Prof. zw. dr hab. S. Sokołowska
Katedra Organizacji i Zarządzania
Wydział Ekonomiczny
Uniwersytet Opolski
Prof. zw. dr hab. S. Sokołowska
Katedra Organizacji i Zarządzania
Wydział Ekonomiczny
Uniwersytet Opolski
Wybrane definicje lean
managementu (1)
AUTOR
DEFINICJA
J.
LICHTARS
KI
Lean management
stanowi koncepcję odchudzonego
zarządzania, czy też szerzej - funkcjonowania
przedsiębiorstwa.
Jej zasadniczym przesłaniem jest zdejmowanie
nadmiernego balastu, unikanie wszelkiego marnotrawstwa
i osiąganie racjonalności we wszystkich obszarach
działalności przedsiębiorstwa i w gospodarowaniu jego
wszystkimi zasobami. Jest to swoista filozofia chłodnej
kalkulacji, prostoty i oszczędności.
J. LIPECKI
Lean management
jest metodą, której istotą jest uzyskanie
wysokiej produktywności produkcji i pracy, sprawnej
organizacji
i zarządzania, wysokiej jakości produkcji i usług oraz
pozytywnych wyników ekonomicznych. (Wydaje się, że
autor miał
na myśli cele metody, a nie jej istotę. Chyba, że istotę
definiowaną
przez cele).
K.
ZIMNIEWI
CZ
Lean management
to odchudzone lub wyszczuplone
zarządzanie, to koncepcja zawierająca mieszankę różnych
pomysłów, pochodzących z różnych części świata, a
zwłaszcza z Azji i Ameryki Północnej. Lansuje się pogląd, iż
jest to jakiś nowy sposób myślenia.
Wybrane definicje lean
managementu (2)
AUTOR
DEFINICJA
K.
BURKHAR
D
Lean management
jest nowym sposobem myślenia,
na który składają się:
•ustalanie planowanych zadań i działań w dyskusji z
pracownikami,
•obniżanie kosztów dzięki produktywności
pracowników,
•osiąganie postępu w wyniku stopniowych,
niewielkich zmian - filozofia keizen,
•eliminowanie materiałów, w których ujawniono
wady,
•elastyczne planowanie i organizowanie procesów -
w zależności od rozwoju sytuacji (sytuacyjne
podejście do organizacji i zarządzania),
•natychmiastowe eliminowanie rozrzutności,
•odpowiedzialność pracownika za koszty.
Elementy (komponenty, zasady,
cechy) koncepcji lean management
KOMPONENTY (STRATEGIE)
LM
(M. Stadelmann, W. Lux)
10 ZASAD PRACY LM
(P.Asiński, P.Ciarka, M.
Grudzewski)
1. Koncentracja na potrzebach
klienta i odchudzona produkcja
ciągły przepływ materiałów i
dostawy zgodnie z zasadą just
in time.
2. Nieustanne doskonalenie
jakości.
3. Przyspieszenie rozwoju nowych
produktów i szybkie
wprowadzanie ich na rynek.
4. Stosowanie aktywnego
marketingu w celu pozyskania
nowych klientów i większa
dbałość o dotychczasowych
klientów.
5. Zdolność do wzrostu i
pozyskania inwestora
strategicznego.
1. Praca grupowa.
2. Osobista odpowiedzialność
(decentralizacja zarządzania).
3. Sprzężenie zwrotne w postaci
informacji o potrzebach klientów.
4. Orientacja na klienta.
5. Priorytet wartości dodanej.
6. Standaryzacja.
7. Ciągłe ulepszane.
8. Natychmiastowa eliminacja
przyczyn
błędów.
9. Przewidywanie.
10. Stopniowe doskonalenie.
Elementy koncepcji lean
management (2)
KOLEJNE ZASADY PRACY
LM (J. Lipecki)
ZASADY MYŚLENIA JAKO
ELEMENTY STRUKTURY
METODOLOGICZNEJ LM; GŁÓWNE
METODY (Z. Martyniak)
11.
Wdrażanie przedsięwzięć
modernizacyjnych i
rozwojowych.
12. Optymalizacja procesów
wytwórczych, pomocniczych i
usługowych (ciągłe
ulepszanie).
13. Wdrażanie nowoczesnych
rozwiązań organizacyjnych,
technicznych, ekonomicznych
i innowacji.
14. Usprawnianie gospodarki
materiałowej i magazynowej.
15. Dbałość o obniżkę kosztów.
16. Podnoszenie kwalifikacji
zawodowych pracowników.
