Informacje organizacyjne

1.

Prowadzący: mgr inż. Łukasz Grudzień
Zakład Zarządzania i Inżynierii Jakości

lukasz.grudzien@put.poznan.pl

 

2.

Konsultacje:

•

wtorek 15:00 – 16:00, BM pokój 312

3.

Zaliczenie: 

•

opracowanie FMEA i QFD

•

konspekt z przebiegu ćwiczeń

•

Kolokwium (styczeń)

4.

Literatura:

•

Adam Hamrol, Władysław Mantura, Zarządzanie Jakością. Teoria i Praktyka, 
PWN Warszawa-Poznań

•

Sławomir Wawak, Zarządzanie Jakością. Teoria i Praktyka, Wydawnictwo Helion, 
Gliwice

•

J. Dahlgaard, K. Kristensen, G. Kanji, Podstawy zarządzania jakością, PWN 
Warszawa 

•

John Bank, Zarządzanie przez Jakość, Felberg SJA Warszawa

 

 

Instrumenty zarządzania 

jakością

• Służą realizacji zadań i osiągania celów 

wyznaczonych przez przedsiębiorstwo 
(zawartych np. w księdze jakości, 
strategii TQM)

• Pomagają kształtować jakość wyrobu na 

wszystkich etapach w cyklu jego 
istnienia (projektowanie, wytwarzanie,
…)

 

 

 Podział instrumentów ZJ

CECHY I SPOSÓB ODDZIAŁYWANIA 

NA JAKOŚĆ

PRZYKŁADY

ZASADY

Określają stosunek przedsiębiorstwa i 

jego pracowników do ogólnie 

rozumianych problemów jakości

Określają strategię przedsiębiorstwa

Nie dają wytycznych operacyjnych

•Zasady Deminga
•Zasada ciągłego doskonalenia procesów 

(Kaizen)
•Zasada „zero defektów”
•Zasada pracy zespołowej

METODY

Charakteryzują się planowym, 

powtarzalnym i opartym na naukowych 

podstawach sposobem postępowania 

przy realizacji zadań związanych z 

zarządzaniem jakością

Oddziaływanie „średnioterminowe” 

•QFD
•FMEA 
•SKO
•SPC
•DOE

NARZĘDZIA

Służą do zbierania i przetwarzania 

danych związanych z różnymi 

aspektami zarządzania jakością

Mają charakter krótkotrwały 

(operacyjny)

•Schemat blokowy
•Diagram Ishikawy
•Diagram Pareto
•Histogram
•Arkusze kontrolne
•Wykresy korelacji
•Karta kontrolna
•„nowe” narzędzia

 

 

Narzędzia jakości

Cechy: 
- zbieranie i przetwarzanie danych
- wizualizacja danych
- odkrywanie danych 
- są instrumentami monitorowania i 

diagnozowania procesów
- umożliwiają podejmowanie decyzji
- umożliwiają analizowanie rezultatów 

podjętych działań
- ułatwiają doskonalenie produktów /usług 

/procesów

 

 

Podstawowe narzędzia (7 

tools)

1) schemat blokowy

2) arkusze kontrolne

3) diagram przyczynowo – skutkowy 

(Ishikawy, „rybia ość”)

4) analiza Pareto (Lorenza)

5) histogram

6) wykresy rozrzutu (korelacja)

7) karty kontrolne

 

 

„Nowe” narzędzia (new 7 

tools)

1) diagram relacji

2) macierzowa analiza danych

3) diagram pokrewieństwa

4) diagram procesu podejmowania decyzji

5) diagram systematyki

6) diagram strzałkowy

7) diagram macierzowy

 

 

Określenie problemu

START

Zbieranie danych i 

informacji o 

problemie

nie

tak

STOP

tak

nie

Systematyzowanie informacji

Określenie problemu

Analiza Pareto 

Zbieranie danych 

i informacji o 

problemie

Arkusz 
kontrolny 

Diagram 
Ishikawy 

Systematyzowanie 

informacji

Schemat blokowy

Histogram

Poszukiwanie 

rozwiązań

Analiza wprowadzenia rozwiązań w 

kontekście przyjętych kryteriów

Wdrożenie rozwiązania

Czy 

rozwiązania 

zostały 

zaakceptowan

e?

Weryfikacja rezultatów 

wprowadzenia zmian

Czy osiągnięto 

zamierzony 

cel?

