UNIWERSYTET WARMIŃSKO – MAZURSKI
ORGANIZACJA DYSTRYBUCJI ŻYWNOŚCI ŚWIEŻEJ
W HOLANDII
Pracę wykonali:
Monika Kliniewska
Justyna Prusinowska
Małgorzata Szarmach
Monika Tolsdorf
Marcin Klimowski
Zarządzanie łańcuchami dostaw żywności w UE
Pod kierunkiem
Prof. dr hab. Wacława Szymańskiego
Olsztyn 2006
I. Specyfika łańcucha dostaw żywności w Holandii
Można wyodrębnić dwa typy łańcuchów dostaw żywności:
1. Łańcuchy dostaw świeżych produktów rolniczych, takich
jak:
świeże
kwiaty,
owoce,
warzywa,
obejmujące
hodowców/rolników, aukcje, magazyny handlowe, importerów
lub eksporterów, detalistów, bądź specjalistyczne sklepy.
Uczestnicy
ci
realizują
podstawowe
procesy:
obrotu,
magazynowania,
pakowania,
transportu
i
handlu
tymi
produktami;
2. Łańcuchy dostaw żywności przetworzonej, takiej jak:
przekąski, desery i mrożone produkty żywnościowe. W tych
łańcuchach dostaw w produktach żywnościowych wykorzystano
surowce do produkcji artykułów konsumpcyjnych o dużej
wartości dodanej. O okresie trwałości handlowej tych produktów
decydują procesy konserwacji i kondycjonowania.
Charakterystyka cech podstawowych produktów i procesów w łańcuchach
dostaw żywności
Źródło: Opracowano na podstawie: J.G.A.J. van der Vorst: Effective Ford Supply Chain. Generating, Modelling & Evaluating Supply Chain
Scenarios, Wageningen University, 2000, s. 4.
Szczeble łańcuchów
dostaw
Cechy charakteryzujące produkty i procesy
Wszystkie szczeble
- okres trwałości handlowej: surowców, produktów pośrednich i końcowych,
zmiany
jakości powodują zmiany w łańcuchach,
- recykling materiałów jest pożądany.
Hodowcy i producenci
- długi okres produkcji,
- produkcja ma charakter sezonowy.
Aukcje/ hurtownicy,
detaliści
- zróżnicowanie ilościowe i jakościowe produktów rolniczych,
- sezonowość produktów wymaga dostaw globalnych,
- wymagania względem środków transportu i magazynów.
Przemysł spożywczy
- zróżnicowanie ilościowe i jakościowe produktów rolniczych,
- duża ilość, małe, choć rosnące zróżnicowanie systemów produkcji,
- wysoka kapitałochłonność urządzeń,
- zmienność sezonowa procesów dotyczących cech biologicznych,
- wpływ warunków pogodowych, pestycydów,
- kwarantanna-oczekiwanie na wyniki testów jakościowych,
- alternatywne technologie, receptury, produkty uzależnione od trwałości i
czasu
przetwarzania,
- komplementarność produktów rolniczych,
- konieczność monitorowania prac w zakresie jakości, wymogów
środowiska,
odpowiedzialność za produkt,
- ograniczona zdolność przechowywania surowców, produktów pośrednich
i gotowych.
Czynniki charakteryzujące łańcuchy dostaw
Źródło: Opracowano na podstawie: J.G.A.J. van der Vorst: Effective Ford Supply Chain. Generating, Modelling & Evaluating Supply Chain
Scenarios, Wageningen University, 2000, s. 5.
Szczeble łańcuchów
dostaw
Charakterystyka czynników
Hodowcy i producenci
- wzrost kosztów produkcji wynikających z przepisów rządowych dotyczących
ochrony środowiska naturalnego i ochrony konsumentów,
- niższe ceny wynikające z warunków liberalizacji rynków,
- redukcja liczby i wzrost wielkości gospodarstw rolnych w UE.
Hurtownicy
- wzrost wielkości i koncentracja,
- globalne zaopatrzenie.
Przemysł spożywczy
- w skali światowej koncentracja producentów żywności,
- wzrost siły przetargowej sieci handlowych,
- wzrost znaczenia pogłębionego przetwórstwa,
rozwój technologii informacyjnych i telekomunikacyjnych.
Detaliści
- koncentracja sieci handlowych w skali światowej,
- wzrost znaczenia marek produktów sieci handlowych,
- wyższy poziom wiedzy dzięki nowym technologiom przechowalniczym,
- rosnące znaczenie supermarketów w zakupach żywności,
nowe sposoby dystrybucji żywności.
Rynek konsumpcyjny
- nasycenie rynków,
- masowa personalizacja.
Można wyodrębnić 3 grupy czynników wpływających na
zarządzanie łańcuchami dostaw żywności:
- socjoekonomiczne
- struktury rynku
- technologiczne
Czynniki socjoekonomiczne odnoszą się do całości łańcuchów dostaw
żywności. Związane są ze starzeniem się społeczeństwa Europy, ze wzrostem
dochodów gospodarstw domowych przy jednoczesnym zmniejszaniu ich
liczebności, co powoduje wzrost popytu na żywność świeżą i o wyższej
wartości dodanej. Jednocześnie następuje nasilenie zjawiska masowej
personalizacji, polegającego na fragmentaryzacji rynków żywnościowych, a w
szczególności na:
- potrzebie uproszczenia przygotowywania żywności i podniesienia wygody jej
spożycia (przekąski, mrożonki, posiłki gotowe do spożycia);
- wzroście popytu na żywność innych regionów świata, wzroście
zapotrzebowania na żywność zdrową (mniej kaloryczną, o większej zawartości
składników odżywczych);
- wzroście spożycia żywności wegetariańskiej (funkcjonalnej);
- wzroście zapotrzebowania na żywność spożywaną poza domem typu fast-
food.
