Psychologia zarządzania

Przywództwo, czy jeszcze

potrzebujemy o tym

mówić ?

Style przywództwa

Psychologia społeczna

WESB – NLU 2011

Krzysztof Brocławik

STYLE KIEROWANIA

S1. Kierowanie



Styl dyrektywny, ukierunkowany na zadanie



Stosowany gdy nie ma potrzeby zajmowania

się motywacją



Przeważa w nim jednostronna komunikacja

od lidera do jego ludzi



Stawiane są proste i dobrze sformułowane

zadania



Ich wykonanie jest bezpośrednio

kontrolowane.

STYLE KIEROWANIA

S2. Prowadzenie



Prowadzenia w sensie takim jak trener

prowadzi zawodnika



Wymaga współdziałania z pracownikiem z

zakresie realizacji zadania i oddziaływania

na sferę emocjonalno-społeczną



Komunikacja musi być dwustronna i bardzo

efektywna



Styl typowy dla liderów zespołów w sensie

“teamów”.

STYLE KIEROWANIA

S3. Wspieranie



Styl zdominowany przez sferę

emocjonalno- społeczną, zdecydowanie

nastawiony na ludzi.



Stosowany do ludzi biegłych w zakresie

tego co mają robić.



Problemem jest ponoszenie

odpowiedzialności, ryzyka, lub

utrzymywanie wysokiego poziomu

motywacji na przestrzeni długiego czasu.

STYLE KIEROWANIA

S4. Delegowanie



Polega na postawieniu zadania ludziom,

którzy znakomicie wiedzą jak je

zrealizować, oraz chcą to zrobić.



Istotne jest sprawdzenie realizacji w

uzgodnionym terminie, oraz

przydzielenie potrzebnych zasobów.



Zwykle związane jest z dzieleniem się

władzą.

Diagnozowanie



Chęć i umiejętność prawidłowego
rozpoznania sytuacji i określenia
indywidualnego etapu rozwoju
pracownika w celu podjęcia decyzji o
właściwym stylu przywództwa, który
zapewni osiągniecie założonego celu lub
realizację zadania.

Charakterystyki sytuacji:

Zmienne wynikające z zadań i celów

Zmienne związane z organizacją

Zmienne związane z Tobą jako liderem

Zmienne wynikające z zadań i

celów

Wymogi czasowe

Ważność /znaczenie zadania

Złożoność

Nowość unikalność

Zmienne związane z firmą

Kultura organizacyjna

Podatność transformacyjna

Oczekiwania lidera lub
współpracowników

Aktualne wyniki

Zmienne związane z Tobą jako

liderem

Twoje kompetencje

Twoje zaangażowanie

Kluczowe pytania

diagnostyczne

Jaki jest dany cel lub
zadanie?

Czy prezentowana
wiedza i umiejętności
ludzi są wystarczające
do realizacji danego
celu lub zadania?

Jaki jest poziom
entuzjazmu, motywacji
i zaangażowania ludzi

Czy umiejętności
transferowe ludzi są
wystarczające do
realizacji danego celu
lub zadania?

Jaki jest poziom
pewności siebie/wiary
we własne siły ludzi?

R1 Etapy rozwoju pracownika

WYSOKIE

KOMPETENCJE

WYSOKIE

ZAANGAŻOWA

NIE

ŚREDNIE/WYS

OKIE

KOMPETENCJE

ZMIENNE

ZAANGAŻOWA

NIE

NISKIE/ŚREDNI

KOMPETENCJE

NISKIE

ZAANGAŻOWA

NIE

NISKIE

KOMPETENCJE

WYSOKIE

ZAANGAŻOWANI

ROZWIJAJĄCY

SIĘ

DOJRZAŁY

R 1 Potrzeby debiutanta:



Przejrzystość celów i przydział ról



Określenie terminów



Ustalenie priorytetów



Wytyczne odnośnie wzorcowo wykonanego
zadania



Zakres działania i ograniczeń



Docenienie zapału oraz posiadanych
umiejętności transferowych



Plan działania: szczegółowe instrukcje: co? jak?
kiedy? i z kim?



Informacje nt. celów lub zadań oraz samej firmy

R 1 Potrzeby debiutanta:



Poznanie niepisanych praw typu: „jak to się u
nas robi”



Stopniowe, systematyczne opanowywanie
nowych umiejętności



Konkretne przykłady sposobu realizacji celu lub
zadania: jak to robią inni pracownicy?



