1

Rodzaje i typy struktur, ich 

wady i zalety oraz znaczenie 

dla funkcjonowania 

organizacji

Agnieszka

Kaproń

 

 

2

Struktura organizacyjna

• Zestaw elementów, których można użyć do 

nadania kształtu organizacji

• W zależności od poziomu techniki, jakości 

otoczenia, rozmiarów i cyklu życia organizacji 

oraz przyjętej strategii, przedsiębiorstwa 

przybierają rozmaite struktury

• Graficznym odzwierciedleniem struktury jest 

schemat organizacyjny.

 

 

3

Rodzaje struktur organizacyjnych

Ze względu rozpiętość kierowania: 

1.

Płaskie

2.

Wysmukłe

Ze względu na zależność pomiędzy 

komórkami

:

1.

Formalne

•

wg funkcji

•

wg wyrobu lub rynku

•

macierzowa

2.

Nieformalne

 

 

4

Struktury płaskie

• Duża rozpiętość kierowania
• Skraca drogę między głównym decydentem a 

finalnym wykonawcą

• Prowadzi do poprawy morale pracowników i ich 

wydajności

• Zwiększa odpowiedzialność menadżerów
• Większa elastyczność i komunikatywność
• Problemy w opanowaniu wielu ogniw tej struktury, 

brak poziomego współdziałania 

• Może prowadzić do nadmiernego obciążenia 

menadżerów obowiązkami

 

 

 

5

Struktury wysmukłe

• Mała rozpiętość kierowania
• Wydłużenie drogi między głównym decydentem a 

finalnym wykonawcą 

• Problemy z komunikowaniem się, obiegiem 

informacji i decyzji oraz w rozpoznawaniu sytuacji 

• Czasochłonna. Im więcej szczebli i mniej pionów 

kierowania w zakładzie, tym więcej potrzeba 
czasu do podjęcia decyzji przeciw pojawiającym 
się trudnościom

• Utrudniona kontrola realizacji zadań
• Dosyć kosztowna 

 

 

6

Struktury formalne

1.

Funkcjonalna

•

Nazywana strukturą typu U (od unitary structure 

–struktura jednolita)

•

Oparta na funkcjonalnym podejściu do 

grupowania. Grupuje w jednym dziale 

wszystkich tych, którzy zajmują się jednym 

rodzajem czynności lub kilkoma zbliżonymi 

czynnościami 

•

Do sprawnego funkcjonowania organizacji 

niezbędny jest znaczny stopień koordynacji 

między poszczególnymi działami

•

Żaden z obszarów funkcjonalnych nie może 

istnieć bez powiązania z innymi

 

 

7

Ryc. 1. Źródło: Griffin R. W. ”Podstawy zarządzania 
organizacjami”; PWN 2002

 

 

8

Zalety struktury funkcjonalnej

• Efektywne wykorzystanie specjalizowanych 

zasobów

• Łatwy nadzór kierowniczy (każdy kierownik musi 

być specjalistą jedynie w ograniczonym zakresie 
umiejętności )

• Uaktywnia spożytkowanie wyspecjalizowanych 

umiejętności tam, gdzie są najpotrzebniejsze

• Pozwala na obsadzenie wszystkich ważnych 

stanowisk ekspertami funkcjonalnymi

• Ułatwia integrację i koordynację

 

 

9

Wady struktury funkcjonalnej

• Trudności z szybkością uzyskania decyzji lub 

rozwiązania problemu

•  Niełatwo określić odpowiedzialność i ocenić 

wyniki

• Problemy ze skoordynowaniem funkcji 

członków całej organizacji 

• Trudności z zapewnieniem jednorodnej pracy 

wszystkim zatrudnionym przy realizacji celów

 

 

10

• Struktury funkcjonalne są stosowane głównie 

(chociaż nie wyłącznie) przez mniejsze firmy o 
ograniczonym asortymencie wyrobów

• W miarę wzrostu organizacji, kierowanie 

organizacją o takiej strukturze  jest coraz 
trudniejsze. Koszt tworzenia nowych wydziałów 
funkcjonalnych może przeważać nad 
oszczędnościami wynikającymi ze struktury 
funkcjonalnej.