Czynniki struktury rynku
Redukcja barier handlowych w skali światowej oraz rozwój regionalny świata
przyczyniają się do wzrostu zjawisk globalizacyjnych. Efektem globalizacji
jest wzrost konkurencji (dzięki otwieraniu się rynków) i rozwój regulacji
prawnych zwiększających bezpieczeństwo żywności. Wymogi dotyczące
jakości żywności, ich rygoryzm
i standaryzacja stwarzają nowe możliwości rozwoju łańcuchów dostaw.
Czynniki technologiczne
obejmują dwa obszary: pierwszy związany jest z rozwojem technologii, drugi
związany
z rozwojem technik informacyjnych.
Rozwój nowych technologii w przetwórstwie dotyczy technologii:
przygotowania, przetwarzania, pakowania, konfekcjonowania i transportu, a
szczególnie technologii mikrofalowej i związanych z chłodnictwem i
magazynowaniem. Nowe biotechnologie będą miały wpływ na cechy
produktów żywnościowych.
Rozwój technik informacyjnych ma istotne znaczenie dla rozwoju logistyki
marketingowej. Wzrost znaczenia informacji w koordynacji działalności
łańcuchów dostaw tworzy nowe zjawisko sterowania za pomocą informacji.
Służy temu wdrażanie technologii skanowania i kodów kreskowych,
umożliwiających wykorzystywanie masowych danych zebranych w punktach
sprzedaży. Dane te są transportowane i przetwarzane za pomocą
Elektronicznej Wymiany Danych i Systemów typu ERP.
II. Geneza przebudowy łańcuchów dostaw żywności
Tempo zmian na rynkach, w produktach i technologiach,
wzrost konkurencji - wszystko to powoduje, że decyzje
podejmowane są na podstawie fragmentarycznych informacji,
których zebranie więcej kosztuje. Skutkiem tego jest wzrost
nieokreśloności decyzji w łańcuchach dostaw. Powoduje to
potrzebę większej niezawodności i elastyczności systemów
produkcyjnych ooraz planowania i sterowania łańcuchami dostaw.
Aby w przyszłości zwiększyć konkurencyjność łańcuchów
dostaw, rynki żywnosciowe muszą już dziś zwiększać swoją
elastyczność
i dostosować czas do szybkiej reakcji na informacje płynące od
konsumenta.
Realizacja koncepcji orientacji łancuchów dostaw żywnosci
na klienta spowoduje gwałtowny wzrost rentowności dzięki
spadkowi kosztów przechowywania zapasów, redukcji kosztow
bezpośrednich i pośrednich robocizny oraz wzrostowi sprzedaży.
III. Zasady i etapy przebudowy modelu zarządzania
łańcuchami dostaw
Zasady przebudowy modelu zarządzania łańcuchami dostaw
Proponowana metoda przebudowy podstawowego modelu łańcucha dostaw na
podstawie wyboru scenariusza polega na:
- generowaniu pewnej liczby potencjalnie efektywnych scenariuszy ulepszających
wyniki bieżącej działalności badanego łańcucha dostaw;
- szacowaniu wpływu wariantów scenariuszy łańcucha dostaw żywności na wyniki
tej działalności wybór scenariusza opartego na najlepszych praktykach.
W proponowanej metodzie przyjmujemy szczeblowy układ celów:
- układ normatywnego ustanawiania celów, który jest związany z formułowaniem
strategii
i polityki umożliwiających integrację działań wewnątrz firmy i stanowi podstawę
do oceny jej zgodności z wytycznymi, ustalanymi w fazie uzgodnień na poziomie
normatywnym;
- układ stanowienia celów, tj. refleksyjnego ustalania celów, polegający na
stosowaniu ocen wartościujących proponowane cele dla ich weryfikacji i
stanowienia;
- układ transformacji nakładów w wyniki - to sposób autonomicznego ustalania
poziomu realizowanego celu;
- poszukiwania celów.
Etapy budowy scenariusza łańcucha dostaw
Etap I: Przebudowa łańcucha dostaw, polegająca na formułowaniu
efektywnych scenariuszy
Etap II: Wybór scenariusza odpowiadającego najlepszym praktykom
Etap I:
Aby przeprowadzić proces przebudowy łańcucha dostaw budujemy listę
zadań przebudowy łańcucha wziętych z literatury i przykładów
najlepszych praktyk, umożliwiających poprawę wyników działania
badanych łańcuchów dostaw. Użycie którejkolwiek zasady przebudowy
łańcucha dostaw żywności wiąże się z przyjęciem określonej konfiguracji i
ustaleniem działań zarządzania nim i monitorowania. Dokonujemy
identyfikacji
tych
scenariuszy,
dokonując
mapowania procesów
biznesowych za pomocą metody ODL, natomiast procesów realnych za
pomocą metody EPC. Ze względu na specyfikę zarządzania łańcuchami
dostaw żywności określamy typ nieokreśloności, a następnie ich źródła.
