piotr

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Techniki zarządzania

Są to celowo i świadomie

opracowane, nadające się

do wielokrotnego

zastosowania, zespoły

zaleceń dotyczących

wypełniania funkcji

kierowniczych.

Są to celowo i świadomie

opracowane, nadające się

do wielokrotnego

zastosowania, zespoły

zaleceń dotyczących

wypełniania funkcji

kierowniczych.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Funkcje kierownicze.

• Planowanie.

• Organizowanie.

• Motywowanie.

• Kontrolowanie.

• Planowanie.

• Organizowanie.

• Motywowanie.

• Kontrolowanie.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Analiza luki

strategicznej

Analiza luki

strategicznej

Bada ona dostosowanie

istniejącej strategii i sposobów

działania organizacji do

wymogów otoczenia i

prognozowanych zmian w

otoczeniu w przyszłości.

Bada ona dostosowanie

istniejącej strategii i sposobów

działania organizacji do

wymogów otoczenia i

prognozowanych zmian w

otoczeniu w przyszłości.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Analiza luki

strategicznej

Analiza luki

strategicznej

• Jak będzie się zmieniać i jaki stan w

wyznaczonym momencie osiągnie
istotny dla organizacji proces w
otoczeniu?

• Jak będzie się zmieniać i jaki stan w

określonym momencie osiągnie
działalność organizacji
odpowiadająca danemu procesowi
w otoczeniu.

• Jak będzie się zmieniać i jaki stan w

wyznaczonym momencie osiągnie
istotny dla organizacji proces w
otoczeniu?

• Jak będzie się zmieniać i jaki stan w

określonym momencie osiągnie
działalność organizacji
odpowiadająca danemu procesowi
w otoczeniu.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Rodzaje luk

strategicznych

Rodzaje luk

strategicznych

• Luka zgodności, kiedy kierunki obu

trendów są zbliżone lub identyczne.

• Luka nadmiaru, kiedy trend

procesu wewnętrznego wzrasta
szybciej niż trend w otoczeniu.

• Luka niedoboru, gdy trend procesu

wewnętrznego wzrasta wolniej niż
trend w otoczeniu.

• Luka zgodności, kiedy kierunki obu

trendów są zbliżone lub identyczne.

• Luka nadmiaru, kiedy trend

procesu wewnętrznego wzrasta
szybciej niż trend w otoczeniu.

• Luka niedoboru, gdy trend procesu

wewnętrznego wzrasta wolniej niż
trend w otoczeniu.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Luka zgodności

Organizacja będzie utrzymywała swój

dotychczasowy udział w rynku w

wartościach bezwzględnych.

Sytuacja ta może oznaczać, że:

• funkcjonuje ona w podobny sposób

jak konkurenci,

• działa na rynku mało

konkurencyjnym,

• jest ona zagrożona brakiem rozwoju.

Organizacja będzie utrzymywała swój

dotychczasowy udział w rynku w

wartościach bezwzględnych.

Sytuacja ta może oznaczać, że:

• funkcjonuje ona w podobny sposób

jak konkurenci,

• działa na rynku mało

konkurencyjnym,

• jest ona zagrożona brakiem rozwoju.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Luka nadmiaru

• Trzeba określić punkt nasycenia

rynku oraz względny punkt
nasycenia rynku,

• trzeba określić jaki charakter ma

spadek popytu na rynku,

- przejściowy spadek popytu

umacnianie pozycji,

- trwały - działalność bez przyszłości.

• Trzeba określić punkt nasycenia

rynku oraz względny punkt
nasycenia rynku,

• trzeba określić jaki charakter ma

spadek popytu na rynku,

- przejściowy spadek popytu

umacnianie pozycji,

- trwały - działalność bez przyszłości.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Luka niedoboru

• Trzeba zbadać stopień

konkurencyjności wyrobu,

• jakie są koszty na jednostkę

produkcji w organizacji i w

branży.

• Trzeba zbadać stopień

konkurencyjności wyrobu,

• jakie są koszty na jednostkę

produkcji w organizacji i w

branży.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Analiza pięciu sił

Portera

Analiza pięciu sił

Portera

Atrakcyjność sektora kształtuje pięć

czynników:

• siła oddziaływania dostawców,
• siła oddziaływania nabywców,
• natężenie walki konkurencyjnej

wewnątrz sektora,

• groźba pojawienia się nowych

produktów,

• groźba pojawienia się nowych

substytutów.

Atrakcyjność sektora kształtuje pięć

czynników:

• siła oddziaływania dostawców,
• siła oddziaływania nabywców,
• natężenie walki konkurencyjnej

wewnątrz sektora,

• groźba pojawienia się nowych

produktów,

• groźba pojawienia się nowych

substytutów.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Parametry określające

atrakcyjność sektora

Parametry określające

atrakcyjność sektora

• Obecna wielkość sektora,

• przyszła wielkość sektora i

dynamika sprzedaży w

poszczególnych latach,

• obecna i przewidywana rentowność

sektora.

• Obecna wielkość sektora,

• przyszła wielkość sektora i

dynamika sprzedaży w

poszczególnych latach,

• obecna i przewidywana rentowność

sektora.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Bariery wejścia do

sektora

Bariery wejścia do

sektora

• Ekonomika skali,
• wysoki poziom technologiczny,
• brak dostępu do kanałów

dystrybucji,

• formalne bariery wejścia na rynek
( normy santarne i jakościowe,

licencje , patenty, atesty ),

• bariery celne.

• Ekonomika skali,
• wysoki poziom technologiczny,
• brak dostępu do kanałów

dystrybucji,

• formalne bariery wejścia na rynek
( normy santarne i jakościowe,

licencje , patenty, atesty ),

• bariery celne.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Bariery wyjścia z

sektora

Bariery wyjścia z

sektora

• Koszty materialne związane ze zmianą

sektora ( demontaż urządzeń,

wprowadzenie nowej technologii,

przekwalifikowanie pracowników),

• koszty związane z utratą korzyści

wynikających z bycia w sektorze,

dobrych stosunków z dostawcami i

klientami, wypróbowanych metod

postępowania w stosunku do

konkurentów,

• koszty społeczne.

• Koszty materialne związane ze zmianą

sektora ( demontaż urządzeń,

wprowadzenie nowej technologii,

przekwalifikowanie pracowników),

• koszty związane z utratą korzyści

wynikających z bycia w sektorze,

dobrych stosunków z dostawcami i

klientami, wypróbowanych metod

postępowania w stosunku do

konkurentów,

• koszty społeczne.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Walka konkurencyjna

wewnątrz sektora

Walka konkurencyjna

wewnątrz sektora

• Stopa koncentracji sektora

si = qi : Q

si - udział produkcji i - tego

przedsiębiorstwa w produkcji

ogółem,

qi - wielkość produkcji i - tego

przedsiębiorstwa,

Q - wielkość produkcji ogółem

danego przemysłu,

• Stopa koncentracji sektora

si = qi : Q

si - udział produkcji i - tego

przedsiębiorstwa w produkcji

ogółem,

qi - wielkość produkcji i - tego

przedsiębiorstwa,

Q - wielkość produkcji ogółem

danego przemysłu,

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Walka konkurencyjna

wewnątrz sektora

Walka konkurencyjna

wewnątrz sektora

Grupa strategiczna składa sie z

rywalizujących ze sobą firm, które mają

podobne podejście w prowadzeniu walki

konkurencyjnej na rynku:

• oferują produkty porównywalne pod

względem jakości, poziomu

technicznego oraz nowoczesności,

• używają podobnych kanałów dystrybucji,
• w takim samym stopniu są zintegrowane

pionowo,

Grupa strategiczna składa sie z

rywalizujących ze sobą firm, które mają

podobne podejście w prowadzeniu walki

konkurencyjnej na rynku:

• oferują produkty porównywalne pod

względem jakości, poziomu

technicznego oraz nowoczesności,

• używają podobnych kanałów dystrybucji,
• w takim samym stopniu są zintegrowane

pionowo,

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Walka konkurencyjna

wewnątrz sektora

Walka konkurencyjna

wewnątrz sektora

•

oferują porównywalne usługi, serwis

oraz pomoc techniczną,

• są nastawione na zaspokojenie

potrzeb tych samych klientów,

• w podobny sposób prowadzą

kampanie reklamowe,

• stosują identyczne technologie

produktu,

• oferują produkty po zbliżonych

cenach.

•

oferują porównywalne usługi, serwis

oraz pomoc techniczną,

• są nastawione na zaspokojenie

potrzeb tych samych klientów,

• w podobny sposób prowadzą

kampanie reklamowe,

• stosują identyczne technologie

produktu,

• oferują produkty po zbliżonych

cenach.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Profil ekonomiczny sektora

Opis sektora za pomocą pewnych cech:

• rozmiar rynku,
• zakres konkurowania,
• stopa wzrostu rynku,
• liczba konkurentów i ich relatywny udział,
• liczba nabywców,
• wysokość barier wejścia i wyjścia,
• tempo zmian w technologii wytwarzania,
• rentowność sektora,
• występowanie efektu skali,
• stopień zróżnicowania produktu firm

konkurencyjnych.

Opis sektora za pomocą pewnych cech:

konkurencyjnych.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Punktowa ocena

atrakcyjności sektora

Punktowa ocena

atrakcyjności sektora

Służy do porównań sektorów

przy pomocy listy kryteriów,

które różnicują sektory i

stopień ich atrakcyjności.

Służy do porównań sektorów

przy pomocy listy kryteriów,

które różnicują sektory i

stopień ich atrakcyjności.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Kryteria różnicowania

sektora

Kryteria różnicowania

sektora

• Wielkość rynku 3p
• przewidywana stopa wzrostu rynku

• rentowność sektora 3p
• stopień koncentracji sektora 2p
• ostrość walki konkurencyjnej 3p
• wysokość barier wejścia 3p
• wysokość barier wyjścia 1p

• Wielkość rynku 3p
• przewidywana stopa wzrostu rynku

• rentowność sektora 3p
• stopień koncentracji sektora 2p
• ostrość walki konkurencyjnej 3p
• wysokość barier wejścia 3p
• wysokość barier wyjścia 1p

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Kryteria różnicowania

sektora

Kryteria różnicowania

sektora

• Groźba pojawienia się substytutów

• groźba pojawienia się nowych producentów 3p
• pewność zaopatrzenia

• stabilność technologiczna 2p
• możliwość dywersyfikacji produkcji

• możliwość zróżnicowania produktów 2p
• sezonowość i cykliczność 1p

• zagrożenia środowiska naturalnego

• Groźba pojawienia się substytutów

• groźba pojawienia się nowych producentów 3p
• pewność zaopatrzenia

• stabilność technologiczna 2p
• możliwość dywersyfikacji produkcji

• możliwość zróżnicowania produktów 2p
• sezonowość i cykliczność 1p

• zagrożenia środowiska naturalnego

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Mapa grup

strategicznych

Mapa grup

strategicznych

Służą do analizowania wewnętrznej

struktury konkurencji.

Procedura:
• ustalenie liczby konkurentów,
• wybranie kryteriów, które najsilniej

różnicują strategię przedsiębiorstw,

• wybranie kilku par kryteriów,
• sporządzenie wykresu i ocena

każdego przedsiębiorstwa.

Służą do analizowania wewnętrznej

struktury konkurencji.

Procedura:
• ustalenie liczby konkurentów,
• wybranie kryteriów, które najsilniej

różnicują strategię przedsiębiorstw,

• wybranie kilku par kryteriów,
• sporządzenie wykresu i ocena

każdego przedsiębiorstwa.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Zasady tworzenia map

• Kryteria nie powinny być silnie

skorelowane,

• należy wybrać pary kryteriów

silnie różnicujące zachowania

strategiczne,

• kryteria powinny być mierzalne,
• należy dążyć do budowania

wielu map dla danego sektora.

• Kryteria nie powinny być silnie

skorelowane,

• należy wybrać pary kryteriów

silnie różnicujące zachowania

strategiczne,

• kryteria powinny być mierzalne,
• należy dążyć do budowania

wielu map dla danego sektora.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Bilans strategiczny

przedsiębiorstwa

Bilans strategiczny

przedsiębiorstwa

Analiza umożliwiająca ocenę wszystkich

obszarów funkcjonowania

przedsiębiorstwa.

Najczęściej brane są pod uwagę następujące

czynniki:

• marketing i sprzedaż,
• produkcja i logistyka,
• badanie i rozwój,
• finanse,
• zarządzanie,
• zasoby ludzkie.

Analiza umożliwiająca ocenę wszystkich

obszarów funkcjonowania

przedsiębiorstwa.

Najczęściej brane są pod uwagę następujące

czynniki:

• marketing i sprzedaż,
• produkcja i logistyka,
• badanie i rozwój,
• finanse,
• zarządzanie,
• zasoby ludzkie.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Analiza kluczowych

czynników sukcesu

Analiza kluczowych

czynników sukcesu

Analiza mocnych i słabych

stron przedsiębiorstwa

za pomocą listy

kluczowych czynników

sukcesu dla danego

sektora.

Analiza mocnych i słabych

stron przedsiębiorstwa

za pomocą listy

kluczowych czynników

sukcesu dla danego

sektora.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Cykl życia produktu

• Faza I:
Wprowadzenie wyroby na rynek.
• Faza II:
Wzrost sprzedaży produktu.
• Faza III:
Dojrzałość i nasycenie rynku.
• Faza IV:
Spadek sprzedaży.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Cykl życia technologii

Rodzaje technologii:
• bazowe,
• kluczowe,
• eksperymentalne.
• Faza I: Narodziny.
• Faza II: Rozwój.
• Faza III: Dojrzałość.
• Faza IV: Schyłek.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Cykl życia technologii-

cd.

Cykl życia technologii-

cd.

Należy zaplanować tak cykl

inwestycyjny, aby mieć w

przedsiębiorstwie technologię

kluczową.

Należy inwestować część zysku w

technologię eksperymentalną.

Należy do końca wykorzystać

technologię bazową.

Należy zaplanować tak cykl

inwestycyjny, aby mieć w

przedsiębiorstwie technologię

kluczową.

Należy inwestować część zysku w

technologię eksperymentalną.

Należy do końca wykorzystać

technologię bazową.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Metody portfelowe

Metody portfelowe służą do analizy

możliwości rozwojowych organizacji.

