Slajd 1

Struktura dywizjonalna

Strukturę dywizjonalną wyróżnić można na podstawie stopnia i sposobu
decentralizacji uprawnień i odpowiedzialności. Pokazuje ona podział
organizacji na względnie niezależne elementy (jest to przedmiotowe
grupowanie i wyodrębnienie wewnętrznych segmentów divisions
organizacji o dużym stopniu samodzielności.

Istnieją różne możliwości takiego podziału:

•  ze względu na kryteria geograficzne,
•  ze względu na odrębność asortymentową,
•  ze względu na różne grupy odbiorców towarów i usług …itd.

W strukturze dywizjonalnej następuje podział zadań, uprawnień do
decydowania, odpowiedzialności między centralą firmy i jej
samodzielnymi oddziałami. Następuje przesunięcie większości
problemów zarządzania operacyjnego na niższe szczeble w hierarchii
organizacyjnej.

Centrala – Zarząd firmy zatrzymuje uprawnienia do decyzji
strategicznych w takich obszarach jak:

planowanie,

polityka

inwestycyjna,

polityka finansowa,

marketing

czy

polityka kadrowa

Schemat struktury dywizjonalnej

Kierownik Zakładu

Zarząd

Planowanie

strategiczn

Organizacja

zarządzanie

Polityka

kadrowa

Polityka

inwestycyjn

Polityka

finansow

Kontrola

działalnośc

Zalety i wady struktury

dywizjonalnej

Zalety

• Pozwala przybliżyć centra podejmowania decyzji do miejsc,

gdzie powstają problemy do rozwiązania,

• Decyzje są podejmowane szybciej w związku z dobrą

znajomością oczekiwań bezpośredniego otoczenia ( w jakim

funkcjonuje segment),

• Samodzielność kadry kierowniczej oddziału i jej

odpowiedzialność za wyniki ma duże znaczenie

motywacyjne,

• Istnieją korzyści wynikające z elastyczności i zdolności

przystosowawczych cechujących małe organizacje

gospodarcze ( segmenty),

• Możliwość wdrażania zarządzania przez cele i zachęcania

kierowników do efektywnego działania (są oni oceniani na

podstawie konkretnych wyników – mają dużą swobodę w

wyborze drogi do osiągania tych wyników)

Wady struktury dywizjonalnej

• Daleko posunięta autonomia wydzielonych jednostek może

powodować konflikty między nimi a centralą i utrudniać
proces koordynacji,

• Porządek przełożony – podwładny może zostać rozmyty

przez nadmierne przejęcie kompetencji kierowników
segmentu ( są to jednak struktury hierarchiczne),

• Optymalizacja działalności całej organizacji jest trudna do

uzyskania (optymalizacja na poziomie jednostek
organizacyjnych i optymalizacja na wyższym poziomie),

• Brak przepływu kadry między jednostkami organizacji =

rywalizacja

Dyrekto
r

Koordynator

Zadania „A”

Koordynator

Zadania ”B”

Specjaliści

ds.badań

I rozwoju

Badania

i rozwój

Specjaliści

ds.badań

I rozwoju

Specjaliści

ds.badań

I rozwoju

Planiści

Planowanie

Zaopatrzenie

Produkcja

Planiści

Zaopatrzeniowcy

Pracownicy

produkcyjni

Pracownicy

produkcyjni

Specjaliści

ds. marketingu

Specjaliści

ds. marketingu

Marketing

Pracownicy

produkcyjni

Specjaliści

ds. marketingu

Koordynator
Zadania „C”

Układ funkcjonalny

Układ
przedmiotowy

Struktura macierzowa ma zastosowanie tam, gdzie działalność

organizacji ma charakter podejmowania przedsięwzięć
mających swój wyraźny początek i koniec( budowa obiektu,
prace projektowe itp..)

Struktura macierzowa jest połączeniem struktury przedmiotowej i

funkcjonalnej.

Struktura macierzowa zbudowana jest z kolumn i wierszy:

- w kolumnach umieszczone są powtarzalne funkcje

w wierszach umieszczone są zmieniające się określone

zadania.

Kolumny i wiersze powstają w ten sposób, że na pionową

strukturę zależności funkcjonalnych nakłada się poziomą
strukturę przedmiotowo utworzonych zespołów, których
zadaniem jest realizacja jakiegoś przedsięwzięcia lub
wytwarzanie jakiegoś wyrobu.

Na czele każdego zespołu przedmiotowego stoi kierownik

odpowiedzialny za koordynację działań uczestników zespołu i
za realizację celów – zadań, dla których zespół został powołany.

W skład zespołu wchodzą specjaliści z różnych dziedzin, a ich praca

nadzorowana jest przez odpowiednie komórki funkcjonalne.

