MOTYWACYJNY SYSTEM PŁAC

MOTYWACYJNE ODDZIAŁYWANIE

PŁACY

Za pomocą płac możemy spowodować;

Aby pracownik chciał włączyć się

do systemu i pozostać w nim.

Aby niezawodnie pełnił wyznaczoną

mu rolę,

Aby zachowywał się innowacyjnie i

spontanicznie, aby podejmował się

wykonywania zadań

wykraczających poza rolę

Pieniądze, a motywacja

Czynniki higieny

Czynniki motywacji

•

bhp

•

Warunki pracy

•

Bezpieczeństwo

socjalne

•

możliwość rozwoju

•

treść pracy

•

konstruktywna

ocena i

różnicowanie płac

Oczekiwania wobec płacy

Wewnętrzna struktura płac;

•

Musi być

prosta i przejrzysta

bo;

prostota i zrozumiałość jest warunkiem

motywowania przez płace,

- duża liczba składników nie tylko

komplikuje system, ale powoduje

rozdrobnienie płac i osłabienie

poszczególnych składników.

•

Każdy składnik płacy musi służyć

jasno określonemu celowi

. Jeżeli

taki cel nie istnieje należy go wycofać.

Wartościowanie

stanowisk

- korzyści

•

Przegląd organizacji pracy w

przedsiębiorstwie,

•

Lepsze wzajemne poznanie treści pracy

na stanowiskach

•

Uporządkowanie , lub sporządzenie

opisów stanowisk pracy,

•

Uporządkowanie hierarchii stanowisk

•

Lepsze zrozumienie przez pracowników

umiejscowienia własnego stanowiska w

hierarchii innych stanowisk

Ranking stanowisk

Polega na porównaniu znaczenia stanowisk z punktu

widzenia organizacji. Wyróżnia się stanowiska najbardziej

istotne dla organizacji i najmniej ważne. Między nimi

rozmieszcza się pozostałe stanowiska. Płaca zależy od

miejsca w rankingu stanowisk.

Zalety

Wady

•

prosta

•

mało pracochłonna

•

niskie koszty

•

łatwo wyznaczyć skrajne

stanowiska

•

nie nadaje się do stosowania w

dużych organizacjach, mających

złożone struktury

•

odstępy pomiędzy poszczególnymi

miejscami w rankingu są stałe. Nie

odzwierciedlają faktycznych zadań i

odpowiedzialności

Klasyfikacja stanowisk

Polega na grupowaniu stanowisk w homogeniczne kategorie

(szczeble) według faktycznego zakresu zadań i wymaganych

kwalifikacji na każdym z nich.

Klasyfikacji stanowisk dokonuje się w kilku etapach;

•

Przegląd stanowisk i utworzenie kategorii

•

Utworzenie hierarchii kategorii oraz wyszczególnienie zadań i

kwalifikacji dla każdej z nich (np. praca analityczna, praca

kreatywna, administracyjna …)