Organizacja jest postrzegana jako pewien

zbiór, czyli „ portfel”, wytwarzanych

przez nie produktów lub technologii.

W prezentacjach macierzowych jedna

zmienna ma zawsze związek z

otoczeniem, druga zaś z procesami

zachodzącymi w organizacji.

Metody portfelowe służą do analizy

możliwości rozwojowych organizacji.

Organizacja jest postrzegana jako pewien

zbiór, czyli „ portfel”, wytwarzanych

przez nie produktów lub technologii.

W prezentacjach macierzowych jedna

zmienna ma zawsze związek z

otoczeniem, druga zaś z procesami

zachodzącymi w organizacji.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Macierz BCG

Wzrost rynku

Względny
udział w
rynku

Wysoki

Niski

Gwiazda

Dylemat

Dojna krowaKula u nogi

Wysoki

Niski

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Struktura

organizacyjna

Struktura

organizacyjna

Ogół ustalonych zależności

funkcjonalnych i

hierarchicznych między

składnikami organizacji

zgrupowanymi w komórki

organizacyjne w sposób

umożliwiający realizację

strategii organizacji.

Ogół ustalonych zależności

funkcjonalnych i

hierarchicznych między

składnikami organizacji

zgrupowanymi w komórki

organizacyjne w sposób

umożliwiający realizację

strategii organizacji.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Wymogi dotyczące

struktury

organizacyjnej

Wymogi dotyczące

struktury

organizacyjnej

• Zapewnienie realizacji strategii

organizacji.

• Trwałe zapewnienie

funkcjonowanie organizacji.

• Przystosowanie organizacji do

zmieniających się warunków
zewnętrznych.

• Zapewnienie realizacji strategii

organizacji.

• Trwałe zapewnienie

funkcjonowanie organizacji.

• Przystosowanie organizacji do

zmieniających się warunków
zewnętrznych.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Projektowanie

organizacyjne

Projektowanie

organizacyjne

Dostosowanie struktury

organizacyjnej do funkcji

jaką ma pełnić

organizacja w

określonych warunkach.

Dostosowanie struktury

organizacyjnej do funkcji

jaką ma pełnić

organizacja w

określonych warunkach.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Etapy projektowania

organizacyjnego

Etapy projektowania

organizacyjnego

• Formułowanie i podział celu

organizacji.

• Projektowanie stanowisk pracy.
• Projektowanie komórek

organizacyjnych i szczebli

zarządzania.

• Projektowanie systemu

informacyjnego.

• Projektowanie podstawowych

dokumentów organizacyjnych.

• Formułowanie i podział celu

organizacji.

• Projektowanie stanowisk pracy.
• Projektowanie komórek

organizacyjnych i szczebli

zarządzania.

• Projektowanie systemu

informacyjnego.

• Projektowanie podstawowych

dokumentów organizacyjnych.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Zasady kształtowania

struktur

organizacyjnych

Zasady kształtowania

struktur

organizacyjnych

• Zasada klasyfikacji celów i funkcji organizacji.
• Zasady tworzenia stanowisk organizacyjnych.
• Zasady grupowania stanowisk w komórki

organizacyjne.

• Zasady kształtowania zależności

hierarchicznych.

• Zasady rozmieszczenia uprawnień

decyzyjnych.

• Zasady formalizacji budowy organizacji.

• Zasada klasyfikacji celów i funkcji organizacji.
• Zasady tworzenia stanowisk organizacyjnych.
• Zasady grupowania stanowisk w komórki

organizacyjne.

• Zasady kształtowania zależności

hierarchicznych.

• Zasady rozmieszczenia uprawnień

decyzyjnych.

• Zasady formalizacji budowy organizacji.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Zasada klasyfikacji celów i

funkcji organizacji.

Zasada klasyfikacji celów i

funkcji organizacji.

W organizacji musi

występować ścisły

związek między

realizowanymi

zadaniami a celami

organizacji.

W organizacji musi

występować ścisły

związek między

realizowanymi

zadaniami a celami

organizacji.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Zasady tworzenia

stanowisk

organizacyjnych

Zasady tworzenia

stanowisk

organizacyjnych

• Zasada celowości.
• Zasada optymalnej specjalizacji.
• Zasada przystosowalności.
• Zasada należytej

szczegółowości.

• Zasada mierników.
• Zasada wagi gatunkowej.

• Zasada celowości.
• Zasada optymalnej specjalizacji.
• Zasada przystosowalności.
• Zasada należytej

szczegółowości.

• Zasada mierników.
• Zasada wagi gatunkowej.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Zasada celowości

Na każdym stanowisku

pracy powinno się

wiedzieć jakie zadania

należy realizować.

Na każdym stanowisku

pracy powinno się

wiedzieć jakie zadania

należy realizować.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Zasada optymalnej

specjalizacji

Zasada optymalnej

specjalizacji

Na stanowisku pracy powinny być

wykonywane czynności jednorodne.

Chcąc wybrać optymalną specjalizację

dla każdego stanowiska pracy

należy określić warunki w jakich to

stanowisko będzie funkcjonować:

• wyposażenie w urządzenie,
• kwalifikacje pracowników,
• otoczenie.

Na stanowisku pracy powinny być

wykonywane czynności jednorodne.

Chcąc wybrać optymalną specjalizację

dla każdego stanowiska pracy

należy określić warunki w jakich to

stanowisko będzie funkcjonować:

• wyposażenie w urządzenie,
• kwalifikacje pracowników,
• otoczenie.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Zasada

przystosowalności

Zasada

przystosowalności

Należy takie zadania

przydzielać na każdym

stanowisku, aby

jednoznacznie można było

określić kwalifikacje

wymagane dla danego

stanowiska.

Należy takie zadania

przydzielać na każdym

stanowisku, aby

jednoznacznie można było

określić kwalifikacje

wymagane dla danego

stanowiska.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Zasada należytej

szczegółowości

Zasada należytej

szczegółowości

Dla każdego stanowiska pracy

powinien być opracowany zakres

czynności, który powinien zawierać

opis czynności przewidywanych do

wykonania na danym stanowisku.

Nie powinien on być zbyt

drobiazgowy. Powinien on operować

celami, których osiągnięcia się

oczekuje od pracowników.

Dla każdego stanowiska pracy

powinien być opracowany zakres

czynności, który powinien zawierać

opis czynności przewidywanych do

wykonania na danym stanowisku.

Nie powinien on być zbyt

drobiazgowy. Powinien on operować

celami, których osiągnięcia się

oczekuje od pracowników.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Zasada mierników

Należy ustalić mierniki

potrzebne do oceny realizacji

zadań na poszczególnych

stanowiskach.

Mierniki powinny być

adekwatne do rzeczywistego

procesu pracy.

Należy ustalić mierniki

potrzebne do oceny realizacji

zadań na poszczególnych

stanowiskach.

Mierniki powinny być

adekwatne do rzeczywistego

procesu pracy.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Zasada wagi

gatunkowej

Zasada wagi

gatunkowej

Wskazuje ona na potrzebę

zróżnicowania poszczególnych

zadań do wykonania przez

pracownika.

Pracownik powinien znać

hierarchię ważności zadań do

wykonania.

Wskazuje ona na potrzebę

zróżnicowania poszczególnych

zadań do wykonania przez

pracownika.