Opieka i instruktaż



Jasne zasady oceny postępów



Systematyczna ocena i informacja o wynikach



Rozwiązywanie problemów

R 2 Etapy rozwoju pracownika

WYSOKIE

KOMPETENCJE

WYSOKIE

ZAANGAŻOWA

NIE

ŚREDNIE/WYS

OKIE

KOMPETENCJE

ZMIENNE

ZAANGAŻOWA

NIE

NISKIE/ŚREDNI

KOMPETENCJE

NISKIE

ZAANGAŻOWA

NIE

NISKIE

KOMPETENCJE

WYSOKIE

ZAANGAŻOWANI

ROZWIJAJĄCY

SIĘ

DOJRZAŁY

R 2 Potrzeby adepta:



Wytyczenie jasnych celów



Ukazanie perspektyw



Systematyczna informacja o ocenie działań



Pochwała czynionych postępów



Uzasadnienie ważności celu lub zadania i
wyjaśnienie sposobów jego realizacjiPomoc w
analizowaniu sukcesów i porażek;
dopuszczenie, że pomyłki mogą się przydarzyć



Możliwość otwartej rozmowy o wątpliwościach,
obawach i innych odczuciach



Zachęta

R 2 Potrzeby adepta:



Udział w podejmowaniu decyzji i
rozwiązywaniu problemów



Dobra rada, dodatkowe wskazówki



Coaching prowadzący do budowania i
doskonalenia umiejętności

R 3 Etapy rozwoju pracownika

WYSOKIE

KOMPETENCJE

WYSOKIE

ZAANGAŻOWA

NIE

ŚREDNIE/WYS

OKIE

KOMPETENCJE

ZMIENNE

ZAANGAŻOWA

NIE

NISKIE/ŚREDNI

KOMPETENCJE

NISKIE

ZAANGAŻOWA

NIE

NISKIE

KOMPETENCJE

WYSOKIE

ZAANGAŻOWANI

ROZWIJAJĄCY

SIĘ

DOJRZAŁY

R 3 Potrzeby praktyka:



Dostępność mentora



Możliwość wypróbowania własnych pomysłów



Wsparcie i zachęta do rozwoju umiejętności
samodzielnego rozwiązywania problemów



Pochwały i wyrazy uznania za wykazania się
wysokimi kompetencjami i dobrymi wynikami



Usunięcie przeszkód na drodze do celu



Możliwość wyrażania wątpliwości i obaw oraz
dzieleni się odczuciami

R 3 Potrzeby praktyka:



Bodźce startowe dla uniknięcia zwlekania,
ociągania



Pomoc w obiektywnym spojrzeniu na własne
doświadczenie i umiejętności jako droga do
budowy zaufania i wiary w siebie

R 4 Etapy rozwoju pracownika

WYSOKIE

KOMPETENCJE

WYSOKIE

ZAANGAŻOWA

NIE

ŚREDNIE/WYS

OKIE

KOMPETENCJE

ZMIENNE

ZAANGAŻOWA

NIE

NISKIE/ŚREDNI

KOMPETENCJE

NISKIE

ZAANGAŻOWA

NIE

NISKIE

KOMPETENCJE

WYSOKIE

ZAANGAŻOWANI

ROZWIJAJĄCY

SIĘ

DOJRZAŁY

R 4 Potrzeby eksperta:



Różnorodność ambitnych zadań



Przywódca – raczej mentor i kolega, niż
zwierzchnik



Uznanie dla wnoszonego udziału i
zasług



Autonomia i uprawnienia



Zaufanie



Możliwość przekazywania wiedzy i
umiejętności współpracownikom

Kompetencje przywódcy

sytuacyjnego

Diagnoza

Elastyczność

Współpraca dla wyników

Zachowania instruujące



Wyznaczanie celów i zadań



Planowanie i organizowanie pracy



Ustalanie terminów



Wyznaczanie priorytetów



Wyznaczanie ról



Stosowanie metody demonstracji i
instrukcji



Ocenianie



Nadzorowanie i monitorowanie

Zachowania wspierające



Słuchanie pracowników i pokazywanie, że zostali
wysłuchani



Wyrażanie uznania i dowartościowywanie



Przekazywanie informacji nt. firmy, jej celów i
zadań



Stworzenie warunków do otwartego dialogu i
wymiany pomysłów



Budowanie relacji i zaufania przez otwarta postawę



Dzielenie się własnymi doświadczeniami i
przeżyciami



Ujawnianie swoich poglądów

Zachowania wspierające



Ułatwianie samodzielnego rozwiązywania

problemów



Włączenie pracowników do procesu

podejmowanie decyzji – pytanie o opinie,

sugestie i uwagi



Uzasadnianie decyzji i działań, ukazywanie

kontekstu zadania, wyjaśnianie „dlaczego”

STYLE KIEROWANIA



Sytuację lidera określają: 1) Dojrzałość
pracownika (grupy), 2) Trudność (nowość)
zadania, 3) Kultura organizacji.



Sytuacja może ulegać zmianom, dlatego
optymalizacja stylu jest względna.



Skuteczność lidera zależy od jego elastyczności w
“posługiwaniu się poszczególnymi stylami, oraz
umiejętności dostosowania stylu do danej
sytuacji.



Nie istnieje jeden dobry styl przywództwa, to jaki
styl jest optymalny jest uzależnione od sytuacji w
jakiej działa lider.



Poszczególne style sprawiają specyficzne
trudności liderom.

Document Outline