•

Sporządzanie opisów kategorii i zaliczenie stanowisk do każdej

z nich

•

Ustalenie płacy minimalnej dla każdej kategorii

Klasyfikacja stanowisk

Zalety

Wady

•

prosta

•

mało czasochłonna

•

niskie koszty

•

nadaje się do stosowania w

dużych organizacjach

•

problem z określeniem szerokości

kategorii (zbyt wąska, lub zbyt szeroka

•

trudności z przyporządkowaniem do

kategorii złożonych stanowisk pracy

PORÓWNYWANIE

PARAMI

Kelner

Sprzątac

zka

Kucharz

Szef

kuchni

Szatniarz

Kierowca

Zaopatrz

eniowiec

barman

stanowisk

RAZE

PORÓWNYWANIE

PARAMI

Zalety

Wady

•

hierarchia stanowisk powstaje w

wyniku porównywania każdego

stanowiska z każdym

•

metoda ciągle prosta

•

dosyć obiektywna

•

trudno sformułować podstawę

porównywania stanowisk

•

skomplikowana przy dużej

liczbie stanowisk

SZEREGOWNIE SERYJNE-

kryterium

WYKSZTAŁCENIE

Kelner

Sprzątaczka

Kucharz

Szef kuchni

Szatniarz

Kierowca

Zaopatrzeni

owiec

barman

stanowi

sko

Razem

SZEREGOWANIE SERYJNE-

ocena łączna

stanowis

Punkty

wykszta

łcenie

Punkty

doświad

czenie

Punkty

odpowie

dzialnoś

Punkt

Wysiłe

fizyczn

Razem

SZEREGOWANIE

SERYJNE

Zalety

Wady

•

prosta metoda

•

wprowadza się kryteria

porównywania stanowisk

•

duży obiektywizm

•

pracochłonna przy dużej liczbie

stanowisk

•

porównywanie stanowisk z

wykorzystaniem zasady wygrał –

przegrał,

METODY ANALITYCZNO-

PUNKTOWE - cechy

Każda metoda analityczno punktowa

definiuje;



zestaw kryteriów wyceny, najlepiej 12-



liczbę spełniania kryterium,



wagi odzwierciedlające ważność

każdego z kryteriów, - określona ilość

punktów



zasady przyznawania punktów.

METODY ANALITYCZNO-

PUNKTOWE –zalety i wady

ZALETY



minimalizują

subiektywne

podejście,



określają rangę

stanowiska w

porównaniu z

innymi,



dają racjonalne

uzasadnienie decyzji



obejmują różne

stanowiska

WADY



czasochłonność,

drogie,



mogą być trudne

do zrozumienia i

stosowania,



może wystąpić

brak obiektywizmu

w doborze

czynników, wag i

punktacji

Metody analityczno

punktowe

Międzynarodowa Organizacja Pracy przygotowała listę 26 najczęściej używanych kryteriów wyceny stanowisk

pracy.

Są to:

•

odpowiedzialność

•

analiza i

opiniodawstwo

•

precyzja, dokładność

•

złożoność

•

kontakty zewnętrzne,

dyplomacja

•

inwencja,

kreatywność

•

wiedza i umiejętności

•

podejmowanie decyzji

•

sprawność manualna

•

planowanie i

koordynacja

•

rozwiązywanie

problemów

•

kontakty

interpersonalne

•

szkolenia i

doświadczenie

•

odpowiedzialność za

pieniądze, materiały,

poufne informacje,

dokumentację,

wyposażenie, procesy

•

wykształcenie

•

skutki pomyłek

•

wysiłek

•

inicjatywa

•

wiedza technologiczna

•

wysiłek umysłowy

•

wymagania fizyczne

•

kondycja fizyczna

•

kontrola zasobów

•

wykonywanie zadań

•

warunki pracy

•

praca w warunkach

stresu psychicznego

METODY WARTOŚCIOWANIA –

SCHEMAT GENEWSKI

Kryterium

syntetyczne

Umiejętnośc

Wysiłek

Kryterium

elementarne

1. Wymagania

umysłowe

Umiejętności/

wysiłek

•

wykształcenie, znajomość

zawodu

•

Zdolność myślenia, osądu,

inteligencja.

2. Wymagania

fizyczne

Umiejętności/

wysiłek

•

Zręczność w

wykonywaniu pracy,

•

Obciążenie mięśni,

•

Obciążenie zmysłów i

nerwów

Odpowiedzialn

ość

Wysiłek

•

odpowiedzialność za

środki, wyroby,

•

odpowiedzialność za

zdrowie i bezpieczeństwo

innych,

•

odpowiedzialność za tok

pracy

4. Warunki

środowiska

Wysiłek

•

temperatura,

•

woda, wilgoć, kwasy

•

brud, kurz, olej, tłuszcz,

•

gazy, pary,

•

hałas, wstrząsy

•

natężenie oświetlenia,

•

niebezpieczeństwo

wypadków

METODY ANALITYCZNO-

PUNKTOWE – Hay’a

WEJŚCIE

PROCES

WYJŚCIE

Umiejętności

Rozwiązywan

problemów

Zakres

odpowiedzialn

ości

•

techniczne

[specjalistyczne]

•

menedżerskie,

•

interpersonalne

•

ramy swobody

myślenia,

•

typ procesów

myślowych

[wymogi

problemów]

•

swoboda

działania,

•

rozmiary

odpowiedzialności

finansowej

•

wpływ na

końcowe wyniki

finansowe [typ

wpływu].

