Wykład II

Krytyka podejścia 

planistycznego 

i ewolucyjnego

Krytyka planistycznego podejścia do budowy strategii

Pierwszy kierunek- cechy procesu planowania, które osłabiają jego 

praktyczną skuteczność

1. Proces planowania przebiega na najwyższych szczeblach struktury 

organizacyjnej i jest odizolowany od wykonawców. Wszelkie próby 
decentralizacji są skazane na niepowodzenie, z racji ostatecznego 
decydenta i osoby odpowiedzialnej za kształt strategii.

2. Planowanie z reguły ogranicza elastyczność działania firmy. Dobrze 

zbudowany plan jest misterną konstrukcja decyzyjną a zmiany w jednym 
obszarze wymagają natychmiastowych zmian we wszystkich pozostałych. 
Raz opracowany plan wzmaga opory planistów co do jego modyfikacji.

3. Skuteczność planowania jest ograniczona ze względów politycznych, 

społecznych          i poznawczych.

4. Rygorystyczna kontrola efektów zabija kreatywność, ogranicza skłonność do 

ryzyka   i utrudnia reakcję na nieprzewidzialne zmiany w otoczeniu.

Drugi kierunek- ograniczenia wynikające z atrybutów planowania jako

 procesu budowy strategii.

1. Proces budowy strategii nie może mieć deterministycznego charakteru. Nie można 

prognozować na zasadzie ekstrapolacji, czy interpolacji tendencji rynkowych 
zwłaszcza w warunkach nieciągłości otoczenia. Planowanie w świecie całkowicie 
zdeterminowanym jest możliwe, lecz pozbawione sensu. Planowanie w świecie 
całkowitej przypadkowości i chaosu jest niemożliwe.

2. Planowanie może być skuteczne w dwóch przypadkach:

• Zdarzeń powtarzalnych i masowych, tam gdzie rządzi prawo wielkich liczb. 
    ( można przewidzieć liczbę wypadków na drogach w dniu 1 listopada w 
Polsce, lecz nie można przewidzieć kto i gdzie się zderzy )
• W rzadkich przypadkach prostych i stabilnych procesów.( można przewidzieć 
jaka grupa społeczna będzie za pięć lat interesująca marketingowo i jaka 
będzie grubość jej portfela?)

3. Proces budowy strategii rozdziela pracowników na strategicznych planistów                 

i operacyjnych wykonawców. Na styku tych dwóch grup występuje wiele konfliktów, 
mających szczególne znaczenie dla skuteczności systemu informacyjnego.

4. Sformalizowany charakter planowania niszczy kreatywność i nie wykorzystuje intuicji 

osób zaangażowanych w proces projektowania strategii. Budowa strategii polega na 
syntezie a planowanie na analizie. Analiza nie może jednak zastępować syntezy. Aby 
zbudować dobrą strategię jednocześnie potrzebne są: systematyczna analiza i 
niestandardowe rozwiązania. Aby stworzyć skuteczną strategię potrzeba elastyczności 
umysłu i wnikliwej analizy sytuacji.

Krytyka ewolucyjnego podejścia do budowy strategii

1. Szkoła ewolucyjna tak, czy inaczej korzysta z elementów formalnego 

planowania, nieformalnych norm, wartości a przede wszystkim planu 
głównego stratega. Wszystkie te elementy składają się na powstanie w 
miarę spójnego wzorca działania, w ramach określonego modelu 
biznesowego.

2. Badania oparte na studiach przypadków mają istotne ograniczenia 

metodologiczne. Nie wiadomo praktycznie nic o pozostałych firmach w 
danej branży, które nie zostały przebadane. Zgodnie z rygorystycznym 
rozumieniem metodologii wnioski odnoszą się tylko do przebadanych firm.

3. Dorobek empiryczny szkoły ewolucyjnej oparty jest w przeważającej mierze 

na firmach, które odniosły sukces w badanym okresie czasu. Często firmy te 
w późniejszym czasie przechodzą kryzysy, czy po prostu bankrutują. Istnieje 
całkiem pokaźny dorobek empiryczny, który pokazuje, że wiele firm upada 
dlatego, że założyciel firmy powiela spójny wzorzec działania, który powstał 
na styku zamierzeń  i ewolucji otoczenia w pierwszej fazie rozwoju .

4. Koszty prób i błędów procesu ewolucji ponosi cierpliwa, obojętna i 

apersonalna Natura. Dzisiejsze firmy nie mają czasu na błędy a ich 
margines jest niewielki. Koszty błędów strategicznych ponoszą ludzie i 
firmy- uczestnicy organizacji, dostawcy, odbiorcy, społeczności lokalne i 
globalne.

5. Koncepcja uczącej się organizacji, która leży u podstaw szkoły ewolucyjnej 

często nie ma żadnego poparcia w empirii. Historia organizacji XX wieku 
dowodzi, iż większość z nich nie była w stanie nauczyć się czegokolwiek – 
ani na swoich ani na cudzych błędach. Uczenie się wymaga zrozumienia tak 
złożonych i dynamicznych sytuacji, że często przekraczają one zdolności 
poznawcze ludzkiego umysłu. Ludzie i organizacje radzą sobie z tym 
problemem na sześć sposobów:

• Powielanie rutynowych rozwiązań bez względu na zmianę kontekstu działania

• Koncentrowanie uwagi na wybranych fragmentach rzeczywistości i doskonalenie
  wybranych reakcji

• Upraszczanie rzeczywistości przez pomijanie jej poszczególnych wymiarów

• Bazowanie na heurystyce reprezentatywności

• Bazowanie na heurystyce dostępności informacji

• Zmniejszanie różnorodności przetwarzanych informacji

6. Aby zbudować dobrą strategię trzeba mieć nowatorską wizję przyszłości, 

która  nie powstaje na drodze ewolucji

Co daje nam planistyczne podejście do projektowania 

strategii?

1. Metody prognozowania przyszłości:

• Ekstrapolacja trendów

• Modelowanie ekonometryczne

• Metody scenariuszowe

• Prognozowanie wielowariantowe

2. Uporządkowany w czasie algorytm działania

• Cele strategiczne

• Podział zadań

• Harmonogram działania

3. Sprzężenie zwrotne między planem i a jego realizacją

• Pętla: planowanie – wdrożenie – analiza efektów

• Planowanie sytuacyjne

• Ocena pracy menedżerów

• Skuteczne systemy informacyjne kluczowym 
czynnikiem sukcesu

Co daje nam ewolucyjne podejście do projektowania strategii?

1. Ukazuje ograniczenia i pułapki w podejściu planistycznym do budowy strategii.

2. Stworzyło koncepcję wzorca działania, pozwalającego nadać 
sens i zrozumieć zależności w skomplikowanej siatce znaczeń, zdarzeń i procesów, 
która ewolucyjnie powstaje i utrwala się w firmie.

4. Ukazuje irracjonalne czynniki, mające wpływ na osiągnięcie sukcesu, takie jak:
 intuicja, szczęście, przypadek, splot pomyłek itp.

3. Szkoła ewolucyjna wykazała, że organizacje mają skłonność do budowania wzorców 
działania. Badacze procesu zmian organizacyjnych wykazali, że wzorce takie, jeśli 
prowadzą w jakimś okresie do sukcesu, stają się z czasem balastem tworzącym inercję 
wobec zmiany. W praktyce oznacza, to że wdrożenie strategii niezgodnej z utrwalonym 
wzorcem natrafi na ogromne opory.