17. Stworzenie odpowiedniego
klimatu w organizacji.
1. Prospektywność.
2. Wrażliwość.
3. Globalność.
4. Dynamiczność.
5. Ekonomiczność
Oraz główne metody:
1. Analiza wartości.
2. Marketing prospektywny.
3. Koła jakości.
4. Just in time.
5. TQM.
Cechy odchudzonej organizacji
(1)
AUTO
R
CECHY
M.
HOPEJ
1. Włączenie odbiorców w usprawnienie procesów wytwarzania oraz w procesy
innowacyjne.
2. Stosunkowa niewielka kompleksowość produkcji.
3. Uproszczony montaż wyrobu końcowego wskutek mniejszej liczby
wykorzystywanych podzespołów.
4. Usytuowanie produkcji podzespołów odpowiednio do potrzeb całej
produkcji.
5. Outsourcing lub redukowanie palety produkcji, permanentne szkolenie i
podwyższanie kwalifikacji pracowników.
6. Wzajemne zaufanie, pomoc oraz harmonia w pracy.
7. Włączanie dostawców do własnego łańcucha tworzenia wartości.
WŁAŚCIWOŚCI STRUKTURY „ODCHUDZONEJ” ORGANIZACJI :
1. Możliwie najmniejszą liczbę szczebli hierarchii organizacyjnej i stanowisk
kierowniczych.
2. Odtłuszczenie od różnego rodzaju pracowników sztabowych.
3. Wykorzystywanie na drugim od góry szczeblu hierarchii organizacyjnej
różnych kryteriów podziału pracy.
4. Dużą autonomię podstawowych jednostek organizacyjnych, ponoszących
pełną odpowiedzialność za określony etap procesu gospodarczego,
względnie wytwarzanie określonego wyrobu lub grup wyrobów.
5. Zespołowość pracy.
6. Możliwość powoływania zespołów zadaniowych, odformalizowanie procedur
i reguł.
Cechy odchudzonej organizacji
(2)
AUTOR
CECHY
J.
CZERSKA
1. W DZIEDZINIE PRODUKCJI:
• Elastyczny proces produkcyjny.
• Krótki czas przezbrajania.
• Krótkie czasy cyklu produkcyjnego.
• Uproszczone i bardzo przejrzyste procesy technologiczne.
2. W DZIEDZINIE ZAOPATRZENIA I ZBYTU:
• Długoterminowa współpraca z ograniczoną liczbą bezpośrednich
dostawców.
• Zakres i termin dostawy są dokładnie określone przez producenta, a
materiały trafiają bezpośrednio do produkcji (just -in-time).
• Odbiorcy są włączani do usprawniania procesów wytwarzania,
udoskonalania produktów.
3. W DZIEDZINIE ORGANIZACJI I KIEROWANIA:
• Płaska struktura organizacyjna, mała formalizacja i centralizacja
zarządzania.
• Kierowanie wspomagające.
• Łączenie pracy, praca zespołowa, uniwersalizacja pracowników i
rotacja pracy.
• Permanentne szkolenie i podnoszenie kwalifikacji.
• Upowszechnianie dostępu do informacji w każdym miejscu pracy
(informacja dobrem wspólnym).
Metodyka wdrażania lean
managementu według M.
Grudzewskiego i współautorów
I. POZNANIE METODY.
II. OCENA STANU ISTNIEJĄCEGO.
III. ANALIZA I MODYFIKACJA STANU ISTNIEJĄCEGO.
IV. INTEGRACJA.
V. PROJEKTOWANIE NOWEGO PROCESU LUB
PRODUKTU.
VI. RESTRUKTURYZACJA PROCESU.
VII.WDROŻENIE RESTRUKTURYZOWANEGO PROCESU.
Metodyka wdrażania lean
managementu według M.
Grudzewskiego i współautorów
I. POZNANIE METODY: zaznajomienie kadry kierowniczej i
pracowników z podstawowymi założeniami i celami metody,
potencjalnymi korzyściami oraz z istniejącymi uwarunkowaniami
wewnątrz organizacji i w jej otoczeniu.
II. OCENA STANU ISTNIEJĄCEGO:
1. Identyfikacja przedmiotu badań: przedmiotem badań może
być „produkt” i odpowiadający mu proces produkcji i pracy.
Dotyczy to procesów produkcyjnych, pomocniczych i usługowych.