Na podstawie logistycznych wskaźników efektywności oceniamy
poszczególne warianty scenariuszy i wybieramy najbardziej efektywny.
Wyniki
łańcucha
dostaw
Źródła nieokreśloności
w łańcuchu dostaw
Zasady
przebudowy
SCM
Scenariusze
łańcucha
dostaw
Nieokreślonoś
ć w łańcuchu
dostaw
Schemat generowania efektywnych scenariuszy.
Źródło: Opracowano na podstawie: J.G.A.J. van der Vorst: Effective Food Supply Chain. Generating, Modelling &
Evaluating Supply Chain Scenarios, Wageningen University, 2000, s. 11.
Etap II.
Aby wyznaczyć z efektywnych scenariuszy te, które odpowiadają
najlepszym praktykom, należy dokonać oceny ilościowej i jakościowej
każdego z nich,
a następnie wybrać spełniające wszystkie wymogi analizowanych
przykładów praktycznych. Wdrożenie wybranego scenariusza wiąże się
z jego monitorowaniem i oceną przyjętych wskaźników efektywności.
Gdy nastąpi zmiana warunków otoczenia lub związana ze zmianą relacji
partnerskich, powstaje konieczność określenia nowych wskaźników
efektywności i powrotu do etapu I, w celu generowania nowych
dopuszczalnych wariantów łańcuchów dostaw.
Oszacowanie wyników scenariuszy łańcucha
dostaw
7.Ocena
scenariusza
łańcucha
dostaw
5. Model i symulacja
scenariuszy łańcucha
dostaw
6. Wyniki testów
Jakościow
e wyniki
Ilościowe
wyniki
Scenariusz
oparty na
najlepszych
praktykach
Etap I
(rys.12)
Etap II
Powrót do kroku 4 z
etapu I
Źródło: Opracowanie na podstawie: J.G.A.J. van der Vorst: Effective Food Supply Chain. Generating, Modelling & Evaluating
Supply Chain
Scenarios, Wageningen University, 2000, s. 228.
IV. Pojęcia związane z przebudową modelu łańcucha
dostaw
1. Pojęcie procesu biznesowego
Proces to zbiór ustrukturyzowanych, mierzalnych, logicznie
powiązanych działalności, wydzielonych w celu osiągnięcia
zamierzonego wyniku dotyczącego określonego klienta lub
rynku.
Procesy te charakteryzują dwie cechy:
- posiadają swoich klientów, pozwalają zdefiniować wyniki
biznesowe,
procedury umożliwiają jednoznaczne określenie efektów,
- przekraczają bariery organizacyjne. Zachodzą wzdłuż i pomiędzy
jednostkami organizacyjnymi. Procesy są niezależne od formalnych
struktur
organizacyjnych.
Procesy można podzielić na:
- podstawowe (zorientowane na przepływy materialne, budujące
wyniki
łańcucha dostaw)
- pomocnicze (wspomagają procesy podstawowe; np. procesy
organizacji
biznesu, finansowe i informacyjne)
Biznesowe procesy podstawowe posiadają następujące
cechy:
- umożliwiają transformację wejść na wyjścia;
- są zorientowane na wyniki i klienta;
- są między funkcyjne (przenikają bariery organizacyjne);
- należy je rozpatrywać razem z zasobami;
- są pod kontrolą zasobów kadrowych w procesie zarządzania;
- pozwalają na przejście z mechanizmów zarządzania
wewnątrz organizacji na mechanizmy zarządzania
zewnętrznego.
Dojrzewanie
(hodowla)
Hodowla
Dojrzewanie
Klasyfikowanie
Przechowywanie
Sprzedaż
Transport
Handel
Ocena,
sortowanie
Sprzedaż
Transport
Sprzedaż
Magazynowanie
Wystawianie
Sprzedaż
Procesy
Otrzymanie
materiału
hodowlanego
Proces
zaopatrzenia
Proces
zaopatrzenia
Podprocesy
Procesy podstawowe i pomocnicze w łańcuchu dostaw jabłek
Źródło: Opracowanie na podstawie: J.Trienekens: Management of Processes in Chains. A.Research
Framework, University of Wageningen, 1999, s. 57.
2. Pojęcie scenariusza łańcucha dostaw i
scenariusza opartego na najlepszych praktykach
Scenariusz łańcucha dostaw - wewnętrznie spójne spojrzenie
na możliwe realizacje logistycznego łańcucha dostaw, tj.
obejmującego układy: zarządzany, zarządzający, informacyjny i
organizacyjny wewnątrz łańcucha dostaw.
Scenariusz
oparty
na
najlepszych
praktykach
-
dopuszczalna konfiguracja łańcucha dostaw i zarządzania
operacyjnego oraz sterowania na wszystkich szczeblach łańcucha
dostaw, zapewniająca uzyskanie najlepszych wyników dla całego
łańcucha.
3. Nieokreśloność i jej źródła w podejmowaniu
decyzji w łańcuchu dostaw
Nieokreśloność w podejmowaniu decyzji w łańcuchu dostaw
dotyczy sytuacji, w której decydent nie posiada efektywnej
kontroli nad działaniami lub gdy nie jest w stanie precyzyjnie
przewidzieć wpływu tych działań na zachowanie łańcucha.
