajęć do realizacji),
• Uzgodnień realizacyjnych,
• Narad roboczych organizowanych w celu

rozwiązania jakiegoś problemu

Komunikacja w zespole proj
ektowym

3. Zebrania (c.d.)

• Zebrania powinny być starannie

przygotowane i dobrze przeprowadzone

• Należy pamiętać, że czas przeznaczony

na zebrania jest czasem straconym, z
punktu widzenia działań projektowych –
dlatego trzeba położyć szczególny
nacisk każdego zebrania na dobre
przygotowanie, aby możliwie
zminimalizować straty czasu

Komunikacja w zespole proj
ektowym

3.1. Cechy zebrań

informacyjnych

• Charakter oficjalny,
• Jasno określony program,
• Wyraźny podział na biernych i

aktywnych użytkowników,

• Ograniczony czas na pytania i dyskusje,
• Kierownik może zorganizować specjalne

zebranie, na którym zbiera informacje

od członków zespołu wykonawczego

Komunikacja w zespole proj
ektowym

3.2. Cechy zebrań

roboczych

• Charakter operacyjny,
• Celem jest rozdzielenie zadań

pomiędzy uczestników procesu
projektowego,

• Zwykle krótki czas trwania,
• Ustalane są niezbędne szczegóły

wykonawcze i przekazywane są
materiały pomocnicze

Komunikacja w zespole proj
ektowym

3.3. Cechy zebrań o

charakterze uzgodnień

realizacyjnych

• Organizowany zwykle pomiędzy

współuczestnikami procesu projektowego,

• Uczestniczą w nim zespoły o rozbieżnych

interesach,

• Charakterem przypominają negocjacje

handlowe,

• Zwykle nie przynoszą rozwiązania, ale

powodują zbliżenie stanowisk,

• Mają formalny charakter,
• Zwykle ich efektem są modyfikacje

podstawowych parametrów projektów.

Komunikacja w zespole proj
ektowym

3.4. Cechy specjalnych

narad roboczych

• Organizowane w odpowiedzi na

zaistnienie nieprzewidzianych
komplikacji,

• Jasno określony cel,
• Forma zależna od prowadzącego –

zwykle burza mózgów,

• Niezwykle ważny dobór uczestników

spotkania

Komunikacja w zespole proj
ektowym

3.5.1. Przygotowanie

zebrania (określenie

składu)

Cel:

• Określamy formułę spotkania,
• Wyznaczamy skład uczestników,
• Proponujemy porządek obrad,

Precyzyjny dobór uczestników zebrania

zalecana monotematyczność

Komunikacja w zespole proj
ektowym

3.5.2. Przygotowanie

zebrania (określenie ról)

Wyraźnie wskazujemy!:

• Kto prowadzi zebranie,
• Kto ma obowiązek zabrania głosu,

i na jaki temat

Komunikacja w zespole proj
ektowym

3.5.2. Przygotowanie

zebrania (zadania

końcowe)

• Przygotowanie sali,
• Odpowiednie materiały
• Obsługę techniczną spotkania
• Szczegółowy plan zebrania
• Jasno określona długość zebrania

Komunikacja w zespole proj
ektowym

3.5.3. Zwołanie zebrania

•

Powiadomienie wszystkich uczestników z

wyprzedzeniem o terminie i miejscu zebrania

Zawiadomienie powinno zawierać:

•

Jasno określony cel

•

Porządek obrad

•

Czas trwania

•

Skład uczestników i role zapraszanego

uczestnika

•

Dołączone materiał, pozwalające zapoznać

się z tematyką spotkania

Komunikacja w zespole proj
ektowym

3.5.4. Organizacja

zebrania

• Zebranie powinno mieć konkretnego

moderatora dyskusji (kierownika

dyskusji)

• Moderator musi zadbać o atmosferę,

odpowiednią do wyznaczonych celów

• Jego głównym celem jest panowanie

nad uczestnikami i konsekwentna

realizacja założeń zebrania to

podstawowy moderatora

Komunikacja w zespole proj
ektowym

3.5.5. Przeprowadzanie

zebrania

• Zachowanie kontroli nad

zebraniem przez moderatora

• Skupianie się nad ogólnym

rozwiązaniem projektu

Komunikacja w zespole proj
ektowym

3.5.6. Zamknięcie

zebrania

• Jasne przedstawienie uczestnikom

wszystkich wniosków

• Poinformowanie ich o terminie i

trybie przekazania tych wniosków

• Umożliwienie skomentowania

wniosków

Komunikacja w zespole proj
ektowym

4. Dokumentacja projektu

Praca i czas przeznaczone na tworzenie

dokumentacji nie są stracone.
Dokumentacja stanowi istotny element
komunikacji w zespole. Przekazywanie
zadań odbywa się właśnie poprzez
przekazywanie dokumentacji, tak więc
wszelka niedokładność lub
niejednoznaczność zapisów zwiększa
pracochłonność prac, stratę czasu a nawet
prowadzi do błędów realizacji

Komunikacja w zespole proj
ektowym

4.1. Co powinna zawierać

dokumentacja projektu?