METODY ANALITYCZNO-PUNKTOWE – Hay Guide

Chart

Właściwoś

Kryteria

syntetyczne

Kryteria analityczne

Umiejętnoś

Umiejętności

•

kwalifikacje zawodowe

(zaawansowane zawodowe,

podstawowe specjalistyczne,

zaawansowane specjalistyczne

•

zakres umiejętności

menedżerskich

•

zdolności interpersonalne

Rozwiązyw

anie

problemów

Rozwiązywani

e problemów

•

swoboda myślenia

•

Zadania do przemyślenia

(powtarzające się, adaptacyjne)

Zakres

odpowiedzi

alności

Zakres

odpowiedzialn

ości

•

swoboda działania (ściśle

określona, kierowana)

•

obszar i rodzaj wpływu na

wynik

Niedogodn

ości

Wysiłek

fizyczny i /lub

napięcie

Warunki pracy

Ryzyko

METODY ANALITYCZNO-

PUNKTOWE – Hay’a

•

Jest najczęściej stosowaną metodą wartościowania

stanowisk kierowniczych, przydatna do oceny

innych prac.

•

Jest od lat rozwijana i modyfikowana przez firmę

HAY & ASSOCIATES.

•

jako jedna z pierwszych zyskała dużą

popularność, szczególnie na rynku amerykańskim.

•

Stosowana jest przez duże, wielooddziałowe

koncerny.

•

Wypierana przez mającą rodowód kanadyjski i

chętnie stosowaną w Europie Zachodniej metodę

profilową i jej liczne odmiany.

METODY ANALITYCZNO-

PUNKTOWE – Hey’a

ZALETY;

•

Standaryzuje

rynek,

•

Ułatwia stosowanie

porównań

zewnętrznych.

•

Ma niewielką

liczbę czynników,

które są dobrze

zdefiniowane.

WADY;

Spory zakres

subiektywizmu w

ocenach,

Sprawia duże

trudności w

rozumieniu przez

pracowników.

Mogą wystąpić

trudności przy

zmianach

organizacyjnych.

METODY ANALITYCZNO-

PUNKTOWE – UMEWAP

-2000

UMEWAP - 95

•

ZŁOŻONOŚĆ PRACY

A1 wykształcenie zawodowe 60

A2 doświadczenie 35

A3 innowacyjność, twórczość 25

A4 zręczność 20

A5 współdziałanie 20

160 pkt.

B. ODPOWIEDZIALNOŚĆ ZA

B1 przebieg i skutki pracy 35

B2 decyzje

B3 środki i przedmioty pracy 25

B4 bezpieczeństwo innych osób 25

B5 kontakty zewnętrzne 20

140

pkt

UMEWAP -2000

A. ZŁOŻONOŚĆ PRACY

A1 wykształcenie zawodowe 60

A2 doświadczenie

A3 innowacyjność, twórczość 25

A4 zręczność 20

140

pkt

ODPOWIEDZIALNOŚĆ ZA

B1 przebieg i skutki pracy 30

B2 decyzje 30

B3 finanse, środki i przedmioty 25

B4 bezpieczeństwo innych osób 25

B5 kierowanie 40

150

pkt

METODY ANALITYCZNO-

PUNKTOWE – UMEWAP

-2000

C. UCIĄŻLIWOŚĆ PRACY

C1 wysiłek fizyczny 30

C2 wysiłek psychonerwowy 20

C3 wysiłek umysłowy 20

C4 monotonia

pkt.