Te dwa krzyżujące się układy podporządkowania i funkcjonalnych

zależności muszą być kontrolowane na szczeblu naczelnego
kierownictwa

Naczelny kierownik – stojący na czele dwóch łańcuchów
podporządkowania, utrzymujący równowagę między nimi.

Macierzowi kierownicy – mający wspólnych podwładnych.

Pracownicy – podwójnie podporządkowani, odpowiadający
równocześnie wobec dwóch przełożonych

Dyrekto
r

Koordynator

Zadania „A”

Koordynator

Zadania ”B”

Specjaliści

ds.badań

I rozwoju

Badania

i rozwój

Specjaliści

ds.badań

I rozwoju

Specjaliści

ds.badań

I rozwoju

Planiści

Planowanie

Zaopatrzenie

Produkcja

Planiści

Zaopatrzeniowcy

Pracownicy

produkcyjni

Pracownicy

produkcyjni

Specjaliści

ds. marketingu

Specjaliści

ds. marketingu

Marketing

Pracownicy

produkcyjni

Specjaliści

ds. marketingu

Koordynator
Zadania „C”

Układ funkcjonalny

Układ
przedmiotowy

Zalety struktury macierzowej

• Dobra koordynacja działań dotyczących jakiegoś

przedsięwzięcia, czy wybranego produktu, którą zapewniają
kierownicy zespołów przedmiotowych.

• Zapewniony jest fachowy a nawet specjalistyczny nadzór ze

strony komórek funkcjonalnych.

• Dobre wykorzystanie kadr, ze względu na zadaniowy w

większości przypadków a nietrwały charakter zespołów
przedmiotowych.

Jest to:

całościowe rozpatrywanie i kierowanie projektem,

skrócenie kanałów przepływu informacji,
względna równość obszarów zadaniowych,
elastyczność.

Wady struktury macierzowej

• Podwójne podporządkowanie – co może prowadzić do

niejasności i sporów kompetencyjnych,

• Między kierownikami zespołów ( i tylko między nimi), a także

kierownikami zespołów i kierownikami funkcjonalnymi mogą
powstać konflikty na tle podziału zasobów,

• Może wystąpić ryzyko dublowania wysiłku zespołów

projektowych.

• Często jest tak, że pracownik może pracować w różnych

komórkach organizacyjnych i realizować tam odmienne role
( np.. Jako menedżer i członek zespołu realizującego.)

• Pracownicy czują się często niepewnie, wynika to z niestałości

zadań (dzisiaj pracuję, jutro już nie?).

Struktura zadaniowa

Cechą struktury zadaniowej jest oparcie organizacji firmy na układzie
zespołów problemowych (zadaniowych), powołanych do rozwiązania i
realizacji konkretnych projektów w określonym czasie.
Zespoły zadaniowe mogą spełniać wiele funkcji (analityczne, projektowe,
wdrożeniowe) oraz mieć różny zasięg (całe przedsiębiorstwo, zakład,
wydział itp..). Zespoły te tworzone są na ogół do rozwiązywania trudnych
Problemów. Rolą kierownika zespołu jest koordynacja i śledzenie
przebiegu realizacji działań i zapewnienie możliwości ich wykonania.
Członkowie grupy wykonywującej dane zadanie podlegają nadal swoim
dotychczasowym przełożonym z komórek w układzie hierarchicznym i
powoływani w skład zespołu zadaniowego są na czas trwania zadania.

Zaletą

tej struktury jest fakt, iż uelastycznia ona funkcjonowanie instytucji

bez burzenia dotychczasowych stosunków hierarchicznych.
Koncentruje zespół na określonym zadaniu, koordynując jego wykonanie.

Wadą

tej struktury jest możliwość konfliktu interesów między stałymi

komórkami a zespołami zadaniowymi oraz sprzeczności ról uczestnika
zespołu i uczestnika komórki.

Kierownik naczelny

Kierownik ”A”

Kierownik
„B”

Kierownik „C”

Kierownik

zadania

SPECJALIŚCI Z
ZEWNĄTRZ

Zespół zadaniowy

Struktury amorficzne

• Poszczególne komórki organizacji są całkowicie samodzielne i

niezależne,

• Cechuje je niestały podział zadań ( zespoły zadaniowe powoływane

są ad hoc w celu realizacji konkretnego zadania lub rozwiązania
konkretnego problemu,

• Widoczne jest rozproszenie władzy ( władza w znacznym stopniu jest

zdecentralizowana),

• Cechuje je niski stopień sformalizowania (normy organizacyjne i

przepisy są ograniczone do minimum – zakres swobody uczestników
jest duży),

• Struktura ta należy do struktur „czystych” i charakteryzuje się

brakiem powiązań o charakterze hierarchicznym i poziomym.