Źródła nieokreśloności:
- nieokreśloność popytu wynikająca z nieokreśloności wymagań
klienta;
- nieokreśloność podaży wynikająca z nieokreśloności dostaw
surowców, ładunków na czas;
- nieokreśloność procesu wynikająca z nieokreśloności systemu
produkcji, braku zdolności produkcyjnych, zapasu surowców itp.;
- nieokreśloność w planowaniu i sterowaniu wynikająca z
nieokreśloności procesu planowania i sterowania.
Typologia źródeł nieokreśloności w łańcuchu
dostaw
Typy źródeł
Aspekty
ilościowe
Aspekty
jakościowe
Aspekty
czasowe
Podaż
wielkość
podaży
jakość podaży
czas dostawy
Popyt i
dystrybucja
popyt na ilość
produktu
popyt na
jakość
produktu
zamówienie
klienta,
czas
dystrybucji
Proces
wielkość
produkcji
jakość
wyprodukowan
ych wyrobów
czas produkcji/
magazynowani
a
Planowanie
Sterowanie
dostępność
informacji
dokładność
informacji
czas
przepływu
informacji
Źródło: Opracowano na podstawie: .G.A.J. van der Vorst: Effective Ford Supply Chain.
Generating,
Modelling & Evaluating Supply Chain Scenarios, Wageningen University, 2000, s. 76.
4. Logistyczne wskaźniki efektywności
Logistyczne
wskaźniki
efektywności
-
operacyjne
charakterystyki
procesu,
które
pozwalają
określić
skuteczność lub efektywność łańcucha względem przyjętych
założeń (wartości).
Wyróżniamy 3 poziomy wskaźników efektywności:
- na poziomie łańcucha dostaw,
- na poziomie organizacji (członka łańcucha dostaw),
- na poziomie indywidualnego procesu.
V. Struktura podstawowego modelu łańcucha
dostaw
Model łańcucha dostaw składa się z 4 składników:
- układu zarządzanego
- układu zarządzającego
- układu informacyjnego
-struktury organizacyjnej
Układ zarządzany tworzy konfiguracja zbioru uczestników
łańcucha dostaw pełniących w nim określoną funkcję o
wymaganej infrastrukturze, obejmującej projektowaną sieć,
środki, zasoby oraz specyfikę produktu.
Przykład łańcucha dostaw: Łańcuch produktów świeżych
(warzyw/ owoców, kwiatów), produkowanych przez rolników,
hodowców, którzy mogą stosować zmiany w technologii
produkcji w ograniczonym zakresie.
Sprzedaż
konsumen
towi
Zamówien
ia
Zamówieni
a
Aukcja
Kontrola
Transpor
t
Pako
wanie
Zbio
ry
Pakow
anie
Transpo
rt
Transpo
rt
Detal
Cena dystrybucji
i detalu
Aukcje/handel
Producenci
rolni
Charakterystyka łańcucha świeżych produktów w Holandii (a)
Źródło: Opracowanie na podstawie: J. Trienekens: Management of Processes in Chains. A.Research Framework, Wageningen
University,
1999, s. 75.
Sprzedaż
konsumentowi
Zamówienia
Zamówiony
zapas
Przyjęcie
zamówienia
Zamówiony
zapas
Transport
Pakowanie
Zbiory
Przyjęcie
zamówien
ia
Transport
Transport
Detal
Cena
dystrybucji i
detalu
Przemysł
spożywczy
Produce
nci rolni
Zapas
Produkcj
a
Zamówienia
Charakterystyka łańcucha świeżych produktów w Holandii (b)
Źródło: Opracowanie na podstawie: J. Trienekens: Management of Processes in Chains. A.Research Framework, Wageningen
University, 1999, s.75.
Łańcuch produktów świeżych w Holandii obrazuje
zamówienia składane w detalu, przekazywane do centrów
dystrybucyjnych,
a następnie składane u agenta na aukcji. Po przeprowadzeniu
kontroli produkty zakupywane są na aukcji przez detal, a
następnie pakowane
i transportowane do centrów dystrybucji detalu, a stamtąd
przewożone do detalu.
Łańcuch produktów świeżych charakteryzuje:
- krótki czas dostawy,
- długi czas produkcji (dojrzewania warzyw/owoców),
- odległość od rynku,
- szczególne wymogi higieniczne i chłodnicze dotyczące
transportu i magazynowania.
Układ zarządzający - system planów, sterowania i
koordynacji procesów biznesu w łańcuchu dostaw, pozwalający
realizować cele logistyczne zgodnie z uwarunkowaniami
wynikającymi z konfiguracji i celów strategicznych łańcucha
dostaw.
Celem układu zarządzającego jest realizacja celów
łańcucha dostaw poprzez egzekwowanie zadań jego
uczestników i ustanawianie odpowiedniej infrastruktury
łańcucha dostaw.
Układ ten opisany jest przez 4 elementy:
- hierarchię szczebli decyzyjnych,
- typy decyzji,
- położenie punktu CODP,
- poziom koordynacji.
Funkcjonują 3 szczeble logistycznego zarządzania:
- zarządzanie strategiczne, którego zadaniem jest określenie
celów i ich strategii. Decyzje podejmowane są w perspektywie
planowania wieloletniego i pozwalają ustalić konfigurację łańcucha
dostaw: lokalizację, wybór procesu, obszar działania;
- planowanie taktyczne, w którym cele organizacyjne i efekty
rynkowe popytu przekładane są na cele logistyczne realizowane w
perspektywie miesięcy czy tygodni. Decyzje dotyczą wyboru
dostawców, kontraktów z klientami, sprzedaży;
- sterowanie operacyjne, które dotyczy działań codziennych,
wzajemnego wpływu/przepływu materiałów i informacji.