D. WARUNKI PRACY

D1 uciążliwość środowiska 25

D2 czynniki niebezpieczne 15

pkt

Łącznie liczba punktów

420

C. WSPÓŁPRACA

C1 współdziałanie

C2 motywowanie

C3 kontakty zewnętrzne

65pkt

D. UCIĄŻLIWOŚĆ PRACY

D1 wysiłek fizyczny 30

D2 wysiłek psychonerwowy 20

D3 wysiłek umysłowy 20

D4 monotonia 10

D5 warunki pracy

105

Łączna liczba punktów

460

METODY ANALITYCZNO-

PUNKTOWE – UMEWAP

-2000

ZALETY;



Skrócenie listy kryteriów



skrócenie listy poziomów

spełniania kryteriów



odejście od budowania

siatki płac w oparciu o

liczbę uzyskanych

punktów



Uproszczenie schematu

wartościowania

WADY;



Nadal metoda mało

elastyczna



Siatka płac jest słabo

skorelowana z

rynkiem

METODY ANALITYCZNO-

PUNKTOWE AWP - 2

Kryterium

syntetyczne

Kryterium

analityczne

Punktacja

max

ZŁOŻONOŚ

WYKSZTAŁCENIE

DOŚWIADCZENIE

INNOWACYJNOŚĆ

WSPÓŁDZIAŁANIE

SPRAWNOŚĆ MANUALNA

ODPOWIE-

DZIALNOŚĆ

ZA Skutki pracy

ZA DECYZJE

ZA ŚRODKI I PRZEDM.

ZA BEZPIECZEŃSTWO

ZA KONTAKTY

ZEWNĘTRZNE

110

CIĘŻKOŚĆ

WYSIŁEK

PSYCHONERWOWY

WYSIŁEK UMYSŁOWY

WYSIŁEK FIZYCZNY

MONOTONIA, MONOTYPIA

NIENORMOWANY CZAS

PRACY

RAZEM

595

METODY ANALITYCZNO-

PUNKTOWE AWP - 2

ZALETY:



większe

zróżnicowanie

punktowe stanowisk



wyłączenie

szkodliwości i

uciążliwości poza

wartościowanie

WADY:



nadal sztywne tabele

zaszeregowania



brak odniesienia do

płac rynkowych



brak nowoczesnych

kryteriów związanych

np. z odpowiedzialnością

za jakość, za informację



może zachęcać do

pomijania opisów

stanowisk w

wartościowaniu.

METODY ANALITYCZNO-

PUNKTOWE – metoda

profilowa

Ogólne wymogi stanowiska pracy;



odpowiedzialność,



wiedza



zdolności umysłowe,



zdolności komunikacyjne,



umiejętności fizyczne,



środowisko pracy



[kryteria określające profil

stanowiska]

METODY ANALITYCZNO-

PUNKTOWE – metoda

profilowa

Liczba poziomów spełniania wszystkich

kryteriów;

[R1] odpowiedzialność za pracowników 7 poziomów

[R2] odpowiedzialność za zasoby 6 poziomów

[R3] stopień dyskrecji 6 poziomów

[K1] wiedza specjalistyczna 8 poziomów

[K2] znajomość firmy 5 poziomów

[M1] rozwiązywanie problemów 6 poziomów

[M2] zrozumienie 5 poziomów

[S1] komunikacja werbalna 5 poziomów

[S2] komunikacja pisana 4 poziomy

[P1] zdolności manualne i koordynacja 4 poziomy

[P2] siła i wytrzymałość 4 poziomy

METODY ANALITYCZNO-

PUNKTOWE – metoda

profilowa

Dla każdego z kryteriów analitycznych,

na podstawie analizy opisów

stanowisk kluczowych określana jest;



liczba,



definicje poziomów spełniania

poszczególnych kryteriów



punkty odpowiadające poziomowi

spełniania kryteriów

Projektowanie tabeli

zaszeregowania stanowisk

ZASADA BROADBANDINGU

Oznacza szerokie przedziały,

zakłada;