• Zapis historii procesu projektowego,
• Wszystkie zdarzenia, które miały

miejsce w trakcie realizacji, wraz z

ich dokładnym opisem

Każdy zespół wykonawczy, ma

wypracowaną własną metodykę

dokumentowania prac projektowych

Komunikacja w zespole proj
ektowym

4.2. Metodyki

strukturalne

Łączą statyczny opis danych oraz statyczny opis procesów.

Do tej klasy należą:

• Metodyka Yourdona (DeMarco i Ward/Mellor);

• Structured System Analysis and Design Methodology (SSADM);

• Structured Analysis and Design Technique (SADT).

Zgodnie z DeMarco, analiza strukturalna używa następujących technik.

•

Diagramy Przepływu Danych (Data Flow Diagrams, DFD)

• Słownik Danych (Data Dictionary)

• Strukturalny Angielski (Structured English) -> strukturalny polski

• Tablice Decyzyjne (Decision Tables)

• Drzewa Decyzyjne (Decision Trees)

Dodatkowo:

•

Schemat Transformacyjny (Transformation Schema)

• Diagram Przejść Stanów (State Transition Diagram)

• Lista Zdarzeń (Event List)

• Schemat Danych (Data Schema)

• Pre- i post- warunki (Pre- and Post-Conditions)

• Diagramy Encja-Związek (występują w SSADM)

• Historie Życia Encji (występują w SSADM)

Uważa się, że wadą metodyk strukturalnych są trudności w

zintegrowaniu modeli.

Komunikacja w zespole proj
ektowym

4.3. Metodyki obiektowe

Metodyka wykorzystująca pojęcia obiektowości dla celów modelowania

pojęciowego oraz analizy i projektowania systemów informatycznych.

Podstawowym składnikiem jest diagram klas, będący zwykle wariantem

notacyjnym i pewnym rozszerzeniem diagramów encja-związek.

Diagram klas zawiera: klasy, w ramach klas specyfikacje atrybutów i

metod, związki generalizacji, związki asocjacji i agregacji,
liczności tych związków, różnorodne ograniczenia oraz inne
oznaczenia.

Uzupełnieniem tego diagramu są inne: diagramy dynamiczne

uwzględniające  stany  i  przejścia  pomiędzy  tymi  stanami,  diagramy
interakcji  ustalające  zależności  pomiędzy  wywołaniami  metod,
diagramy  funkcjonalne  (będące  zwykle  pewną  mutacją  diagramów
przepływu danych), itd.

Koncepcja przypadków użycia (use cases) zakłada odwzorowanie

struktury systemu z punktu widzenia jego użytkownika.

Komunikacja w zespole proj
ektowym

4.4. Dla dociekliwych ;-)

Jednym z ciekawszych rozwiązań jest książka kontrolna

projektu,  wykorzystywana  w  metodyce  firmy  IBM.
Książka ta otwierana w momencie otwierania projektu,
jest prowadzona przez cały czas jego trwania. Działania
projektowe,  są  dokumentowane  przez  wypełnianie
zapisów i formularzy w poszczególnych działach. Jedna
wersja książki projektu, oraz standardowe formularze i
procedury  postępowania  gwarantują  jednoznaczność
dokumentacji.  IBHM  korzysta  również  z  narzędzi
komputerowych wspomagających procesy planowania i
realizacji  (pakiet  World  Wide  Solusion  Design  And
Delivery Methods).

Komunikacja w zespole proj
ektowym

4.4. Książka kontrolna

Zawartość merytoryczna:

Rozdział 0. Standardy i procedury
Rozdział 1. Zarządzanie organizacją i ludzie
Rozdział 2. Planowanie i estymacja
Rozdział 3. Hierarchiczna struktura prac (WBS)
Rozdział 4. Śledzenie postępu.
Rozdział 5. Przeglądy
Rozdział 6. Raporty
Rozdział 7. Zarządzanie ryzykiem
Rozdział 8. Zarządzanie zmianami
Rozdział 9. Zarządzanie rezultatami
Rozdział 10. Zarządzanie problemami
Rozdział 11. Zarządzanie błędami i uchyleniami
Rozdział 12. Zarządzanie jakością.
Rozdział 13. Korespondencja
Rozdział 14. Informacje podstawowe
Rozdział 15. Zarządzanie finansami
Rozdział 16. Zarządzanie kontraktem
Rozdział 17. Zarządzanie dostawami

Komunikacja w zespole proj
ektowym

BIBLIOGRAFIA

Źródła podstawowe:

• Zarządzanie projektami informatycznymi: metodyka tworzenia

systemów informatycznych, Zdzisław Szyjewski.

Źródła dodatkowe:

• ESEC’91, 3rd European Software Engineering Conference october

21-24 1991: prceedings A. Van Lamsweerde, A. Fugetta (eds.)

• Inżynieria oprogramowania w projekcie informatycznym, pod

redakcją J. Górskiego

• Inżynieria oprogramowania, Ilona Bluemke
• Wykłady Budowa i integracja systemów informacyjnych, Kazimierz

Subieta

• Praca magisterska na temat Zarządzanie projektem

informatycznym w zespole, autorstwa ...

Document Outline