Centrum
dystrybucji
detalu
Detal
Przemysł
spożywczy
Hodowca
Hodowla
zarodowa
R
Y
N
E
K
Informacje zamówione przez
konsumenta
Planowanie strategiczne
Sterowanie zarządzaniem (taktycznym)
Planowanie operacyjne
Współzależność punktu
penetracji
popytu i szczebla planowania w łańcuchu dostaw
Na rysunku przedstawiono zakres wszystkich 3 szczebli w oddziaływaniu na decyzje ogniw łańcucha
dostaw. Strategiczne planowanie (prognozowanie) dotyczy oddziaływania najszerszego: od hodowli
zarodowej i produkcji rolniczej do sieci handlowej, zaś planowanie operatywne jedynie od
przetwórstwa (hodowli) do sieci handlowej.
Źródło: Opracowanie na podstawie: J. Trienekens: Management of Processes in Chains. A.Research Framework,
Wageningen University,
1999, s. 93.
Planowanie
Hodowca
Planowanie
zbiorów
zbóż
Planowanie
zbiorów
Pakowanie
zbiorów
Przemysł
spożywczy
Roczne
planowanie
Planowanie
produkcji
Planowanie
szczegółow
e produkcji
Harmonogr
am
produkcji
Centra
dystrybucji
detalu
Planowanie
sprzedaży
Plan
produkcji
Planowanie
dostaw
Harmonogr
am
dystrybucji
Ryne
k
Planowanie
zbiorów
Detal
Ro
k
1-
3
mi
es.
Ty
dzi
eń
Dzi
eń
Cza
s
Przepływ
towarów
Przepływ
informacji
Integracja szczebli zarządzania z przepływem materiałów i informacji w łańcuchu dostaw
Źródło: Opracowanie na podstawie: J. Trienekens: Management of Processes in Chains. A.Research Framework, Wageningen
University,
1999, s. 94.
Układ informacyjny
Do zarządzania łańcuchami dostaw musimy wykorzystać dwa rodzaje
systemów:
- Systemy transakcyjne IT, które dotyczą: pozyskiwania, przetwarzania i
komunikacji przeszłych i obecnych działań łańcuchów dostaw wraz z
tworzeniem i dystrybucją raportów na podstawie odpowiednich danych. Są to
systemy obiektowe, dotyczące punktów sprzedaży lub systemów planowania
zasobów przedsiębiorstwa;
- Analityczne Systemy IT obejmujące oceny decyzji dotyczących
łańcuchów dostaw na podstawie ich modeli wspieranych bazami danych
(realizowane po etapie II wyznaczania efektywnego scenariusza łańcucha
dostaw).
Struktura organizacyjna łańcucha dostaw dotyczy:
- podziału całości zadań wg jednostek organizacyjnych w układzie
funkcjonalnym i ich wykonanie;
- określenia obszarów obowiązków i odpowiedzialności w tych jednostkach i
ich realizacji;
- określenia więzi komunikacyjnych i mechanizmów, za pomocą których
jednostki organizacyjne, grupy robocze i kierownictwo koordynują ich
działania.
Schemat analizy łańcucha dostaw powinien obejmować
następujące
elementy analizy strategicznej:
1. Strategie organizacji łańcucha dostaw, w celu zdefiniowania
priorytetów działań uzasadniających przebudowę procesów
biznesu;
2. Popyt rynkowy, zamówienia i kryteria je determinujące,
dotyczące np. asortymentu, czasu trwania, elastyczności itp.;
3. Charakterystyki produktów i procesów, które powinny być
zarejestrowane ze względu na kompleksowość, nieokreśloność i
elastyczność.
Strategia łańcucha dostaw
Cele logistyczne
Specyfikacja zmiennych
przebudowy
Układ
zarządzania
Układ
zarządzający
Układ
informacyjny
Struktura
organizacji
Logistyczne wyniki łańcucha dostaw
Charakterystyk
a
produkt/rynek
Przebudowa
Porównanie z
założonymi wynikami
Schemat analizy łańcuchów
dostaw
Źródło: Opracowano na podstawie: J.G.A.J. van der Vorst: Effective Ford Supply Chain. Generating, Modelling & Evaluating
Supply Chain
Scenarios, Wageningen University, 2000, s. 66.
VI. Przykład przebudowy łańcucha dostaw warzyw i
owoców
w Holandii.
W projekcie przebudowy łańcuchów dostaw żywności
świeżej,
jak i przetworzonej, wykorzystano model zarządzania łańcuchem
dostaw
na podstawie wyboru scenariusza opartego na najlepszych
praktykach.
Sieć dostaw owoców i warzyw na eksport w Holandii.
Zagraniczni
producenci
Importerzy
Aukcje
Hodowcy
Centrum
dystrybucji EXPO
Centra
dystrybucji sieci
handlowych
Centra
dystrybucji
hurtowników
Detaliści
Sklepy
specjalistyc
zne
Źródło: Opracowanie na podstawie:J.G.A.J van der Horst: Effective Ford Supply Chain.Generation, Modeling&Evaluating Supply chain
Scenarios, Wagningen University,2000,s.97
Do sieci dostaw owoców i warzyw należą : hodowcy, aukcje, eksporterzy i
importerzy,
a także sieci handlowe.