 

 

11

Struktury formalne

2. Według wyrobu lub rynku

•

Tworzenie na wpół autonomicznych zakładów lub 

filii, z których każda projektuje, wytwarza i 

wprowadza na rynek swoje wyroby.

•

Kierownik filii czy wydziału koncentruje się przede 

wszystkim na operacjach własnej jednostki, 

odpowiada za zyski i straty i może nawet 

konkurować z innymi jednostkami tej samej firmy .

•

 Możemy wyróżnić 2 typy:

 Struktura konglomeratowa (typu H)- organizacje 

składające się z wielu niepowiązanych jednostek 

 Struktura wielowydziałowa (typu M)- liczne 

samodzielne jednostki w powiązanych ze sobą 

dziedzinach działają w ramach szerszego 

kontekstu organizacyjnego, najczęściej 

utożsamiana ze strukturą według wyrobu lub 

rynku 

 

 

12

Podstawowe formy podziału

•

Podział według wyrobu – każdy dział odpowiada 

za określony wyrób lub grupę pokrewnych wyrobów 

•

Podział według regionu – w jednym zakładzie 

grupuje się wszystkie czynności wykonywane przez 

przedsiębiorstwo w danym regionie, co wiąże się 

najczęściej z koniecznością lokalizacji blisko źródeł 

surowców, głównych rynków i zasobów siły roboczej 

•

Podział według klientów – filia sprzedaje 

wszystkie swoje wyroby określonej kategorii 

klientów 

 

 

13

Ryc. 2. Źródło: Griffin R. W. ”Podstawy zarządzania organizacjami”; 

PWN 2002

 

 

14

Zalety struktury według wyrobu lub 

rynku

• Dostosowana do szybkich zmian 
• Umożliwia dobrą prezentację wyrobów
• Zwiększa efekty wynikające ze specjalizacji przedmiotowej
• Pozwala na poświęcenie całego czasu konkretnym 

zadaniom

• Wyraźnie określa odpowiedzialność
• Odciąża naczelne kierownictwo od procesów 

gospodarowania (skupienie się na strategii)

• Umożliwia równoległe wykonywanie różnych zadań
• Ułatwia szkolenie dyrektorów filii (zakładów)
• Osiąganie korzyści właściwych małym zakładom
•  Uzyskiwanie korzyści wielkich zakładów w zakresie 

zmniejszania kosztów wytwarzania

 

 

15

Wady struktury według wyrobu 

lub rynku

• Sprzyja rozgrywkom przy podziale zasobów
• Nie sprzyja koordynacji zadań między filiami 

(zakładami)

• Zachęca do zaniedbywania priorytetów 

długofalowych

• Pozwala na obumieraniu kompetencji w głąb
• Prowadzi do konfliktów między zadaniami filii a 

priorytetami całej firmy (interesy zakładu mogą 
przeważyć potrzeby i cele całej organizacji)

• Duże koszty administracyjne

 

 

16

• Tak zorganizowanych jest większość dużych 

przedsiębiorstw produkujących rozmaite wyroby.

 
• Najczęściej sama wielkość firmy i różnorodność 

wykonywanych w niej wyrobów powodują, że jej 
działalność w układzie funkcjonalnym jest 
nieporęczna i naczelne kierownictwo zaczyna 
tworzyć na wpół autonomiczne zakłady czy filie, z 
których każda  projektuje, wytwarza i wprowadza 
na rynek swoje wyroby.

 

 

17

Struktury formalne

3.

Struktura macierzowa

•

Stara się połączyć zalety struktur funkcjonalnej oraz 
według wyrobu lub rynku  jednocześnie unikając ich wad

•

Oparta na dwóch nakładających się na siebie kryteriach 
podziału na wydziały. Podstawą macierzy jest zestaw 
wydziałów funkcjonalnych, na które nakłada się zestaw 
grup wyodrębnionych według wyrobu albo wydziałów 
tymczasowych

•

 „System wielokrotnego podporządkowania” – każdy 
członek organizacji może podlegać zarówno 
przełożonemu funkcjonalnemu, jak i dwóm lub kilku 
kierownikom projektu

•

Ma szczególne znaczenie dla prowadzenia działalności 
nierutynowej

 

 

18

Rycina

Ryc. 3. Źródło: Griffin R. W. ”Podstawy zarządzania organizacjami”; PWN 2002

 

 

19

Fazy ewolucji macierzy 

(Davis, Lawrence)

I.