•

Stosowanie niewielkiej liczby kategorii

zaszeregowania [najczęściej od do ośmiu]

•

W ramach każdej kategorii występują

szerokie przedziały stawek płac zasadniczych

•

Pozwala na uzależnienie stawek płac nie

tylko od treści pracy, ale i od innych cech np.

efektywności, rynkowej ceny pracy,

dodatkowych funkcji pełnionych przez

pracownika [coacha], realnie posiadanych

przez pracownika kwalifikacji

II. BUDOWANIE TABELI

ZASZEREGOWANIA STANOWISK

PRACY

•

Przyjęcie za punkt wyjścia wyników

wartościowania stanowisk pracy.

•

W oparciu o wyniki wartościowania

zaprojektowanie tabeli

zaszeregowania, charakteryzującej

się możliwie małą liczbą kategorii.

(pozwoli to na wykorzystanie

ZASADY

BROADBANDINGU,

oznacza szerokie

przedziały stawek płac zasadniczych. Pozwoli to na

uzależnienie stawek płac nie tylko od treści pracy,

ale i od innych cech np. efektywności, rynkowej ceny

pracy, dodatkowych funkcji pełnionych przez

pracownika [coacha], realnie posiadanych przez

pracownika kwalifikacji).

IV. WYTYCZNE STRATEGII

ORGANIZACJI DLA POLITYKI

PŁAC

•

Analiza składników systemu wynagradzania

•

Ustalenie dla jakich wariantów projektowane

będą tabele płac zasadniczych. (warianty

zależne są od przyjętych składników

wynagrodzenia w podziale na płace zasadnicze

i inne składniki ) na przykład:

wariant I. - tabela

płac w oparciu o aktualną strukturę składników wynagradzania w

firmie

- wariant II. – tabela płac z uwzględnieniem funduszu płac

zasadniczych do którego włączono wszystkie składniki wynagrodzenia

poza wymaganymi przez Kodeks Pracy

- inne warianty uzgodnione z Zarządem organizacji

•

Wyliczenie kosztów wdrożenia każdego

wariantu. Określenie skutków pozytywnych i

ewentualnych zagrożeń wdrożenia każdego z

nich

Procedura pracy nad

systemem płac

•

Powołanie zespołu do spraw wartościowania

stanowisk pracy,

•

Zbudowanie wykazu rodzajów stanowisk pracy –

wstępna analiza

•

Sporządzenie opisów stanowisk wg

wypracowanego wzorca – rzetelne rozpoznanie

warunków pracy na każdym stanowisku,

•

Wybór metody wartościowania pracy,

•

Dokonanie wartościowania pracy – hierarchia

stanowisk w wyniku wartościowania,

•

Zbudowanie tabeli zaszeregowania stanowisk,

•

Zdiagnozowanie strategii płacowej firmy,

•

Zbudowanie tabeli płac

•

Określenie zasad przyznawania pozostałych

elementów płac

STRUKTURA PŁAC

Składnik wynagrodzenia

Firma duża

mała

Płaca zasadnicza

65,8%

53,8%

Dodatek za staż pracy

12,4%

14 %

Dodatek za ruch ciągły

9,4%

Nagrody jubileuszowe

3,2%

4,3%

Dodatek funkcyjny i bryg

2,2%

1,68%

Premia akordowa

1,9%

Ratownictwo chemiczne

1,3%

Dodatek za święta

1,3%

6,64%

Fundusz Dyrektora

0,7%

4,48%

Dodatki za warunki szkodliwe

0,6%

0,73%

Fundusz kierownika

0,6%

Odprawa emerytalna

0,5%

Wynagrodzenie za godziny nadliczbowe

0,1%

0,87%

Premia motywacyjna

5,36

Premia regulaminowa

5,57

Dodatki specjalne

3,1

Dodatek za czynności dodatkowe

1,17

Inne świadczenia

1,30

100%

Document Outline