Jest tworzona na zasadach dobrowolności.

Zalety – jest elastyczna, z jej działaniem nie są związane duże
koszty gdyż brak tutaj komórek koordynacji i obsługi.

Wady – jest nietrwała, po zakończeniu działania rozpada się.

Taką strukturę można spotkać w zespołach adwokackich, zespołach rzeczoznawców,
przychodniach lekarskich itp..

Idealna struktura organizacyjna

H.M.Mintzberga

Jest to zestaw wszystkich sposobów, przy użyciu których rozdziela się zadania
organizacji miedzy takie elementy jak: stanowiska, komórki organizacyjne i inne
wewnętrzne jednostki organizacyjne a następnie doprowadza się do ich koordynacji.

Wierzchołe
k

strategiczn
y

Dyrektor

Zarząd

Rada nadzorcza

Rdzeń operacyjny

Zaopatrzeniowcy ,Monterzy

Sprzedawcy, Transportowcy

Dyrektor
zy

Fabryk

Szefowie
działów

Linia średnia

Planowanie strategiczne,

księgowość, kontrola

Badania operacyjne

Metody pracy

Produkcja

Technostruktu
ra

Doradcy prawni

Badania i
rozwój

Płace

Recepcja

Restauracja

Ochrona

Funkcje
pomocnicze
(logistyczne
)

W idealnej strukturze występują:

• Pięć głównych części organizacji:

Wierzchołek strategiczny ( naczelni menedżerowie odpowiedzialni za

całość polityki organizacji = za strategię, alokację zasobów, politykę
personalną, system kontroli i kontakty zewnętrzne.

- Rdzeń operacyjny - to pracownicy, na których opiera się bieżąca

działalność organizacji( dostarczanie surowców i materiałów,
wykonywanie usług czy produktów i ich dystrybucja.

- Linia średnia – to menedżerowie stanowiący ogniwo między

wierzchołkiem strategicznym a rdzeniem operacyjnym. Np.naczelnicy
wydziałów

Technostruktura – pracownicy zajmujący się np.. Aktualizacją i

kontrolowaniem przestrzegania obowiązkowych standardów
(informatycy)

Personel pomocniczy – pracownicy zajmujący się tworzeniem lepszych

warunków pracy ( bufetowa, straż przemysłowa

•

Pięć mechanizmów koordynujących

wzajemne dostosowanie to: forma uzgadniania działań między pracownikami,

- bezpośredni nadzór kierowniczy (menedżer bezpośrednio ocenia i kontroluje

pracę podwładnego)

- standaryzacja przebiegu pracy – ujednolicenie form i zasad funkcjonowania

np.. Instrukcja postępowania w sytuacjach awaryjnych

- standaryzacja wyników – dotyczy sprecyzowania rezultatów
- standaryzacja kwalifikacji – ujednolicenie wymogów.

•

Dziewięć parametrów struktury organizacyjnej

. Specjalizacja

2. Formalizacja
3. Szkolenie i indoktrynacja (wpajanie pewnych wartości)
4. Departamentalizacja (grupowanie stanowisk i jednostek wg kryteriów
np.produkcyjnego, rynku, regionu
5. Wielkość jednostek organizacyjnych mierzona liczbą pracowników
6. Planowanie i system kontroli (standaryzacja wyników poszczególnych

jednostek

organizacyjnych
7. Mechanizmy spajające – koordynujące działanie komórek organizacyjnych
8. Pionowa decentralizacja – rozkład uprawnień decyzyjnych w dół
9. Pozioma decentralizacja – czyli na ile można przenieść uprawnienia ze

szczebli liniowych do sztaby czy rdzenia operacyjnego.

Cztery grupy uwarunkowań

1. Wiek i wielkość organizacji

2. System techniczny ( o ile standardowy produkt jest wytwarzany przez

organizację – projektowanie faz działania organizacji)

3. Otoczenie analizowane ( jego dynamika zmian i zagrożenia)

4. Władza – kto, jaka grupa odgrywa w organizacji najważniejszą rolę.

Biorąc to wszystko pod uwagę H.M Mintzberg w projektowaniu struktury

organizacyjnej stawia wymagania, którymi są spójność i dopasowanie

struktury

do układu czynników sytuacyjnych. Pokazał on jakie czynniki należy brać

przy

projektowaniu struktury organizacyjnej, jak diagnozować sytuację, w

której

organizacja się znajduje.

Idealna struktura organizacyjna powinna:

•

Stanowić ramy działań organizacyjnych

•

Regulować działania wszystkich pracowników i zespołów

•

Uwzględniać specyfikę procesów wykonawczych

•

Zapewnić efektywną realizację celów

•

Umożliwić realizację potrzeb pracowników.

Document Outline