Celem projektu, nazwanego EXPO, było zidentyfikowanie scenariuszy łańcuchów
dostaw firm eksportujących owoce i warzywa, które miało doprowadzić do
wzmocnienia ich pozycji i do poprawy wyników w łańcuchu dostaw.
Zakres działalności EXPO obejmuje eksport ponad 300 grup produktów do ponad
400 dużych klientów na całym świecie.
W projekcie zdefiniowano cele logistyczne i odpowiadające im wskaźniki
efektywności( kroki
i procedury generowania efektywnych scenariuszy) są to:
minimalizacja kosztów logistycznych EXPO
spełnienie następujących ograniczeń EXPO w obszarze usług dla klientów:
• wszystkie zlecenia sieci handlowych są akceptowane w każdym czasie.
• 100% dostaw na zamówienia detalistów jest akceptowane w ciągu 24 godzin.
• dostawy spełniają warunek zaakceptowanej jakości produktów.
• dostawy obejmują co najmniej 98% całości zamówionych towarów.
Do wyznaczenia obszarów nieokreśloności i ich źródeł niezbędna jest analiza
i mapowanie sieci dostaw: od hodowców poprzez aukcje do centrów dystrybucji sieci
handlowych (CDH), względnie do hurtowników na rynku hurtowym.
W celu lepszego zrozumienia działań EXPO, opisanych za pomocą metody
ODL, należy stwierdzić, że na szczeblu taktycznym zawierane są roczne umowy
pomiędzy EXPO a głównymi klientami, dotyczące wielkości dostaw i cen, a z
dostawcami- wielkości i specyfiki dostaw. Ponadto z firmami transportowymi zawierane
są kontrakty na wykorzystanie w kolejnym roku ich bazy transportowej.
Analizy układu zarządzającego dokonujemy poprzez identyfikację procesów
zarządzania opisanych za pomocą mapowania metodą ODL.
Wykorzystanie metody ODL do opisu działalności EXPO
Z
a
m
ó
w
ie
n
ia
d
o
s
t
a
w
y
Z
a
m
ó
w
i
e
n
ia
k
o
n
s
u
m
e
n
t
ó
w
Określenie cen
zakupu
7.Plan transportu
zaopatrzeniowego
5.Określenie
przestrzeni
zakupów
4.Proces
zamówień
6.Plan
sprzedaży
3.Plan
przepływów
logistycznych
2.Plan zakupu
produktów
8. Plan
przepakowania
produktów
10.Zapas
towarów
11.Przepakowa
nie towarów
12.Realizacja
zamówienia
13.Zamówie
nia dostawy
Procesy
transformacji
produktów
9.Otrzymamani
e i
pokwitowanie
towaru
1.Sterowanie
zapasami
Podejmowanie
decyzji i
administracja
Źródło: Opracowano na podstawie: J.G.A.J. van der Horst:Effective Food Supply Chain. Generating,Modeling&Evaluating Supply
Chain Scenarios,Wageningen Univeristy, 2000,s.99
Proces 1. Dział zakupów rozpoczyna pracę o godz. 6.00 od sprawdzenia poziomu
zapasów.
Proces 2. Inwentaryzacja wielkości dostaw przeznaczonych na aukcje
Proces 3. Następnie dział zakupów określa lokalizację towarów spełniających
następujące warunki:
dostępność na aukcji
ceny są negocjowane na aukcji
ilość produktów do zakupienia jest ustalana na aukcji
wybór aukcji.
Proces 4. O godz.8.00 klienci zaczynają składać pisemne zamówienia, które drogą
informatyczną trafiają do działu zamówień, gdzie konfrontowane są ze stanem zapasów.
Proces 5. Wielkość zakupów jest zdeterminowana bieżącym poziomem zapasów,
aktualnymi zamówieniami klientów i cenami.
Proces 6. W międzyczasie dział dystrybucji opracowuje plany dotyczące transportu
ładunków zgodnie ze specyfikacją klientów i dostępnością środków transportowych.
Proces 7. Zakupione produkty są transportowane do centrów dystrybucyjnych sieci
handlowych.
Proces 8.Tam są przepakowywane i kompletowane zgodnie z zamówieniami klientów.
Proces 9. Wszystkie towary są transportowane w standardowych opakowaniach za
pomocą środków transportowych będących w dyspozycji. Po przyjęciu w centrach
dystrybucji sieci handlowych towary są liczone, klasyfikowane wg klas jakości i
wprowadzane do systemu informatycznego.
Proces 10/11. Towary są magazynowane i przepakowywane zgodnie z planami
realizowanymi
w procesie 7.
Proces 12. Zamówienia są realizowane wg zasady first in- first out.
Proces 13. W końcu towary są dostarczane klientom zgodnie z planem dostaw.
Uproszczony model EPC łańcucha dostaw owoców i warzyw w Holandii.