Pracownik powinien znać

hierarchię ważności zadań do

wykonania.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Zasady grupowania stanowisk w

komórki organizacyjne

Zasady grupowania stanowisk w

komórki organizacyjne

• Zasada racjonalnego

rozdzielania zadań.

• Zasada równowagi.

• Zasada przekory.

• Zasada racjonalnego

rozdzielania zadań.

• Zasada równowagi.

• Zasada przekory.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Zasada racjonalnego

rozdzielania zadań.

Zasada racjonalnego

rozdzielania zadań.

W ramach komórek

organizacyjnych powinny być

realizowane zadania

kompletne.

Należy oddzielić funkcje

kierownicze, wykonawcze i

kontrolne.

W ramach komórek

organizacyjnych powinny być

realizowane zadania

kompletne.

Należy oddzielić funkcje

kierownicze, wykonawcze i

kontrolne.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Zasada równowagi

Zapewnia jednakowe

znaczenie

poszczególnych komórek

dla realizacji celów

organizacji.

Zapewnia jednakowe

znaczenie

poszczególnych komórek

dla realizacji celów

organizacji.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Zasada przekory

Należy nowe komórki

organizacyjne na pewien czas

podporządkować kierownikowi

wyższego szczebla kierowania

lub przyłączyć do jakiejś innej,

już działającej komórki

organizacyjnej.

Należy nowe komórki

organizacyjne na pewien czas

podporządkować kierownikowi

wyższego szczebla kierowania

lub przyłączyć do jakiejś innej,

już działającej komórki

organizacyjnej.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Kryteria grupowania

stanowisk

Kryteria grupowania

stanowisk

• Rodzaju i funkcji.

• Przedmiotowe.

• Miejsca.

• Czasu.

• Rodzaju i funkcji.

• Przedmiotowe.

• Miejsca.

• Czasu.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Zasady kształtowania

zależności

hierarchicznych

Zasady kształtowania

zależności

hierarchicznych

• Zasada jedności

rozkazodawstwa.

• Zasada właściwej

rozpiętości kierowania.

• Zasada jedności

rozkazodawstwa.

• Zasada właściwej

rozpiętości kierowania.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Zasada jedności

rozkazodawstwa.

Zasada jedności

rozkazodawstwa.

Pracownik powinien

otrzymywać polecenia

tylko od jednego

przełożonego, któremu

bezpośrednio podlega.

Pracownik powinien

otrzymywać polecenia

tylko od jednego

przełożonego, któremu

bezpośrednio podlega.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Zasada właściwej

rozpiętości kierowania

Zasada właściwej

rozpiętości kierowania

Danemu kierownikowi

powinna być bezpośrednio

podporządkowana taka

liczba podwładnych, jaką

może on efektywnie

kierować.

Danemu kierownikowi

powinna być bezpośrednio

podporządkowana taka

liczba podwładnych, jaką

może on efektywnie

kierować.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Czynniki decydujące o

właściwej rozpiętości

kierowania.

Czynniki decydujące o

właściwej rozpiętości

kierowania.

• Kwalifikacje kierownika.
• Kwalifikacje pracowników.
• Charakter zadań i wymagany stopień

koordynacji prac.

• Rozmieszczenie pracowników w

terenie.

• Jakość wyposażenia.
• Sposób zorganizowania całej

organizacji.

• Kwalifikacje kierownika.
• Kwalifikacje pracowników.
• Charakter zadań i wymagany stopień

koordynacji prac.

• Rozmieszczenie pracowników w

terenie.

• Jakość wyposażenia.
• Sposób zorganizowania całej

organizacji.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Zasady rozmieszczania

uprawnień decyzyjnych

Zasady rozmieszczania

uprawnień decyzyjnych

• Zasada równowagi obowiązków,

uprawnień i odpowiedzialności.

• Zasada delegowania uprawnień.

• Zasada równowagi obowiązków,

uprawnień i odpowiedzialności.

• Zasada delegowania uprawnień.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Zasada równowagi

obowiązków, uprawnień i

odpowiedzialności.

Zasada równowagi

obowiązków, uprawnień i

odpowiedzialności.

Przydzielenie danemu stanowisku

określonych zadań musi się

wiązać z przyznaniem mu

odpowiednio szerokich uprawnień

oraz przypisaniem takiego

zakresu odpowiedzialności, jaki

jest równoważny zakresowi zadań

i uprawnień.

Przydzielenie danemu stanowisku

określonych zadań musi się

wiązać z przyznaniem mu

odpowiednio szerokich uprawnień

oraz przypisaniem takiego

zakresu odpowiedzialności, jaki

jest równoważny zakresowi zadań

i uprawnień.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Zasada delegowania

uprawnień

Zasada delegowania

uprawnień

Uprawnienia decyzyjne

powinny być

zlokalizowane możliwie

jak najbliżej miejsca, w

którym występują

problemy wymagające

podjęcia decyzji.

Uprawnienia decyzyjne

powinny być

zlokalizowane możliwie

jak najbliżej miejsca, w

którym występują

problemy wymagające

podjęcia decyzji.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Zasada formalizacji

budowy organizacji

Zasada formalizacji

budowy organizacji

• Zasada określoności.

• Zasada ciągłości ulepszania.

• Zasada outsourcingu.

• Zasada określoności.

• Zasada ciągłości ulepszania.

• Zasada outsourcingu.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Zasada określoności.

Zadania przypisane do realizacji

poszczególnym stanowiskom,

komórkom organizacyjnym

powinny być możliwie ściśle

zdefiniowane i podane do

wiadomości w formie pisemnej.

Zadania przypisane do realizacji

poszczególnym stanowiskom,

komórkom organizacyjnym

powinny być możliwie ściśle

zdefiniowane i podane do

wiadomości w formie pisemnej.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Zasada ciągłości

ulepszania

Zasada ciągłości

ulepszania

Wskazuje ona na

konieczność ciągłego

ulepszania struktury

organizacyjnej.

Wskazuje ona na

konieczność ciągłego

ulepszania struktury

organizacyjnej.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Zasada outsourcingu

Ze struktury

organizacyjnej należy

wydzielić takie

działalności, które

można nabyć od

organizacji trzecich.

Ze struktury

organizacyjnej należy

wydzielić takie

działalności, które

można nabyć od

organizacji trzecich.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Najczęściej wydzielane

są następujące

działalności:

Najczęściej wydzielane

są następujące

działalności:

• Działalność socjalna.
• Działalność administracyjno -

gospodarcza.

• Działalność marketingowa.
• Działalność szkoleniowa.
• Obsługa prawna i księgowa.
• Działalność pomocnicza np.

transport.

• Działalność badawczo - rozwojowa.

• Działalność socjalna.
• Działalność administracyjno -

gospodarcza.

• Działalność marketingowa.
• Działalność szkoleniowa.
• Obsługa prawna i księgowa.
• Działalność pomocnicza np.

transport.

• Działalność badawczo - rozwojowa.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Opis struktury

organizacyjnej

Opis struktury

organizacyjnej

• Specjalizacja.
• Konfiguracja.
• Centralizacja.
• Standaryzacja.
• Formalizacja.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Specjalizacja

Podział pracy w organizacji.

Specjalizacja pozioma - podział

pracy pomiędzy poszczególne

piony, komórki i stanowiska.

