Strategie
wprowadzania zmian.
Ich wady i zalety.
Angelika
Lewandowska
Damian Lipa
Tomasz Łanowy
Monika Łuszczyńska
Dawid Mandrosa
Łukasz Michalik
Strategie
wprowadzania zmian.
Ich wady i zalety.
Angelika
Lewandowska
Damian Lipa
Tomasz Łanowy
Monika Łuszczyńska
Dawid Mandrosa
Łukasz Michalik
Fazy wprowadzania zmiany.
Przygotowanie zmiany i wdrożenie
zmiany
.
Kryterium wyodrębniania różnych
podejść
do zmian.
Reorientacja strategiczna - radykalna
zmiana, w wyniku której tworzona jest
nowa polityka organizacji.
Modelowe podejście do
zmian polityki
przedsiębiorstwa.
Stopień zaangażowania członków organizacji
relatywnie mały
relatywnie
duży
Zakres
zmian
relatywnie
mały
relatywnie
duży
A
Transporterów zmian
D
Zarządzania
wartościami
B
Dyrektywny
C
Tworzenia koalicji
Rys.1. Modelowe podejście do zmian polityki przedsiębiorstwa (reorientacji strategiczna)
Źródło: B. Wawrzyniak, Polityka strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1989, s.65
Model dyrektywny.
Nacisk położony jest na fazę planowania
zmian.
Udział bierze mała liczba osób z
przedsiębiorstwa.
Przeważają procedury ekonomiczne i
marketingowe.
Produkcja mało zróżnicowana.
Niezbyt burzliwe, sprzyjające otoczenie.
Warunki gwarantujące
efektywne zastosowanie
modelu.
1.
Dyrektor ma dużą władzę i może
nakazać zmianę lub zaproponowana
zmiana nie wywołuje obaw u
członków organizacji.
2.
Informacje posiadane przez
analityków musza być dokładne i
dostarczane na czas.
Warunki gwarantujące
efektywne zastosowanie
modelu.
3.
Analitycy powinni być izolowani od
personalnych lub politycznych wpływów, które
mogą wypaczyć istotę planu. W praktyce dąży
się do zneutralizowania tych wpływów.
4.
Podejście charakteryzuje się tym, że jest ono
zewnętrzne w stosunku do większość
pracowników. Może to wywołać konflikty na
tle podziału pracowników na tych, co myślą
(analitycy) i na tych, co robią (pozostali i
kierownicy).
Model transporterów
zmian.
Nacisk położony na fazę planowania wizji
i programów związanych z jej realizacją.
Wdrożeniom maja służyć zmiany w
strukturach, polityce kadrowej czy
systemach informacyjnych.
Jest przykładem wprowadzania zmian
„od góry” z udziałem relatywnie małej
grupy pracowników.
Warunki efektywnego
zastosowania tego
podejścia.
1.
Precyzyjne określenie obszaru i
głębokości zmian, mających ułatwić
wdrożenie koncepcji polityki organizacji.
2.
Wykorzystanie struktury organizacyjnej
i polityki kadrowej jako przekaźników
nowych priorytetów firmy i
wyeksponowanie pożądanych obszarów
działania.
Warunki efektywnego
zastosowania tego
podejścia.
3.
Wykorzystanie oceny wykonawstwa i
technik motywacyjnych.
4.
Zastosowanie technik
umożliwiających psychologiczne
przygotowanie wdrożenia.
Model tworzenia koalicji.
Duża koncentracja na wdrażaniu
projektowanej zmiany.
Kierownicy mają być swoistymi
przekaźnikami idei zmian i
jednocześnie osobami
odpowiedzialnymi za ich realizację.
Warunki gwarantujące
efektywne zastosowanie
modelu.
1.
Podejście zakłada działania
charakterystyczne dla dynamiki grupy
i wykorzystanie technik, których
zadaniem jest przekonanie
kierowników, reprezentujących różne
punkty widzenia do jednego
wspólnego, wyrażonego w misji i
strategii.
Warunki gwarantujące
efektywne zastosowanie
modelu.
2.
Wymagana jest chęć do współdziałania
kierowników, jak i motywacja do
poszukiwania konsensusu. Należy
doprowadzić do tego, aby kierownicy tak
samo efektywnie pracowali podczas
seminarium jak i w czasie realizacji przyjętej
koncepcji.
3.
Konflikty z powodu podziału ludzi na tych, co
robią i na tych, co myślą, należy zastosować
psychologiczne przygotowanie zmian.
Model zarządzania
wartościami.
W proces formułowania i wdrażania
zmiany jest zaangażowana cała załoga
przedsiębiorstwa.