AUKCJE
W
W
W
Zamówienia
Zamówienia
Proces
zamówień
Plan
dystrybucji
Plan
Przyjęcie,
przepakowanie i
wysyłka towaru
Towary
otrzymanie
Sporządzić
zamówienia zakupu i
plan zakupu
Plan transportu
zaopatrzenia
Otrzymanie i
dystrybucja towarów
Aukcja
Planowanie
działalności
Zamówieni
a
Zamówien
ia
Zamówien
ia
Detalista
EXPO
W
24:00
11:00
18:00
Dzień 0
Dzień 1
W - oczekiwanie
Źródło: Opracowano na podstawie: J.G.A.J. van der Horst:Effective Food Supply Chain. Generating ,Modeling & Evaluating
Supply Chain Scenarios,Wageningen Univeristy, 2000,s.100
Za pomocą metody EPC można opisać dynamikę procesów
biznesowych. Opis działań w czasie pozwala na określenie wąskich gardeł
czasowych i powstających problemów decyzyjnych, stwarza także
możliwość eliminacji czasu oczekiwania na realizację zamówień.
● Krok I przebudowy łańcucha dostaw.
Plan zamówień musi znacznie wyprzedzać zamówienia wszystkich
klientów, a wyliczenie towarów do zakupienia i przygotowania do
dystrybucji musi wyprzedzać zaplanowanie środków transportu dla dostawy.
● Krok II przebudowy łańcucha dostaw.
Dopiero po opracowaniu planu dystrybucji można przygotować wysyłkę
towarów.
W celu przebudowy łańcucha dostaw produktów ogrodniczych
należy w układzie zarządzającym dokonać wyboru wariantu
organizacji dostaw poprzez określenie punktu rozdzielającego CODP, który
może przyjmować następujące usytuowania:
zamówienia klientów są realizowane bezpośrednio z zapasów.
towary są pobierane z magazynu i przepakowywane zgodnie ze
specyfikacją klienta.
zamówienia klientów inicjują zakupy, przepakowywanie i dostawę
towarów.
zamówienia klientów inicjują proces pakowania surowców, które będą
sukcesywnie przetwarzane.
EXPO obejmuje pracę 4 działów: zakupów, sprzedaży, produkcji,
dystrybucji.
Cele, zadania i wymogi informacyjne dotyczące obszarów funkcjonalnych (EXPO).
ZAKUP
SPRZEDAŻ
PRODUKCJA
DYSTRYBUCJA
Cele
Zakup i transport
towarów,
minimalne
koszty.
Wysyłka i
sprzedaż
spełniają wymogi
klienta.
Magazynowanie,
przepakowywanie
, wysyłka.
Minimalizacja
kosztów w
zadanym czasie.
Dostarczenie
towarów
klientowi.
Minimalizacja
kosztów w
zadanym czasie.
Podstawowe
zadania
Sterowanie
zapasami,
zamawianiem
zakupów,
lokalizacją
dostaw, zakupem
towarów,
dostawą towarów
do CDH.
Zawieranie umów
z klientami,
rejestracja
zamówień,
określanie cen.
Promocja
towarów z
wysoką marżą.
Rejestracja
towarów
wchodzących,
przepakowywanie
towarów,
realizacja
zamówień,
wysyłka towarów,
kontrola zapasów.
Plan dystrybucji
towarów do
klienta, przydział
środków
transportu z
towarem do
zleceń.
Podstawowe
wymogi
informacyjne
Zamówienia
klientów, poziom
zapasów CDH i w
aukcjach, podaż,
ceny określane
na aukcji,
odległość dostaw.
Podaż i ceny
określone na
aukcji, zakupy
towarów, poziom
zapasów,
planowany zysk.
Zakupy towarów,
zamówienia
klientów,
zamówienia
przepakowań,
harmonizacja
dystrybucji.
Pożądana
pojemność
pojazdów,
zamówienia
klientów,
określenie
terminów
realizacji dostaw.
Źródło: Opracowano na podstawie: J.G.A.J. van der Horst:Effective Food Supply Chain. Generating,Modeling&Evaluating
Supply Chain Scenarios,Wageningen Univeristy, 2000,s. 102.
● Krok III przebudowy łańcucha dostaw.
Należy określić źródła nieokreśloności dotyczące działalności EXPO i
ich skutków. Obszary nieokreśloności dotyczące: podaży, popytu, procesu
dystrybucji oraz planowania i sterowania nieokreślonością ze względu na ilość,
jakość i czas. Analiza relacji przyczynowo-skutkowych pozwala zidentyfikować
źródła nieokreśloności
i ustalić zmienne przebudowy łańcucha dostaw.
Schemat przyczynowo-skutkowy wymogów dotyczących
jakości produktów.
Problem
jakości
produktów
Ubytki podczas
transportu
Ubytki w
centrach
dystrybucji
Niedostateczna
podaż
Różnice
percepcji
Brak
kondycjonowa
nia
Za długi czas
wykonania
Za dużo
odbiorców
Złe warunki
przechowywan
ia
Za długi okres
przechowywan
ia
Ubytki podaży
Inne zakupy
produktów
Czas
oczekiwania
Spekulacje
Nieokreślonoś
ć popytu
Nieosiągalność
produktu
Zbyt duże
różnice
cenowe
Źródło: Opracowano na podstawie: J.G.A.J. van der Horst:Effective Food Supply Chain. Generating,Modeling&Evaluating
Supply Chain Scenarios,Wageningen Univeristy, 2000,s.103
Nieokreśloności te można pogrupować następująco:
1. Naturalna nieokreśloność systemu, jest związana z
osiąganą jakością produktu, niedoborem towarów i zróżnicowaną
percepcją jakości.