Specjalizacja pionowa - podział

na zadnia kierownicze i

wykonawcze.

Podział pracy w organizacji.

Specjalizacja pozioma - podział

pracy pomiędzy poszczególne

piony, komórki i stanowiska.

Specjalizacja pionowa - podział

na zadnia kierownicze i

wykonawcze.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Konfiguracja

Odzwierciedla usytuowanie,

liczbę i rodzaj pionów, komórek

organizacyjnych i stanowisk

pracy oraz liczbę szczebli

hierarchicznych.

Miarą konfiguracji jest stopień

pionowego i poziomego

rozczłonkowania organizacji.

Odzwierciedla usytuowanie,

liczbę i rodzaj pionów, komórek

organizacyjnych i stanowisk

pracy oraz liczbę szczebli

hierarchicznych.

Miarą konfiguracji jest stopień

pionowego i poziomego

rozczłonkowania organizacji.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Centralizacja

Określa sposób

podejmowania decyzji

w organizacji.

Określa sposób

podejmowania decyzji

w organizacji.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Standaryzacja

Stopień typowości działań

wynikających z

przyjętego w organizacji

ujednoliconego sposobu

postępowania, procedur

i zwyczajów.

Stopień typowości działań

wynikających z

przyjętego w organizacji

ujednoliconego sposobu

postępowania, procedur

i zwyczajów.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Formalizacja

Istnienie w organizacji

przepisów w formie

pisemnej.

Istnienie w organizacji

przepisów w formie

pisemnej.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Podstawowe

dokumenty

organizacyjne

Podstawowe

dokumenty

organizacyjne

• Statut.
• Regulamin organizacyjny.
• Schemat organizacyjny.
• Instrukcja obiegu dokumentów.
• Instrukcja kancelaryjna.
• Regulamin kontroli wewnętrznej.
• Regulamin pracy.
• Regulamin wynagradzania.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Analiza ABC

Służy do wyboru przedmiotu

badań. Pozwala ona ustalić

kolejność w jakiej należy

prowadzić szczegółowe

badania nad rozwiązaniem

danego problemu.

Służy do wyboru przedmiotu

badań. Pozwala ona ustalić

kolejność w jakiej należy

prowadzić szczegółowe

badania nad rozwiązaniem

danego problemu.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Analiza ABC -

procedura

Analiza ABC -

procedura

• Etap I: Ustalenie liczby elementów

będących przedmiotem analizy.

• Etap II: Przypisanie poszczególnym

elementom wartości parametrów

różnicujących ich znaczenie.

• Etap III: Uporządkowanie zbioru

elementów według malejącej wartości

parametrów.

• Etap IV: Określenie udziału

poszczególnych elementów w łącznej
liczbie elementów.

• Etap I: Ustalenie liczby elementów

będących przedmiotem analizy.

• Etap II: Przypisanie poszczególnym

elementom wartości parametrów

różnicujących ich znaczenie.

• Etap III: Uporządkowanie zbioru

elementów według malejącej wartości

parametrów.

• Etap IV: Określenie udziału

poszczególnych elementów w łącznej
liczbie elementów.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Analiza ABC -

procedura-cd.

Analiza ABC -

procedura-cd.

• Etap V: Określenie skumulowanego

procentowego udziału wartości

parametrów w ogólnej wartości

parametrów.

• Etap VI: Obliczenie skumulowanej

wartości parametrów.

• Etap VII: Obliczenie skumulowanego

procentowego udziału wartości

parametrów w ogólnej wartości

parametrów.

• Etap V: Określenie skumulowanego

procentowego udziału wartości

parametrów w ogólnej wartości

parametrów.

• Etap VI: Obliczenie skumulowanej

wartości parametrów.

• Etap VII: Obliczenie skumulowanego

procentowego udziału wartości

parametrów w ogólnej wartości

parametrów.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Analiza ABC -

procedura- cd.

Analiza ABC -

procedura- cd.

• Etap VIII: Wykreślenie tzw. krzywej

ABC obrazującej zależność między

kumulowanym procentem, badanych

elementów a kumulowanym

procentem wartości parametrów.

• Etap IX: Podział zbioru na trzy

podzbiory A, B, C obejmujące A: 75%

- 80% udziału, B: 75% - 90% udziału,

C: 90% - 100% udziału.

• Etap X: Analiza wyników.

• Etap VIII: Wykreślenie tzw. krzywej

ABC obrazującej zależność między

kumulowanym procentem, badanych

elementów a kumulowanym

procentem wartości parametrów.

• Etap IX: Podział zbioru na trzy

podzbiory A, B, C obejmujące A: 75%

- 80% udziału, B: 75% - 90% udziału,

C: 90% - 100% udziału.

• Etap X: Analiza wyników.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Badania ankietowe

Badania ankietowe to

samodzielna, standaryzowana

grupa technik pozyskiwania

informacji, oparta na

pośrednim komunikowaniu się

badacza z respondentami, w

czasie którego pozyskuje on

pisemne przekazy faktów lub

opinii tych respondentów

Badania ankietowe to

samodzielna, standaryzowana

grupa technik pozyskiwania

informacji, oparta na

pośrednim komunikowaniu się

badacza z respondentami, w

czasie którego pozyskuje on

pisemne przekazy faktów lub

opinii tych respondentów

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Etapy badań

ankietowych

Etapy badań

ankietowych

• Etap I - jasne sformułowanie celu i

przedmiotu badań

• Etap II - opracowanie kwestionariusza

ankiety

• Etap III - Rozesłanie kwestionariusza

ankiety do respondentów

• Etap IV - Kodowanie odpowiedzi
• Etap V - Sporządzanie raportu z

badań

• Etap I - jasne sformułowanie celu i

przedmiotu badań

• Etap II - opracowanie kwestionariusza

ankiety

• Etap III - Rozesłanie kwestionariusza

ankiety do respondentów

• Etap IV - Kodowanie odpowiedzi
• Etap V - Sporządzanie raportu z

badań

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Sformułowanie celu i

przedmiotu badań

Sformułowanie celu i

przedmiotu badań

• Jakie informacje chce się

uzyskać za pomocą badania

ankietowego.

• Kto będzie respondentem.

• Jakie informacje chce się

uzyskać za pomocą badania

ankietowego.

• Kto będzie respondentem.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Opracowanie

kwestionariusza

ankiety

Opracowanie

kwestionariusza

ankiety

Kwestionariusz ankiety powinien

składać się z czterech części:

• Tytuł ankiety.
• Wstęp.
• Pytania ankietowe.
• Metryczka.

Kwestionariusz ankiety powinien

składać się z czterech części:

• Tytuł ankiety.
• Wstęp.
• Pytania ankietowe.
• Metryczka.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Tytuł ankiety

• Powinien być sformułowany w

sposób jasny i zwięzły.

• Powinien zachęcać respondenta do

udzielenia odpowiedzi.

• Powinien być sformułowany w

postaci hasła przyciągającego uwagę

respondenta.

• Powinien on odpowiadać

problematyce poruszanej w ankiecie.

• Powinien być sformułowany w

sposób jasny i zwięzły.

• Powinien zachęcać respondenta do

udzielenia odpowiedzi.

• Powinien być sformułowany w

postaci hasła przyciągającego uwagę

respondenta.