 

 

1. Schemat blokowy

Start

działanie

blok 

informacyjny

dokument

A

A

blok 

decyzyjny

Koniec

działanie

działanie

blok 

decyzyjny

działanie

dokument

Koniec

T

N

N

dokument

 

 

2. Arkusz kontrolny

• stosowane do gromadzenia danych z 

jednoczesnym ich porządkowaniem

• dotyczą najczęściej wad, zdarzeń, dat
• karty projektuje się indywidualnie dla 

problemów

• powinniśmy określić:

– co chcemy wiedzieć
– jak będziemy zbierać dane

 

 

Arkusz kontrolny - przykład

Rodzaj 

wady

sty

luty

mar

kwie

maj

cze

Suma

silnik

I

III

I

II

7

wyciek 

oleju

II

II

IIII

I

I

II

12

układ 

sterowania

III

II

III

I

I

10

narzędzie

IIII

III

IIII

III

II

IIII

22

zła obsługa

III

II

IIII I

I

II

III

16

pasek 

klinowy

II

I

III

IIII

I

I

12

Suma

14

11

20

12

8

14

79

Przyczyny awarii maszyn na Wydziale W-2 

 

 

3. Histogram

Co to jest?
Specjalny typ wykresu 
słupkowego, pokazujący 
rozkład pewnej cechy 
(częstotliwość występowania 
poszczególnych jej wartości)

Co to jest?
Specjalny typ wykresu 
słupkowego, pokazujący 
rozkład pewnej cechy 
(częstotliwość występowania 
poszczególnych jej wartości)

    x

1….    

x

2 …    

x

3 …    

x

4 …    

x

5 …   

x

6 …    

x

7 …   

x

8

y

 

 

Histogram

Liczność próbki

n

Ilość przedziałów

k

30  50

6  10

51  100

7  11

101  200

8  12

201  500

9  15

• szerokość przedziałów powinna być „naturalna” (np. co 0,02 mm a nie 

co 0,0167)

• klasy muszą się wykluczać! (np.: 

 

1,25 < x  1,30 albo 1,25  x < 

1,30)

• można podać granice tolerancji
• unikać przedziałów pustych

 

 

Histogram c.d.

Kiedy korzystamy?

• prezentacja wyników 

potrzebnych do analizy 
problemu

• identyfikacja rozkładu

• prezentacji danych 

obrazujących efektywność 
rozwiązań

Kiedy korzystamy?

• prezentacja wyników 

potrzebnych do analizy 
problemu

• identyfikacja rozkładu

• prezentacji danych 

obrazujących efektywność 
rozwiązań

 

 

4. Wykres przyczynowo – 

skutkowy (Ishikawy, „rybiej 

ości”)

Co to jest?

Sposób porządkowania 
umożliwiający wizualizację 
powiązań pomiędzy czynnikami 
(przyczynami) a wynikiem 
(problemem)

Cel:

Diagnoza przyczyn (po 
fakcie dla działań 
korygujących lub przed 
dla zapobiegawczych)

 

 

Wykres przyczynowo – skutkowy 

Jak to się robi?

dla problemów technicznych 

(5M+E)

•człowiek (man), 
•maszyna (machine),
•materiał (material)
•metoda (method)
•zarządzanie (management)

•pomiar (measurement)

•środowisko (environment)

dla usług(5P)

•ludzie (people) 
•wyrób (produkt)
•cena (price)
•promocja (promotion)
•miejsce (place)

•sposób sprzedaży

•...

Sporządzić wykaz możliwych 

kryteriów przyczyn (przyczyn 

głównych), np:

Sporządzić wykaz możliwych 

kryteriów przyczyn (przyczyn 

głównych), np:

Określić rozważany problem

Określić rozważany problem

Określać czynniki (szczegółowe)

w każdej z przyczyn głównych

Określać czynniki (szczegółowe)

w każdej z przyczyn głównych

N

a

 w

y

kr

e

si

e

N

a

 w

y

kr

e

si

e

Wybrać czynnik(i) krytyczne

Wybrać czynnik(i) krytyczne

 

 

Wykres przyczynowo – 

skutkowy c.d.

Proble
m

Człowiek

Metoda

Środowisk
o

Materiał

Maszyna

Zarządzani
e

 

 

Wykres przyczynowo – 

skutkowy c.d.

Proble
m

ludzie

wyrób

cena

promocja

miejsce

sposób 
sprzedaży

 

 

Przykład diagramu 

czynniki 
krytyczne

 

 

5. Analiza Pareto

Co to jest?

Technika oddzielania przyczyn 
istotnych od błahych

Co to jest?

