PODSTAWY MARKETINGU
PM 3. Otoczenie rynkowe -
konkurencja
Gdańsk 2008-2009, semestr
letni
Dr inż. Jerzy Koszałka
PODSTAWY MARKETINGU
PM 3. Otoczenie rynkowe -
konkurencja
Gdańsk 2008-2009, semestr
letni
Dr inż. Jerzy Koszałka
PODMIOTY OTOCZENIA
RYNKOWEGO
ODBIORCY FINALNI (klienci, konsumenci, użytkownicy,
usługobiorcy)
Wykorzystują nabywane produkty (wyroby, usługi), zaspokajając
własne potrzeby
POŚREDNICY
Pośredniczą w przekazywaniu odbiorcom finalnym produktów
oferowanych przez firmę
KONKURENCI
Oferują odbiorcom finalnym zastępowalne produkty, często
korzystając z tych samych co firma pośredników i dostawców;
zwykle zainteresowani ograniczeniem lub eliminacją obecności
firmy na rynku
DOSTAWCY
Dostarczają firmie i jej konkurentom niezbędnych zasobów
materiałowych, technicznych, informacyjnych, kadrowych oraz
finansowych
INSTYTUCJE PUBLICZNE ZAINTERESOWANE FIRMĄ
Podmioty, które w pewnych sytuacjach interesują się firmą,
pełniąc funkcje nadzoru, kontroli, ochrony interesów społecznych
i/lub określonych grup nacisku
PORTRET KLIENTA
(NABYWCY)
Wykaz najważniejszych cech klientów (nabywców, odbiorców)
kupujących produkty firmy, wyróżniających ich spośród
pozostałych klientów na rynku
ZAWIERA INFORMACJE O TYM:
KIM / CZYM SĄ KLIENCI
, w tym:
kto jest nabywcą (osoba, firma, instytucja) i jakie są jego
cechy (np. w przypadku konsumentów – wiek, płeć,
wykształcenie, zawód, dochody, rodzina, itp.)
gdzie jest zlokalizowany (np. konsument – gdzie mieszka,
firma, instytucja – gdzie i jak prowadzi działalność)
gdzie i dlaczego dokonuje zakupów
jaki wyznaje styl życia / działania
JAKIE PRODUKTY KUPUJĄ KLIENCI
, w tym:
co najczęściej kupują (gatunki, marki, ilości, jak często,
itp.)
do czego i jak używają kupionych produktów
dlaczego kupują te właśnie produkty (niska cena,
niezawodność, marka i prestiż, itp.)
w jaki sposób dokonują zakupu i jak się rozliczają
[Oprac. na podst. Mulak M.: Jak opracować business plan. M&A Communication Polska, Lublin 1995, s. 37-39]
ZACHOWANIA
WSPÓŁCZESNYCH ODBIORCÓW
(KLIENTÓW)
Oczekują możliwości wyboru dostawcy oraz oferty
Chcą sami decydować o rodzaju / własnościach
nabywanych produktów oraz o warunkach zakupu
Oczekują partnerskiego, indywidualnego
traktowania
Powracają do dostawców, których oferta
przekracza ich oczekiwania (wywołuje zachwyt)
Są zinteresowani doradztwem i pomocą w
procesie zakupów (wybór opcji, dostęp do źródeł
finansowania transakcji, dostawa do domu, itp.)
Korzystają z zakupów internetowych, szczególnie
młodzi nabywcy
Są coraz rzadziej lojalni wobec dostawców, marek,
produktów
WSPÓŁCZEŚNI POŚREDNICY
Są coraz ważniejszymi graczami rynkowymi –
w fazie pośrednictwa i obrotu rynkowego
powstaje rosnąca część dochodu narodowego
Występują w interesie klientów, stawiając
rosnące wymagania dostawcom
Tworzą standardy jakości i zachowań rynkowych
Coraz więcej dóbr sprzedają pod własną marką
Silnie uzależniają od siebie producentów
Szeroko współpracują z instytucjami
finansowymi (obrót bezgotówkowy, leasing,
faktoring, itp.)