• Powinien on odpowiadać

problematyce poruszanej w ankiecie.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Wstęp

Wstęp powinien zawierać

następujące informacje:

• jaki jest cel badania,
• kto przeprowadzania badania,
• kim są respondenci,
• w jaki sposób zostaną

wykorzystane wyniki ankiety.

Wstęp powinien zawierać

następujące informacje:

• jaki jest cel badania,
• kto przeprowadzania badania,
• kim są respondenci,
• w jaki sposób zostaną

wykorzystane wyniki ankiety.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Pytania ankietowe

• Kwestionariusz ankiety powinien

zawierać nie więcej niż 20 pytań.

• W kwestionariuszu powinny być

umieszczone przede wszystkim pytania

zamknięte.

• Każde pytanie powinno być skorelowane

z celem ankiety.

• Pytania powinny być dostosowane do

umiejętności respondentów.

• Układ pytań powinien być taki aby

stanowiły one logiczną całość.

• Kwestionariusz ankiety powinien

zawierać nie więcej niż 20 pytań.

• W kwestionariuszu powinny być

umieszczone przede wszystkim pytania

zamknięte.

• Każde pytanie powinno być skorelowane

z celem ankiety.

• Pytania powinny być dostosowane do

umiejętności respondentów.

• Układ pytań powinien być taki aby

stanowiły one logiczną całość.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Pytania ankietowe -

c.d.

Pytania ankietowe -

c.d.

• Pierwsze pytanie powinno wzbudzać

zainteresowanie u respondenta.

• Na początku i na końcu ankiety nie należy

umieszczać pytań trudnych.

• Należy dbać o to, aby każde pytanie

dotyczyło tylko jednego problemu.

• Powinno się umieszczać dużą liczbę

odpowiedzi, aby respondentowi dać

możliwość wyboru.

• Odpowiedzi powinny być precyzyjne i

rozłączne.

• Pierwsze pytanie powinno wzbudzać

zainteresowanie u respondenta.

• Na początku i na końcu ankiety nie należy

umieszczać pytań trudnych.

• Należy dbać o to, aby każde pytanie

dotyczyło tylko jednego problemu.

• Powinno się umieszczać dużą liczbę

odpowiedzi, aby respondentowi dać

możliwość wyboru.

• Odpowiedzi powinny być precyzyjne i

rozłączne.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Pytania ankietowe - cd.

• Pytania nie powinny mieć

zabarwienia emocjonalnego.

• Pytania nie powinny sugerować

odpowiedzi.

• Należy unikać pytań kłopotliwych

dla respondentów.

• Należy unikać pytań otwartych

zaczynających się od słowa „ czy ”.

• Nie należy powtarzać pytań.

• Pytania nie powinny mieć

zabarwienia emocjonalnego.

• Pytania nie powinny sugerować

odpowiedzi.

• Należy unikać pytań kłopotliwych

dla respondentów.

• Należy unikać pytań otwartych

zaczynających się od słowa „ czy ”.

• Nie należy powtarzać pytań.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Metryczka

Dane najczęściej umieszczane w

metryce to:

• wiek respondenta,
• płeć respondenta,
• miejsce zamieszkania,
• wykształcenie,
• stanowisko,
• staż pracy,
• dochód na jednego członka rodziny.

Dane najczęściej umieszczane w

metryce to:

• wiek respondenta,
• płeć respondenta,
• miejsce zamieszkania,
• wykształcenie,
• stanowisko,
• staż pracy,
• dochód na jednego członka rodziny.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Możliwości rozsyłania

ankiety

Możliwości rozsyłania

ankiety

• listownie,
• przez gońca,
• przez ankietera,
• przez wystawienie ankiety i

skrzynki na zwrot wypełnionych

ankiet w określonym miejscu,

• przez prasę,
• przez pocztę elektroniczną.

• listownie,
• przez gońca,
• przez ankietera,
• przez wystawienie ankiety i

skrzynki na zwrot wypełnionych

ankiet w określonym miejscu,

• przez prasę,
• przez pocztę elektroniczną.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Raport z badań

Raport z badań powinien

składać się z trzech części:

• opisu badania,
• opisu wyników badań,
• wnioskowej.

Raport z badań powinien

składać się z trzech części:

• opisu badania,
• opisu wyników badań,
• wnioskowej.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Technika delficka

Służy do:
• opracowania prognoz,
• określenia w sposób

szacunkowy różnych wielkości
co do których brak jest danych.

Polega ona na badaniu opinii

grupy ekspertów

Służy do:
• opracowania prognoz,
• określenia w sposób

szacunkowy różnych wielkości
co do których brak jest danych.

Polega ona na badaniu opinii

grupy ekspertów

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Procedura techniki delfickiej

• Etap I: Wybór grupy ekspertów.
• Etap II: Opracowanie I kwestionariusza ankiety i

rozesłanie go.

• Etap III: Opracowanie wyników badania oraz

opracowanie II kwestionariusza ankiety i

rozesłanie go.

• Etap IV: Opracowanie wyników badania oraz

opracowanie III kwestionariusza ankiety i

rozesłanie go.

• Etap V: Opracowanie wyników badania oraz

opracowanie IV kwestionariusza ankiety i

rozesłanie go.

• Etap VI: Opracowanie raportu z badań.

• Etap I: Wybór grupy ekspertów.
• Etap II: Opracowanie I kwestionariusza ankiety i

rozesłanie go.

• Etap III: Opracowanie wyników badania oraz

opracowanie II kwestionariusza ankiety i

rozesłanie go.

• Etap IV: Opracowanie wyników badania oraz

opracowanie III kwestionariusza ankiety i

rozesłanie go.

• Etap V: Opracowanie wyników badania oraz

opracowanie IV kwestionariusza ankiety i

rozesłanie go.

• Etap VI: Opracowanie raportu z badań.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Etap I

• Grupa ekspertów nie powinna

być zbyt liczna -do 20 osób.

• Wśród ekspertów powinny być

osoby, które są specjalistami w

danej dziedzinie oraz osoby o

szerokich horyzontach

myślowych.

• Eksperci nie powinni mieć ze

sobą kontaktu.

• Grupa ekspertów nie powinna

być zbyt liczna -do 20 osób.

• Wśród ekspertów powinny być

osoby, które są specjalistami w

danej dziedzinie oraz osoby o

szerokich horyzontach

myślowych.

• Eksperci nie powinni mieć ze

sobą kontaktu.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Etap II

Kwestionariusz I powinien zawierać

następujące dane:

• informacje dot. celu badania,
• informacje dot. podmiotu

przeprowadzającego badania,

• pytanie dot. określenia przez ekspertów

swoich kompetencji w dziedzinie objętej

badaniem,

• pytanie dot. poruszanego problemu

badawczego,

• termin zwrotu ankiety

Kwestionariusz I powinien zawierać

następujące dane:

• informacje dot. celu badania,
• informacje dot. podmiotu

przeprowadzającego badania,

• pytanie dot. określenia przez ekspertów

swoich kompetencji w dziedzinie objętej

badaniem,

• pytanie dot. poruszanego problemu

badawczego,

• termin zwrotu ankiety

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Poziomy kompetencji

ekspertów

Poziomy kompetencji

ekspertów

• Specjalista w danej dziedzinie.
• Kompetentny w danej

dziedzinie.