Tradycyjna piramida – dowodzenie skupia 
się na szczycie

II.

Tymczasowe nakładanie się – tworzenie 
zespołów projektowych jedynie do celów 
doraźnych

III.

Trwałe nakładanie się – utrzymanie 
zespołów projektowych na ciągłe potrzeby

IV.

Dojrzała macierz – trwałość i równowaga 
władzy kierowników funkcjonalnych i 
zespołowych 

 

 

20

Zalety struktury macierzowej 

• Zapewnia elastyczność 

• Zachęca do zaangażowania w sprawy organizacji

•  Rozwija umiejętności pracowników

• Umożliwia organizacji pełne wykorzystanie 

zasobów ludzkich

• Pozwala na decentralizację i odciążenie 

naczelnego kierownictwa, daje więcej czasu na 

planowanie

• Motywuje do identyfikowania się z końcowym 

wyrobem

• Pozwala na przesuwanie ekspertów do głównych 

obszarów zgodnie z potrzebami

 

 

21

Wady

struktury macierzowej

• Ryzyko wywołania u pracownika poczucia anarchii
•  Pobudza do walki o władzę
• Potrzeba więcej czasu na koordynację działań 

związanych z realizacją zadań 

• Ryzyko dublowania wysiłków zespołów 

projektowych

• Wymaga dużych umiejętności interpersonalnych
• Duże koszty wdrażania
• Wpływa na morale, gdy następują przesunięcia 

personelu

 

 

 

22

• Zastosowanie w wielu dużych przedsiębiorstwach, 

w firmach doradztwa organizacyjnego i w 
agencjach reklamowych, a także w innych 
rodzajach firm. 

• Jest ona stosowa zwłaszcza, kiedy istnieje 

potrzeba przetwarzania dużej ilości informacji, jest 
spory nacisk otoczenia oraz wywierana jest presja 
na wspólne zasoby. 

•  Niekiedy wprowadza się je na wszystkich 

szczeblach, czasami tylko w określonych 
wydziałach. Struktura macierzowa jest coraz 
powszechniej stosowana.

 

 

23

Struktura nieformalna

• Źródło to osobiste i grupowe potrzeby członków 

przedsiębiorstwa

• Tworzą ją interpersonalne stosunki w organizacji, 

wpływające na podejmowane w niej decyzje, lecz 
pomijane w oficjalnym schemacie, albo z nim 
niezgodne

• Ułatwia szybsze podejmowanie decyzji, usprawnia 

przepływ ludzi i materiałów

• Sprzyja współpracy między działami
• Ułatwia członkom organizacji zaspokajanie potrzeb 

społecznych i pomagają w realizacji zadań

• Instrument obrony przed kierownictwem 

 

 

24

Wybór właściwej struktury

• W rzeczywistości  tylko nieliczne firmy 

wykorzystują jakąś strukturę w jej czystej postaci.

 

• Większość stosuje połączenie dwóch lub większej 

liczby rozpowszechnionych form struktury 

organizacyjnej, czyli tzw. struktury hybrydowe, 

utrzymując dzięki temu elastyczność, 

umożliwiającą  wprowadzanie  pewnych 

modyfikacji.

• Przy wyborze właściwej struktury organizacyjnej 

należy uwzględnić rozmaite aspekty organizacji – 

jej strategię działań, zasoby ludzkie, technologię.

 

 

 

25

Kryteria doboru struktury 

organizacyjnej (Peter Drucker

)

•

Jasność - każdy zna swoje obowiązki i miejsce w 
organizacji

•

Oszczędność  wysiłków potrzebnych do kontroli i 
minimalizowania starć

•

Ukierunkowanie spojrzenia na wyrób i wynik

•

Zrozumienie zadań własnych i zadań organizacji jako 
całości

•

Podejmowanie decyzji skoncentrowane na właściwych 
problemach, podejmowane na możliwie najniższym 
szczeblu kierowania, nastawione na działanie

•

Trwałość – umiejętność przetrwania i dostosowywania 
się

•

Utrwalanie i samoodnowa - przygotowywanie przyszłych 
przywódców organizacji, otwartość na nowe pomysły