KONKURENCJA
KONKURENCJA
– rywalizacja między firmami (dostawcami)
o tych samych klientów (odbiorców)
KONKURENT
– firma (dostawca) rywalizująca z innymi
firmami (dostawcami) o pozyskanie tych samych klientów
(odbiorców)
RODZAJE KONKURENCJI
BEZPOŚREDNIA
– gdy konkurenci oferują produkty o tym
samym przeznaczeniu (np. samochody osobowe
małolitrażowe)
SUBSTYTUCYJNA
– gdy konkurenci oferują produkty o
różnym przeznaczeniu, które mogą jednak zaspokajać te same
lub podobne potrzeby (np. mieszarka do pasz – betoniarka,
maszyna do pisania – komputer osobisty, papiery wartościowe
– nieruchomości, ubezpieczenia, itp.)
POTENCJALNA
– gdy konkurenci oferują produkty, które
mogą być użyte zamiast dotychczasowych (np. kino – telewizja
kablowa na zamówienie, usługi strażnicze – elektroniczne
systemy alarmowe)
SIŁY NAPĘDOWE KONKURENCJI
WEWNĄTRZ SEKTORA
[Porter M. E.: Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1992, s.
22]
KONKURENCJA MIĘDZY FIRMAMI
SEKTORA
- PRZYCZYNY NASILENIA
Istnienie wielu konkurentów o zbliżonej sile
Powolne tempo wzrostu sektora
Wysokie stałe koszty wytwarzania i zapasów
(nacisk na wykorzystanie zdolności produkcyjnych)
Małe zróżnicowanie produktów i brak kosztów
zmiany
Skokowy przyrost zdolności produkcyjnych
Różnorodność konkurentów (wielkość firm,
zróżnicowanie celów i strategii, trudność
uzgodnienia reguł gry)
Wysokie stawki strategiczne (ekspansja, prestiż)
Wysokie bariery wyjścia
[Oprac. na podst. Porter M. E.: Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa
1992, s. 34-38]
NOWI KONKURENCI
WEJŚCIE NOWEGO KONKURENTA OZNACZA:
Przyrost zdolności produkcyjnej w sektorze
Zmniejszenie rentowności
GROŹBA WEJŚCIA NOWYCH KONKURENTÓW
DO SEKTORA ZALEŻY OD:
Istniejących barier wejścia
Oczekiwanej reakcji firm w sektorze
[Oprac. na podst. Porter M. E.: Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa
1992, s. 24-25]
PRODUKTY SUBSTYTUCYJNE
Ograniczają potencjalne zyski w sektorze
Ograniczenia rentowności w sektorze są w tym
ostrzejsze, im atrakcyjniejsze są produkty
substytucyjne
NA UWAGĘ ZASŁUGUJĄ SUBSTYTUTY, KTÓRE:
Mogą skutecznie zastępować produkty sektora pod
względem cenowo-efektywnościowym
Wytwarzane są przez sektory osiągające wysokie zyski
REAKCJE NA SUBSTYTUTY:
Zbiorowe przeciwdziałanie firm sektora
Np. kampania reklamowa, poprawa jakości produktów,
ułatwienie dostępności
Włączenie substytutów do oferty firmy
Np. strażnik – wyszkolonym operatorem w
elektronicznym systemie ochrony
[Oprac. na podst. Porter M. E.: Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa
1992, s. 40-41]
SIŁA PRZETARGOWA
NABYWCÓW
GRUPA NABYWCÓW JEST SILNA, GDY:
Jest zespolona lub dokonuje dużych zakupów
(szczególnie gdy u dostawców wysokie są koszty stałe, zmuszające
do wykorzystania zdolności produkcyjnych)
Kupowane produkty stanowią poważną część zaopatrzenia
nabywców
Nabywane produkty są znormalizowane lub niezróżnicowane
Ma niewielkie zyski
Kupowane produkty nie wpływają znacząco na jakość oferty
nabywców
Nabywcy stwarzają realną groźbę podjęcia produkcji własnymi siłami
– integracja wstecz (posiadanie przez nabywców własnych źródeł
zaopatrzenia daje znajomość kosztów, co pomaga w negocjacjach)
Nabywcy dysponują pełną informacją o popycie, cenach, kosztach,
sytuacji dostawców, itp.