• Zna daną dziedzinę.
• Orientuje się w podstawowych

problemach danej dziedziny.

• Nie zna danej dziedziny.

• Specjalista w danej dziedzinie.
• Kompetentny w danej

dziedzinie.

• Zna daną dziedzinę.
• Orientuje się w podstawowych

problemach danej dziedziny.

• Nie zna danej dziedziny.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Etap III

• Opracowanie wyników badania w oparciu o

kwestionariusz I polegające na obliczeniu danych

statystycznych, takich jak:
- rozkład zmiennych,
- medianę,
- przedziały międzykwartylowe.

• Kwestionariusz II zawiera również:

- obliczenia statystyczne,
- prośbę o uzasadnienie odpowiedzi, jeżeli

poprzednia odpowiedź respondenta była poza
przedziałem międzykwartylowym

• Opracowanie wyników badania w oparciu o

kwestionariusz I polegające na obliczeniu danych

statystycznych, takich jak:
- rozkład zmiennych,
- medianę,
- przedziały międzykwartylowe.

• Kwestionariusz II zawiera również:

- obliczenia statystyczne,
- prośbę o uzasadnienie odpowiedzi, jeżeli

poprzednia odpowiedź respondenta była poza
przedziałem międzykwartylowym

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Etap IV

Kwestionariusz III powinien

zawierać również:

• prośbę o podjęcie decyzji o

przystąpieniu do większości

ekspertów lub pozostanie przy

swoim stanowisku,

• prośbę o uzasadnienie swojej

decyzji.

Kwestionariusz III powinien

zawierać również:

• prośbę o podjęcie decyzji o

przystąpieniu do większości

ekspertów lub pozostanie przy

swoim stanowisku,

• prośbę o uzasadnienie swojej

decyzji.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Etap VI

Opracowanie wyników z badań

polega na obliczeniu

wskaźników statystycznych

osobno dla odpowiedzi:

• wszystkich ekspertów,
• ekspertów, którzy określili swoje

kompetencje na najwyższym

poziomie ( I, II poziom )

Opracowanie wyników z badań

polega na obliczeniu

wskaźników statystycznych

osobno dla odpowiedzi:

• wszystkich ekspertów,
• ekspertów, którzy określili swoje

kompetencje na najwyższym

poziomie ( I, II poziom )

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Etap V

Kwestionariusz IV powinien

zawierać również:

• argumenty ekspertów o

przeciwstawnym stanowisku,

• prośbę o ostateczną decyzję

eksperta.

Kwestionariusz IV powinien

zawierać również:

• argumenty ekspertów o

przeciwstawnym stanowisku,

• prośbę o ostateczną decyzję

eksperta.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Wykresy Ishikawy

Jest to graficzna technika

przedstawiania i analizy

zależności przyczynowo -
skutkowych przy pomocy

specjalnego wykresu

Jest to graficzna technika

przedstawiania i analizy

zależności przyczynowo -
skutkowych przy pomocy

specjalnego wykresu

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Procedura Wykresów

Ishikawy

Procedura Wykresów

Ishikawy

• Etap I: Stwierdzenie jakiegoś

niepożądanego, niewłaściwego

stanu,

• Etap II: Określenie głównych

przyczyn.

• Etap III: Analiza konkretnych

zjawisk składających się na

każdą główną przyczynę.

• Etap I: Stwierdzenie jakiegoś

niepożądanego, niewłaściwego

stanu,

• Etap II: Określenie głównych

przyczyn.

• Etap III: Analiza konkretnych

zjawisk składających się na

każdą główną przyczynę.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Wykresy Ishikawy

Zła jakość
wyrobu

Metody

Ludzie

Maszyny

Materiały

Brak kwalifikacji Przestarzała

technologia

Zły stan
techniczny

Zła jakość

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Socjogram

Technika ta służy do

badania stosunków

międzyludzkich w

małych grupach

pracowniczych.

Technika ta służy do

badania stosunków

międzyludzkich w

małych grupach

pracowniczych.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Socjogram - procedura

• Etap I: Przygotowanie badań.
• Etap II: Przeprowadzenie badania

ankietowego.

• Etap III: Przedstawienie wyników

ankiety w tablicy zbiorczej.

• Etap IV: Opracowanie socjogramu.
• Etap V: Analiza socjogramu.

• Etap I: Przygotowanie badań.
• Etap II: Przeprowadzenie badania

ankietowego.

• Etap III: Przedstawienie wyników

ankiety w tablicy zbiorczej.

• Etap IV: Opracowanie socjogramu.
• Etap V: Analiza socjogramu.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Socjogram

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Analiza socjogramu

obejmuje ustalenie:

Analiza socjogramu

obejmuje ustalenie:

• Którzy pracownicy są gwiazdami.
• Jakie miejsce w grupie zajmuje

kierownictwo.

• Czy istnieje w grupie wyraźny

podział społeczny.

• Jakie są grupy nieformalne.
• Które osoby w grupie znajdują się w

stanie konfliktu.

• Które osoby z grupy są izolowane.

• Którzy pracownicy są gwiazdami.
• Jakie miejsce w grupie zajmuje

kierownictwo.

• Czy istnieje w grupie wyraźny

podział społeczny.

• Jakie są grupy nieformalne.
• Które osoby w grupie znajdują się w

stanie konfliktu.

• Które osoby z grupy są izolowane.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Wskaźnik wskazujący

przywódcę

Wskaźnik wskazujący

przywódcę

1. Pozycja osoby i ze względu na liczbę

wyborów:

Pwi =

liczba osób wybierających i

N - 1

gdzie: N – liczba osób badanych;
2. Pozycja osoby i ze względu na liczbę

odrzuceń:

Poi =

liczba osób odrzucających i

N - 1

3. Wskaźnik wskazujący przywódcę:

woi

= P

– P

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Ekspansywność osoby i

grupy

Ekspansywność osoby i

grupy

Ekspansywność osoby

Pei =

liczba wyborów dokonanych przez i

N - 1

E =

ogólna liczba wyborów dokonanych przez grupę

Ekspansywność grupy

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Technika porównań

binarnych

Technika porównań

binarnych

Służy do ustalania wag

kryteriów.

Polega ona na porównywaniu

znaczenia kryteriów w

parach i wyprowadzaniu z

tych porównań wag

kryteriów.

Służy do ustalania wag

kryteriów.

Polega ona na porównywaniu

znaczenia kryteriów w

parach i wyprowadzaniu z

tych porównań wag

kryteriów.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Procedura techniki

porównań binarnych.

Procedura techniki

porównań binarnych.

• Etap I: Sporządzanie tabeli

porównawczej.

• Etap II: Dokonywanie porównań w

parach kryteriów i zaznaczanie

wyników porównań w tabeli.

• Etap III: Określenie sumarycznych

wyników oceny dla poszczególnych

kryteriów.

• Etap IV: Przetworzenie ocen

sumarycznych na wagi kryteriów.

• Etap I: Sporządzanie tabeli

porównawczej.

• Etap II: Dokonywanie porównań w

parach kryteriów i zaznaczanie

wyników porównań w tabeli.

• Etap III: Określenie sumarycznych

wyników oceny dla poszczególnych

kryteriów.

