MOTYWACJA I SPOSOBY MOTYWOWANIA

MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW

Czyli opracowywanie i stosowanie w praktyce

systemu oddziaływań, stymulujących ludzi do
podejmowania i realizacji zadań
wynikających ze strategii organizacji oraz do
ich wykonywania w jak najlepszy sposób.



MOTYWATORY

- czyli czynniki wzbudzające

proces motywacyjny, zostają przez człowieka
przyjęte i stają się:



MOTYWAMI -

(pragnieniami, impulsami) do

selekcji podejmowanych przez człowieka
zadań, tak aby mógł „jak najbardziej zbliżyć
się do przedmiotu pragnienia lub oddalić od
tego przedmiotu, jeśli wywołuje on ujemne
motywy”.

TO, CO DZIŚ JEST DLA CZŁOWIEKA

WAŻNYM POWODEM JEGO

DZIAŁALNOŚCI, JUTRO MOŻE STRACIĆ

SWOJĄ WARTOŚĆ MOTYWACYJNĄ!!!

Dlatego

monitorowanie

oczekiwań

pracowników

rozumienie

procesów

motywacyjnych stanowi nieodłączny warunek
przy tworzeniu systemów gratyfikacji i kar w
przedsiębiorstwie.

PIRAMIDA POTRZEB WEDŁUG

MASLOWA

np. potrzeby rozwoju poczucia

spełnienia realizacji własnego
potencjału

np. potrzeby osiągnięć,
szacunku i uznania dla

samego siebie oraz szacunku
ze strony innych

       np. potrzeby miłości, uczucia,
      poczucia przynależności,
      kontaktu z innymi ludźmi
       np. potrzeby bezpieczeństwa,
       porządku, braku lęku lub
       zagrożenia

      np. potrzeby powietrza, wody,
       jedzenia  itp.

SKINNER



Skinnerowska

teoria wzmocnień upatruje

źródeł motywacji w dążeniu ludzi do
powtarzania tych zachowań, które
dostarczyły im w przeszłości „nagród” w
postaci zdarzeń, przedmiotów itp. ,
ocenianych jako korzystne i przyjemne, a
unikania „kar”, czyli strat i przykrości.

PRAWA YERKERSA-

DODSONA

Wzrostowi motywacji towarzyszy wzrost
sprawności i efektywności wykonywanych
zadań; po przekroczeniu tego poziomu zbyt
silna motywacja powoduje obniżenie się
efektywności wykonywanej pracy (niższe
wyniki, więcej błędów, wyższe koszty itp.).

Im zadanie jest trudniejsze, tym niższy
poziom motywacji będzie sprzyjał dobremu
wykonaniu zadania.

POZIOM MOTYWACJI A SPRAWNOŚĆ

DZIAŁANIA WEDŁUG YERKERSA-

DODSONA

Sprawnoś
ć
działania

Poziom motywacji

Indywidualna
wartość-
optimum siły
motywacji

* Wartość optymalna siły motywacji ma charakter indywidualny i
zależy od struktury psychiki człowieka.

DWUCZYNNIKOWA TEORIA

MOTYWACJI HERZBERGA

•Jakość zarządzania firmą
i polityka personalna

•Kontrola wykonania

•Relacje interpersonalne (z
przełożonymi, kolegami i
podwładnymi)

•Wynagrodzenia

•Bezpieczeństwo i warunki
pracy

•Życie osobiste i jego relacje z
życiem zawodowym

•Status życiowy

•Osiągnięcia

•Uznanie

•Kariera i awans
(możliwość
własnego rozwoju)

•Czynności
zawodowe, praca
jako taka

•Odpowiedzialność,
autorytet, władza

•Samodzielność

„TEORIA X I TEORIA Y”

MCGREGORA



TEORIA X
Zakłada, że
pracownicy są z
reguły leniwi i nie
lubią pracy, a zatem
należy ich do niej
zmuszać i
kontrolować ich za
pomocą kombinacji
nagród i kar.



TEORIA Y
Głosi, że pracownicy
mają psychiczną
potrzebę pracy,
dążą do osiągnięć i
chcą brać na siebie
odpowiedzialność.

J. W. ATKINSON

Wyróżnił on potrzeby regulujące proces

motywacji, zwracając uwagę na trzy grupy
dążeń ludzkich:

Potrzeby osiągnięć zawodowych i twórczości.

Potrzeby władzy.

Potrzeby przynależności i dobrych relacji z
otoczeniem zewnętrznym.