NABYWCY MOGĄ DYSPONOWAĆ ZNACZNĄ SIŁĄ PRZETARGOWĄ
WOBEC DOSTAWCÓW, GDY POTRAFIĄ WPŁYWAĆ NA DECYZJE O
ZAKUPIE SWOICH ODBIORCÓW
[Oprac. na podst. Porter M. E.: Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa
1992, s. 41-43]
SIŁA PRZETARGOWA
DOSTAWCÓW
GRUPA DOSTAWCÓW JEST SILNA, GDY:
Jest zdominowana przez kilka firm i bardziej skoncentrowana niż
sektor, do którego sprzedaje
Nie musi współzawodniczyć z produktami substytucyjnymi
oferowanymi klientom
Odbiorcy nie są znaczącymi klientami dla dostawców
(gdy losy dostawców są związane z sektorem, dążą oni do jego
ochrony, m. in. poprzez ustalanie rozsądnych cen, pomoc w pracach
badawczo-rozwojowych, naciski polityczne, itp.)
Wybór dostawcy jest dla nabywcy połączony z dużym nakładem
Produkty dostawców są zróżnicowane i/lub powodują koszty zmiany
u odbiorców
Dostarczane produkty mają decydujące znaczenie dla koniunktury w
branży
Dostawcy stwarzają realną groźbę podjęcia działalności własnymi
siłami (integracja wprzód)
SPECYFICZNYMI DOSTAWCAMI SĄ PRACOWNICY
(ich siła przetargowa może wzrastać, gdy są dobrze uzwiązkowieni,
niska jest podaż pracowników deficytowych specjalności, itp.)
[Oprac. na podst. Porter M. E.: Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa
1992, s. 44-45]
ZACHOWANIA KONKURENTÓW
Wykorzystują rosnące możliwości ekspansji rynkowej
między regionami, krajami i blokami gospodarczymi
Określają jasno sposób wyróżnienia się na rynku
i zdobycia przewagi konkurencyjnej
Zdobywają przewagę konkurencyjną poprzez
podnoszenie jakości produktów, obniżanie cen czy
lepsze warunki dostawy
Duża część postępuje według zasady: „żyj sam i daj
żyć drugiemu”
Nie tylko konkurują, ale i współpracują z
konkurentami
Zawiązują alianse strategiczne, optymalizując
funkcjonowanie sieci współpracy z punktu widzenia
korzyści własnych oraz klientów
ANALIZOWANIE KONKURENTA
WYMAGA ŚLEDZENIA TRZECH ZMIENNYCH:
Udziału konkurenta w rynku docelowym
Miejsca konkurenta w świadomości klientów
Odsetek klientów, którzy wymienili nazwę
konkurenta jako pierwszej firmy, która przychodzi
na myśl
Sympatii konsumentów
Odsetek klientów, którzy wymienili nazwę
konkurenta w odpowiedzi na pytanie o firmę, od
której najchętniej kupiliby produkt
Firmy, których miejsce w świadomości klientów
systematycznie rośnie i które wzbudzają coraz
większą sympatię klientów, zwiększą udziały w
rynku i zyski
[Oprac. na podst. Kotler P: Marketing, Dom Wydawniczy REBIS, Poznań, 2005, s. 250]
ZACHOWANIA DOSTAWCÓW
Zapewniają coraz szerszą, bardziej
kompleksową ofertę rynkową
Coraz rzadziej konkurują tylko ceną
Starają się pełnić funkcję dostawców
strategicznych, odpowiadających za znaczącą
część zaopatrzenia odbiorców, szczególnie
producentów
Skracają czasy dostaw zamówionych produktów
W dostawach, szczególnie masowych, opierają
przewagę na precyzyjnym harmonogramie
dostaw („just in time”)
W sprawną realizację dostaw szeroko włączają
się firmy logistyczne i kurierskie
WSPÓŁCZESNE OTOCZENIE
ORGANIZACJI
STAJE SIĘ CORAZ BARDZIEJ:
ROZLEGŁE
Globalizuje się rynek, następuje coraz szersza wymiana
informacji, coraz powszechniej odczuwane są skutki
lokalnych kataklizmów i konfliktów
ZRÓŻNICOWANE
Powstają nowe, wyspecjalizowane organizacje,
zorientowane na wąskie i specyficzne „nisze rynkowe” i
grupy klientów o specjalnych, wyrafinowanych
potrzebach
NIESTABILNE
Coraz krótszy jest „okres życia” produktów, coraz
silniejsza konkurencja, częstsze „rewolucje”
technologiczne, przełomy polityczne, aktywna i zmienna
ingerencja państwa, itp.
KOMPLEKSOWE
Występuje coraz większa zależność procesów i zjawisk
[Opracow. na podst. Zarządzanie, Pod red. A. Koźmińskiego i W. Piotrowskiego. PWN, Warszawa 1995, s. 79]