2. Wybór metody zbierania danych - należy dokonać doboru
źródeł oraz metod zbierania informacji o danym produkcie lub
procesie produkcyjnym.
3. Ocena stanu obecnego - ocena wszystkich pozytywów i
negatywów oraz możliwości rozwojowych danego produktu lub
procesu produkcyjnego w obecnym stanie, uwzględniając
aspekty organizacyjne, ekonomiczne i techniczne.
Metodyka wdrażania lean
managementu według M.
Grudzewskiego i współautorów
III. ANALIZA I MODYFIKACJA STANU ISTNIEJĄCEGO:
1. Ustalenie odchyleń w zakresie parametrów
efektywności. Może mieć ona charakter ilościowy lub
jakościowy. .
2. Określenie poziomu spodziewanych efektów. Ustalenie
przyszłych poziomów efektywności rozpatrywanych procesów
produkcyjnych lub funkcji po modyfikacji stanu Istniejącego.
IV. INTEGRACJA:
1. Komunikowanie wyników badań i zamierzeń oraz
spowodowanie ich akceptacji.
2. Ustalenie celów funkcjonalnych - cele powinny być
precyzowane na różnych szczeblach zarządzania, poczynając
od najwyższego kierownictwa do komórek podstawowych.
Metodyka wdrażania lean
managementu według M.
Grudzewskiego i współautorów
V. PROJEKTOWANIE NOWEGO PROCESU LUB PRODUKTU:
1. Utworzenie zespołu roboczego. Dla restrukturyzacji
każdego procesu tworzy się zwykle jeden zespół. Jego
liczebność waha się od 5 do 10 osób w większości
zatrudnionych w ramach restrukturyzowanego procesu.
2. Opracowanie planu. Może to być plan strategiczny,
taktyczny i operacyjny. Plan powinien zawierać takie
elementy, jak: zakres działań restrukturyzacyjnych,
przewidywane terminy wykonania, niezbędne środki
finansowe i rzeczowe, osoby odpowiedzialne.
Metodyka wdrażania lean
managementu według M.
Grudzewskiego i współautorów
VI. RESTRUKTURYZACJA PROCESU: restrukturyzacja
organizacyjna i techniczna opiera się kilku założeniach:
1. Odrzucenie dotychczasowych zasad i sposobów
postępowania.
2. Stosowanie zasad metody lean management.
3. Wykorzystanie nowych technologii informatycznych.
Metodyka wdrażania lean
managementu według M.
Grudzewskiego i współautorów
VII. WDROŻENIE RESTRUKTURYZOWANEGO PROCESU:
1. Opracowanie planu wdrożeń - należy odpowiedzieć na cztery
podstawowe pytania: kto? co? kiedy? jak?
2. Uruchomienie działań wdrożeniowych:
• Procesy wdrożeniowe powinny być koordynowane w czasie
wykonywania.
• Gromadzone informacje powinny spływać do jednego ogólnie
dostępnego banku danych.
• Należy uwzględnić istniejące uwarunkowania.
• Możliwości i ograniczenia zarówno wewnątrz organizacji, jak i w
jej otoczeniu.
• Użytkownicy wyniku procesu powinni być jego organizatorami.
• Trzeba zabezpieczyć realizację działań wdrożeniowych pod
względem zasobów ludzkich, materiałowych, rzeczowych i
finansowych.
3. Kontrola wdrożenia zmian - należy opracować zasady kontroli
wdrożenia zmian i określić spodziewane wyniki.
Metodyka wdrażania lean
managementu według Productivity
Inc.
I. PLANOWANIE.
II. PIERWOTNE WDROŻENIE DO WYBRANYCH
OBSZARÓW.
III. WDROŻENIE DO CAŁEGO
PRZEDSIĘBIORSTWA.
IV. INTEGRACJA.
V. DOSKONALENIE.
Metodyka wdrażania lean
managementu według Productivity
Inc.
I. PLANOWANIE:
1.Diagnoza firmy, określenie stanów organizacji oraz
obszarów krytycznych powodujących ten stan.
2.Decyzja o wdrożeniu lm.
3.Ustalenie polityki lm.
4.Powołanie zespołów (stworzenie organizacji lm), którzy
będą odpowiedzialni za realizację postawionych celów.
5.Budowa ogólnego planu działań wdrożeniowych (planu
głównego).
6.Pierwsze szkolenia kadry nadzorującej realizację planu.
Metodyka wdrażania lean
managementu według Productivity
Inc.
II. PIERWOTNE WDROŻENIE DO WYBRANYCH
OBSZARÓW.