D. MCCLLELAND

Zwraca on uwagę na szczególnie

znaczące dla efektywności pracowników
potrzeby-motywatory. Są nimi:

Potrzeba osiągnięć.

Potrzeby afiliacji i zainteresowania ludźmi.

Potrzeba władzy.

C. ALDERFER

Wyróżnia on trzy grupy potrzeb

stanowiących źródło procesu motywacji:

Potrzeby egzystencji.

Potrzeby kontaktów interpersonalnych.

Potrzeby rozwoju osobistego.

MODEL MOTYWACJI DO

PRACY LAWRERA I PORTERA

Uważają oni, że pracownik podejmuje działalność zawodową,
ponieważ oczekuje, iż w wyniku zaangażowania uzyska
określoną gratyfikację, nazywaną przez autorów wartością
oczekiwaną.

Praca,
wysiłe
k

Wykonan
ie
zadania

Nagrod
a

Zadowoleni
e,
satysfakcja
z pracy

Ocena
słuszności
nagrody

Porównanie ze
standardami
społecznymi

Przewidywanie,
subiektywne
prawdopodobieństwo, że
wysiłek przyniesie
nagrodę

Wartość
oczekiwan
a
(nagrody)

Informacja zwrotna

Informacja
zwrotna

RÓŻNICE MIĘDZY ZNACZENIEM

DYSTANSU DO STANDARDU

DOSKONAŁOŚCI A PROCESEM MOTYWACJI

OSIĄGNIĘĆ

Rozbieżność między
rzeczywistością, a
ideałem jest nieduża i
pobudza motywację.

„JA” Idealne

(standard
doskonałości)

„JA” Realne

model motywacji

osiągnięć

Motywacj
a
osiągnięć

„JA”

IDEAŁ
dość bliski

sytuacje

powstawania motywacji
i osiągnięć

IDEAŁ

odległy i

niedostępn

a) Rozbieżność między
„JA” IDEALNYM, a „JA”
REALNYM mała, emocje
pozytywne, silna
motywacja osiągnięć.

b) Rozbieżność
między „JA”
IDEALNYM, a „JA”
REALNYM bardzo
duża, emocje
negatywne, brak
motywacji
osiągnięć.

CZYNNIKI OBNIŻAJĄCE MOTYWACJĘ W

PRACY



Motywacja musi być relatywna do włożonego w pracę
wysiłku, stąd też niska motywacja do pracy ludzi, którzy nie
widzą związku między pracą, a płacą. Czynnikiem obniżającym
morale pracowników jest podział premii według zasady „po
równo”.



Standardy i porównania społeczne wpływają na
percepcję słuszności uzyskanego wynagrodzenia. Często
zdarza się, że pracownicy czują się niezadowoleni z płacy tylko
dlatego, że jest ona nieznacznie niższa lub równa płacy osób,
które są subiektywnie oceniane jako gorsze.



Zbyt długi okres oczekiwania na uzyskanie nagrody. Jeśli
między momentem ukończenia pracy, a zapłatą jest zbyt długi
czas oczekiwania, wygasa poczucie związku „pracy z płacą” i
przez to nie wzbudza się motywacja do ponawiania wysiłku.

MOTYWACJA

NEGATYWNA



Silna niechęć do podejmowania i
wykonywania pracy, powstaje gdy pracownicy
wykonują swoją pracę niechętnie, „pod
przymusem”, a szanse osiągnięć są nikłe.



Wywołuje ona negatywne emocje
niezadowolenia, wrogości i niechęci w
stosunku do innych osób.



Pracownicy nie identyfikują się ze swoim
miejscem pracy, stają się obojętni, bądź
konfliktowi.



Ludzie czują się niepewnie, są zbyt ostrożni,
wystrzegają się nowości, unikają wszelkich
komplikacji i trudności. W ich zachowaniu pojawia
się wiele mechanizmów obronnych.

CZYNNIKI PODNOSZĄCE POZIOM

MOTYWACJI



Zastosowanie przez przedsiębiorstwa podziału

premii, który uwzględni zróżnicowany wkład pracy.



Praca zapewniająca dostateczną ilość czasu na

życie osobiste.



Niski poziom stresu.



Dobre warunki fizyczne pracy i miłe otoczenie.



Możliwość awansu, doskonalenia, kierowania

własnego rozwoju.



Stabilizacja i pewność zatrudnienia.



Ciekawa i urozmaicona praca.



Dobre kontakty interpersonalne ze

współpracownikami i przełożonymi.



Prestiż firmy.



Korzystne porównanie nakładów pracy (wysiłku,

zaangażowania, wiedzy itp.) do uzyskanych korzyści.

Document Outline