Nacisk położony jest na propagowanie
priorytetowych i wspólnie ustalonych
wartości.
Warunki efektywnego
zastosowania tego
podejścia.
1.
Unikanie podział na tych, co myślą i co
robią.
2.
Wykorzystanie w stosunku do pracowników
specyficznych metod zarządzania tj.
długoterminowe zatrudnienie, mało
wyspecjalizowane ścieżki awansu,
podejmowanie decyzji na zasadzie
konsensusu.
3.
Zapewnienie środków na efektywne
działania przewidziane programem zmian.
Uczenie się.
Niektóre błędy w zarządzaniu zmianami
związane są z brakiem umiejętności
-
zawężenie udziału w pracach przy
programie tylko do kierownictwa
organizacji
-
przyjmowanie nierealnych założeń
-
niezaplanowanie przez kierownictwo
przedsięwzięć, które mogłyby wywołać
silne opory społeczne
-
brak tempa zmian
Restrukturyzacja.
Restrukturyzacja- czyli zmiana na dużą skalę
dotycząca z reguły wszystkich obszarów
działania przedsiębiorstwa.
Restrukturyzacja wymaga pamiętania o kilku
sprawach:
Program restrukturyzacyjny powinien zawierać
nie tyle informacje o tym co robić ale i jak robić.
Naczelne kierownictwo przedsiębiorstwa od
samego początku powinno być zaangażowane w
proces zmian.
Program restrukturyzacji musi być realny.
Restrukturyzacja jest przedsięwzięciem w
rodzaju „coś za coś”.
Opory przeciw zmianom są naturalną
cechą wszystkich restrukturyzacji.
Nikt za kierownictwo i kierowników nie
zrestrukturyzuje ich przedsiębiorstwa.
Tzw. Płytkie restrukturyzacje, zakładające
pojedyncze zmiany w różnych obszarach,
bardzo często są nieskuteczne.
Naturalne prawa
przebudowy organizacji.
Dokonania, więc wyniki są celem zmiany.
Strategia i struktura są wciąż istotne.
Zespoły są kluczowymi blokami
budowlanymi przebudowy.
Proces zmiany musi ucieleśnić w sobie
określone wartości.
Zorientowanie procesu na uczenie się i
ewolucyjny jego charakter.
Istotą jest koncentracja wysiłku.
Wprowadzanie
zmian
poprzez nakazy.
Zmianę uważano za problem
planistyczny.
Wprowadzanie w życie rozwiązania -
problem nakazów.
-
specyfikacja nowych zadań i kompetencji
-
„plan przejścia”
Okres tolerancji dla pracowników.
Wprowadzanie
zmian
poprzez nakazy.
Miejsce miały nieprzewidziane rzeczy.
Dokładniejszy „planu przejścia” lub
większy nacisk z góry.
-okres tolerancji dla pracowników
-możliwość wystąpienia
nieprzewidzianych ewentualności.
Schemat skutecznych
procesów zmian – Greiner.
Porównał on udane i nieudane procesy
wprowadzania zmian.
Podejście partycypacyjne.
Schemat sukcesu wyraźnie pokazuje
reakcje struktury władzy na
zachodzące zmiany.
Wyróżnił on 6 faz procesu.
Schemat skutecznych
procesów zmian – Greiner.
Faza 1. Nacisk i wstrząśnięcie.
Kierownictwo przekonane o
wprowadzeniu zmian.
Sygnał o możliwych problemach.
Schemat skutecznych
procesów zmian – Greiner.
Faza 2. Interwencja i nowa orientacja.
„Agenci zmian” - osoba lub rzadziej
komórka organizacyjna, która pełni
rolę wiodącą w projektowaniu i
wdrażaniu zmian.
Wyostrzenie zmysłów odpowiednich
członków organizacji na problemy.
Schemat skutecznych
procesów zmian – Greiner.
Faza 3. Diagnoza i wyjaśnienie .
Ustalenie co jest powodem zmian.
Spotkania grupowe z udziałem członka
zarządu.
Faza 4. Nowe rozwiązania i wspólna aprobata.
Znalezienie i opracowanie nowych rozwiązań.
Pozbycie się starych blokad i uprzedzeń.
Akceptacja nowych rozwiązań.
Schemat skutecznych
procesów zmian – Greiner.
Faza 5.
Eksperymentowanie i poszukiwanie wyników.
Musi istnieć możliwość zmiany podjętych
decyzji.
W przypadku pozytywnych wyników,
rozpoczyna się faza ostatnia.
Faza 6. Wzmocnienie i akceptacja.
Zmieniona struktura staje się czymś
naturalnym.
Dziękujemy za
uwagę.