Technika oddzielania przyczyn 
istotnych od błahych

Zasada empiryczna:

„80 – 20”

80 % problemów spowodowane 

jest 

20 % przyczyn

Czasami stosuje się dodatkowo 

zasadę „95 – 50”

Zasada empiryczna:

„80 – 20”

80 % problemów spowodowane 

jest 

20 % przyczyn

Czasami stosuje się dodatkowo 

zasadę „95 – 50”

 

 

Analiza Pareto – c.d.

 Określić cechę danego problemu (czas, 

koszty, częstość występowania)



Określić cechę danego problemu (czas, 
koszty, częstość występowania)

Zaprojektować formularze (np: arkusz kontrolny)



Zaprojektować formularze (np: arkusz kontrolny)

Zebrać dane



Zebrać dane

Uporządkować dane 
malejąco



Uporządkować dane 

malejąco

Obliczyć wartości 
skumulowane



Obliczyć wartości 

skumulowane

Przeliczyć wartości 
skumulowane na procenty



Przeliczyć wartości 

skumulowane na procenty

Określić obszar „80 – 20” {„95 – 
50”}



Określić obszar „80 – 20” {„95 – 

50”}

Sporządzić wykres 
(procentowy)



Sporządzić wykres 

(procentowy)

 

 

Analiza Pareto – c.d.

 

 

Analiza Pareto - c.d.

Cecha: strata czasu

Cecha: strata czasu

 

 

Analiza Pareto – c.d.

 

 

Analiza Pareto – c.d.

Cecha: koszty

Cecha: koszty

 

 

Przykład projektu studentów Koła 
QC w mieście OSAKA w Japonii

[Donald J. Wheeler, Making Sense of 
Data, 2003]

• Straty w klubie studenckim 

 

 

• Po przeanalizowaniu listy dostaw i sprzedaży dla 

poszczególnych miesięcy skonstruowano tabelę:

Co?

Koszt

Butelki
Zamówienia 
dodatkowe
Sake
Opóźnienia
Piwo
Inne

7 380 

18 900
81 180

7 920 

59 400

5 220

 
 

 

 

• Po przeanalizowaniu listy dostaw i sprzedaży dla 

poszczególnych miesięcy skonstruowano tabelę:

Co?

Koszt

Koszt 

w %

Skum. 

koszt

Sake
Piwo
Zamówienia 

dodatkowe
Opóźnienia
Butelki
inne

81 180
59 400
18 900

 7 920
 7 380
 5 220

45,1%

33%

10,5%

4,4%
4,1%
2,9%

45,1%
78,1%
88,6%
93,0%
97,1%
100%

180 
000

 

 

 

 

 

 

Wyodrębniono najbardziej 

istotne przyczyny:

• Brak wyznaczonego miejsca na rachunek
• Poleganie na innych
• Nieumiejętna obsługa pogrzewacza
• Pomyłki w sumowaniu cen
• Niewłaściwe przydzielenie zadań
• Brak szkoleń
• Brak regularnych obchodów po sali

 

 

Działania w celu 

wyeliminowania problemów:

• Upewnij się czy rach. pozostawiono na stoliku
• W czasie dużego ruchu zaznaczać podawaną 

wodę, sake, piwo na kartce dołączonej do 

rachunku

• Co godzinę osoba odpowiedzialna za dany rejon 

klubu powinna sprawdzić wszystkie rachunki

• Osoba, która zajmuje się „oshibori” (parujący 

ręcznik do rąk) ma być odpowiedzialna za 

dopisanie do listy nowych gości, którzy pojawili 

się na przyjęciach firmowych

• Kierownik powinien zapewnić szkolenie dla 

nowych pracowników

 

 

6. Wykres rozrzutu 

(scatter diagram)

Co to jest?
Wykres, na którym wartości 
jednego czynnika X wykreślane są 
w odniesieniu do zbadanych 
wartości drugiego Y

Co to jest?
Wykres, na którym wartości 
jednego czynnika X wykreślane są 
w odniesieniu do zbadanych 
wartości drugiego Y

X

Y

 

 

Wykres rozrzutu – c.d.

X

Y

X

Y

X

Y

X

Y

brak 

korelacji

r  0

korelacja 

dodatnia

0 < r  1

korelacja 

ujemna

-1  r < 0

funkcja 

nieliniowa

r > 0

 

 

7. Karty kontrolne 

(wykresy przebiegu)

 

 

 

Karty kontrolne (SPC)

 

 

Zrozumienie

świadomoś

ć

świadomoś

ć

Narzędzia i metody