III. WDROŻENIE DO CAŁEGO PRZEDSIĘBIORSTWA.
1. Udoskonalenie planu wdrożenia na podstawie informacji
(doświadczeń) zdobytych w fazie drugiej.
2. Jednoczesne lub stopniowe wdrażanie do pozostałych
obszarów.
3. Uniezależnienie zespołów.
4. Równoważenie poziomu produkcji.
5. Wdrożenie systemu kanban.
6. Analiza rezultatów.
7. Wdrożenie MRP II.
8. Analiza rezultatów.
Metodyka wdrażania lean
managementu według Productivity
Inc.
IV.INTEGRACJA.
1. Włączenie organizacji w łańcuch tworzenia wartości.
2. Edukacja i zaangażowanie wszystkich pracowników.
3. Analiza rezultatów. .
4. Wdrożenie inżynierii współbieżnej.
5. Analiza rezultatów.
6. Zainicjowanie programu angażowania dostawców.
7. Włączenie klientów.
8. Analiza rezultatów.
9. Zrewidowanie strategii na podstawie dogłębnego
przestudiowania rezultatów.
V. DOSKONALENIE.
1. Generowanie nowych pomysłów na przyszłe udoskonalanie.
2. Inwestowanie w badanie i rozwój nowych metod organizacji,
produkcji i technologii (CIMS, FMS).
Podstawowe, orientacje w
zarządzaniu japońskim i niemieckim
JAPONIA
NIEMCY
• Kolektywizm.
• Dążenie do harmonii.
• Struktury nieformalne.
• Orientacja na proces.
• Nastawienie na
rozpatrywanie spraw w
dłuższych horyzontach.
• Maksymalizacja korzyści.
• Indywidualizm.
• Stosunki konfliktowe.
• Struktury formalne.
• Orientacji na wynik.
• Nastawienie na
rozpatrywanie spraw w
krótszych horyzontach.
• Minimalizacja kosztów.
Sposoby myślenia charakterystyczne
dla lm na tle tradycyjnych schematów
myślowych
NOWY (POŻĄDANY) SPOSÓB
MYŚLENIA
TRADYCYJNY SPOSÓB
MYŚLENIA
•Planowe zadania i działania są
ustalane w dyskusji z
pracownikami.
•Obniżenie kosztów następuje
dzięki wzrostowi produktywności
pracowników
•postęp można osiągnąć tylko
dzięki dużej liczbie prostych
rozwiązań.
•materiały do produkcji, w
których ujawniono wady, są
eliminowane.
•Planowanie i organizowanie
procesów odbywa się w
zależności od rozwoju sytuacji.
•Błędy są natychmiast usuwane, a
rozrzutność eliminowana.
•Pracownik czuje się
odpowiedzialny za koszty.
• Plan produkcji oraz pożądana
wydajność są ustalane
odgórnie.
• Redukcję kosztów osiąga się
dzięki inwestycjom i
automatyzacji.
• Postęp jest możliwy dzięki
kompleksowym
rozwiązaniom.
• Wadliwe materiały
produkcyjne są naprawiane w
określonym czasie.
• Planowanie i organizowane
procesów należy do zadań
kierownictwa.
• Błędy i rozrzutność występują
w każdym systemie.
• Pracownik z reguły nie czuje
się odpowiedzialny za koszty.
Potencjalne korzyści,
wynikające z wdrożenia lean
managementu
1. Zwiększenie zdolności konkurencyjnej - dzięki redukcji
kosztów, zmniejszenie rozrzutności i wyższą jakość.
2. Zwiększenie wydajności pracy, spłaszczenie hierarchii,
skrócenie czasu podejmowania decyzji.
3. Skoncentrowanie uwagi na potrzeby i życzenia klientów.
4. Zwiększenie zadowolenia pracowników dzięki lepszej
komunikacji między kierownikami, a podwładnymi.
5. Silniejsza motywacja pracowników i ich utożsamianie
się z sukcesami firmy.
Potencjalne zagrożenia,
wynikające z wdrożenia lean
managementu
1. Przekształcenie się koncepcji w prostą
racjonalizację, z groźbą obniżenia płynności,
spadkiem jakości i zaniedbywaniem usług.
2. Stres pracowników i spadek motywacji.
3. Powierzchowna redukcja personelu.
4. Wzrost zapotrzebowania na siły fachowe, przy
równoczesnym zaniedbywaniu problemów
pracowników o niższych kwalifikacjach.