2. Brak koordynacji między działami, którego powodem jest
zróżnicowanie celów i systemów motywacyjnych.
3. Terminy realizacji zadań. Około 75% towarów jest
zakupywanych na podstawie prognoz sprzedaży. Lokalizacja
miejsc zakupu (aukcji) ma wpływ na terminy dostaw podaży, na
optymalizację
planów
dostaw,
wykorzystanie
środków
transportu.
● Krok IV przebudowy łańcucha dostaw.
Określamy strategie jego przebudowy.
Typologia strategii przebudowy łańcucha dostaw dla EXPO.
Elementy
składowe
Lokalna przebudowa.
Przebudowa łańcucha dostaw
Układ
zarządzany
Standaryzacja miejsc zakupu produktów
lub zasad wyboru dostawcy;
Harmonogramowanie pracy urządzeń;
Zakup urządzeń pakujących i
sortujących.
Eliminacja aukcji, bezpośrednia dostawa od
hodowców do EXPO zgodnie ze specyfikacją.
Układ
zarządzając
y
Określenie optymalnego poziomu
zapasów w CDH; Zmiana procedury
akceptacji zamówień; Określenie CODP
dla każdego typu produktów; Planowanie
dystrybucji i komunikowanie terminów
dostaw dostawcom; Wprowadzenie
stałych terminów odbioru produktów.
Zmiana zasad zamówień przez
detalistów( zamówienia przed aukcją);
Wdrożenie widełek terminów dostaw;
minimalizacja ręcznych
(pozakomputerowych) zamówień na aukcji.
Wprowadzenie kontraktów cenowych i
ilościowych z dostawcami i odbiorcami.
Układ
informacyjn
y
Zastosowanie procedur automatycznego
wprowadzania danych. Wdrożenie
modułu prognozowania popytu lub
systemu prognozowania wpływu
lokalizacji zakupów na poziom obsługi
klienta. Wdrożenie systemu zarządzania
zapasami w czasie rzeczywistym.
Automatyczny system wymiany
informacji o terminach dostaw.
Wdrożenie systemu
harmonogramowania transz
transportu( zaopatrzenia) przez
dostawcę.
Wdrożenie systemu przydziału podaży do
popytu.
Zainstalowanie globalnego systemu
informacyjnego
i efektywności wyników. Wdrożenie EDI.
Dostarczenie przez dostawców prognoz
dotyczących zapasów. Detaliści dostarczają
prognozy popytu. Informacje o zapasach
wyrobów
gotowych EXPO dostarczają prognozy popytu
dostaw. Detaliści dostarczają
informacji o zapasach wyrobów gotowych.
Struktura
organizacyj
na
Przyjęcie wspólnych celów przez
wszystkie działy i standaryzacja systemu
wynagrodzeń.
Określenie wspólnych wskaźników
efektywności i standaryzacja klas jakości.
Źródło: Opracowano na podstawie: J.G.A.J. van der Horst:Effective Food Supply Chain. Generating,Modeling&Evaluating
Supply Chain Scenarios,Wageningen Univeristy, 2000,s. 108.
Po określeniu strategii przebudowy łańcucha dostaw
dokonujemy doboru wskaźników efektywności, wspólnych dla łańcucha,
uczestników i procesów. Na podstawie analizy wartościowania różnych
wariantów strategii łańcuchów dostaw wybieramy zmienne określające
zasady ich przebudowy.
Podstawowe zmienne przebudowy łańcucha dostaw EXPO.
Poziom strategii
Zarządzanie operacyjne i
sterowanie.
Struktura sieci dostaw
Bezpośrednie dostawy.
Zintegrowane systemy informacyjne w
czasie rzeczywistym
Zmiana procesu realokacji
Określenie punktu CODP dla każdego
typu produktu.
Zmiana widełek terminów zamówień
dostawców.
Polityka koordynacji decyzji wewnątrz i w
całym łańcuchu dostaw.
Ustalenie zasad wymiany informacji
wewnątrz i w całym łańcuchu dostaw.
Źródło: Opracowano na podstawie: J.G.A.J. van der Horst:Effective Food Supply Chain.
Generating,Modeling&Evaluating Supply Chain Scenarios,Wageningen Univeristy, 2000,s. 108.
Następnie budowa efektywnych scenariuszy na podstawie
zmiennych przebudowy. W projekcie EXPO ustalono 4 scenariusze
przebudowy na różnych szczeblach integracji.
POZIOM
0.
Sytuacja
wyjściowa:
Wydzielenie
układów
zarządzających
w etapie łańcucha dostaw.
POZIOM 1. Wymiana informacji pomiędzy szczeblami łańcucha
dostaw.
POZIOM 2. Koordynacja układów zarządzających w łańcuchu
dostaw.
POZIOM 3. Zmiana struktury łańcuchów dostaw.
●Krok V i VI przebudowy łańcucha dostaw.
Wdrożenie opisanych scenariuszy, a następnie ich
monitorowanie i ocena. W przypadku negatywnych wyników
oceny należy wrócić do kroku III lub identyfikacji nowych
obszarów nieokreśloności i źródeł nieokreśloności, aby wybrać
nowe strategie przebudowy łańcucha dostaw, a na ich podstawie
określić nowe scenariusze jego przebudowy.