• Etap IV: Przetworzenie ocen

sumarycznych na wagi kryteriów.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Technika oceny

punktowej ważonej

Technika oceny

punktowej ważonej

Służy ona do oceny

poszczególnych wariantów

rozwiązań z punktu

widzenia wcześniej

ustalonych kryteriów.

Technika ta uwzględnia

wagi kryteriów.

Służy ona do oceny

poszczególnych wariantów

rozwiązań z punktu

widzenia wcześniej

ustalonych kryteriów.

Technika ta uwzględnia

wagi kryteriów.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Technika oceny

punktowej ważonej

Technika oceny

punktowej ważonej

Procedura:
• Etap I: Określenie listy kryteriów.
• Etap II: Określenie wagi poszczególnych

kryteriów.

• Etap III: Określenie skali ocen.
• Etap IV: Dokonanie oceny punktowej wg.

poszczególnych kryteriów.

• Etap V: Obliczenie ocen punktowych ważonych

dla poszczególnych kryteriów,

• Etap VI: Formułowanie oceny syntetycznej w

postaci sumy ocen punktowych ważonych
wszystkich kryteriów.

Procedura:
• Etap I: Określenie listy kryteriów.
• Etap II: Określenie wagi poszczególnych

kryteriów.

• Etap III: Określenie skali ocen.
• Etap IV: Dokonanie oceny punktowej wg.

poszczególnych kryteriów.

• Etap V: Obliczenie ocen punktowych ważonych

dla poszczególnych kryteriów,

• Etap VI: Formułowanie oceny syntetycznej w

postaci sumy ocen punktowych ważonych
wszystkich kryteriów.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Profile oceny

Profile oceny są techniką

oceny polegającą na

dokonaniu ocen

cząstkowych w oparciu o

przyjęty zestaw kryteriów i

graficznym przedstawieniu

na specjalnym wykresie w

postaci linii prostej łamanej

łączącej punkty określające

wartość ocen cząstkowych.

Profile oceny są techniką

oceny polegającą na

dokonaniu ocen

cząstkowych w oparciu o

przyjęty zestaw kryteriów i

graficznym przedstawieniu

na specjalnym wykresie w

postaci linii prostej łamanej

łączącej punkty określające

wartość ocen cząstkowych.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Profile oceny

Procedura:
• Etap I: Określenie listy kryteriów

oceny.

• Etap II: Określenie skali oceny.
• Etap III:Sporządzenie wykresu oceny.
• Etap IV: Dokonanie ocen cząstkowych.
• Etap V: Określenie profilu oceny.

Procedura:
• Etap I: Określenie listy kryteriów

oceny.

• Etap II: Określenie skali oceny.
• Etap III:Sporządzenie wykresu oceny.
• Etap IV: Dokonanie ocen cząstkowych.
• Etap V: Określenie profilu oceny.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Burza mózgów

Jest to intuicyjna technika

poszukiwania pomysłów

rozwiązań problemów.

Jest to intuicyjna technika

poszukiwania pomysłów

rozwiązań problemów.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Burza mózgów

Procedura:
Etap I: Sformułowanie problemu.
Etap II: Powołanie zespołu

dyskutantów.

Etap III: Wytwarzanie pomysłów

rozwiązań problemów.

Etap IV: Ocena pomysłów.
Etap V: Wybór rozwiązania.

Procedura:
Etap I: Sformułowanie problemu.
Etap II: Powołanie zespołu

dyskutantów.

Etap III: Wytwarzanie pomysłów

rozwiązań problemów.

Etap IV: Ocena pomysłów.
Etap V: Wybór rozwiązania.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Zespół dyskutantów

• Zespół dyskutantów powinien składać się

z kilkunastu osób ( do 15 osób ).

• Specjaliści z danej dziedziny powinni

stanowić 40 - 70% składu zespołu.

• Specjaliści z dziedzin pokrewnych powinni

stanowić 20 - 50 % składu zespołu.

• Członkowie charakteryzujący się szeroką

wiedzą powinni stanowić 10 - 30% składu

zespołu.

• Członkowie zespołu powinni być równi

sobie rangą.

• Zespół dyskutantów powinien składać się

z kilkunastu osób ( do 15 osób ).

• Specjaliści z danej dziedziny powinni

stanowić 40 - 70% składu zespołu.

• Specjaliści z dziedzin pokrewnych powinni

stanowić 20 - 50 % składu zespołu.

• Członkowie charakteryzujący się szeroką

wiedzą powinni stanowić 10 - 30% składu

zespołu.

• Członkowie zespołu powinni być równi

sobie rangą.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Zasady obowiązujące

podczas pierwszej Sesji

Zasady obowiązujące

podczas pierwszej Sesji

• Zgłaszane pomysły nie mogą podlegać

ocenie.

• Zgłaszane pomysły mogą być

modyfikowane i doskonalone.

• Pomysły są wspólną własnością

uczestników sesji.

• Uczestnicy zgłaszają pomysły w

sposób zwięzły.

• Podczas każdego wystąpienia

uczestnik zgłasza tylko jeden pomysł.

• Zgłaszane pomysły nie mogą podlegać

ocenie.

• Zgłaszane pomysły mogą być

modyfikowane i doskonalone.

• Pomysły są wspólną własnością

uczestników sesji.

• Uczestnicy zgłaszają pomysły w

sposób zwięzły.

• Podczas każdego wystąpienia

uczestnik zgłasza tylko jeden pomysł.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

W wyniku dokonanej

oceny sporządza się trzy

listy:

W wyniku dokonanej

oceny sporządza się trzy

listy:

• Pomysły nadające się do

natychmiastowego

zastosowania, bez istotnych

nakładów.

• Pomysły nadające się do

zastosowania po pewnym czasie,

wymagające nakładów.

• Pomysły niemożliwe do

wykorzystania w danej chwili.

• Pomysły nadające się do

natychmiastowego

zastosowania, bez istotnych

nakładów.

• Pomysły nadające się do

zastosowania po pewnym czasie,

wymagające nakładów.

• Pomysły niemożliwe do

wykorzystania w danej chwili.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Dyskusja 66

Polega na tym, że tworzy się

kilka zespołów kilkuosobowych.

Zalety:
• można uzyskać szerszy

wachlarz rozwiązań,

• występuje konkurencja między

zespołami.

Polega na tym, że tworzy się

kilka zespołów kilkuosobowych.

Zalety:
• można uzyskać szerszy

wachlarz rozwiązań,

• występuje konkurencja między

zespołami.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Technika 635

Technika ta polega na tym, że każdy

uczestnik dyskusji otrzymuje

kwestionariusz do którego

powinien wpisać trzy pomysły w

ciągu 5 minut, następnie

przekazuje kwestionariusz osobie

siedzącej po prawej stronie. Na

otrzymanym kwestionariuszu

wpisuje trzy nowe pomysły.

Technika ta polega na tym, że każdy

uczestnik dyskusji otrzymuje

kwestionariusz do którego

powinien wpisać trzy pomysły w

ciągu 5 minut, następnie

przekazuje kwestionariusz osobie

siedzącej po prawej stronie. Na

otrzymanym kwestionariuszu

wpisuje trzy nowe pomysły.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Zalety techniki 635

• Można wygenerować w krótkim

czasie dużą liczbę pomysłów.

• Nie zawiera negatywnych

skutków bezpośredniego
oddziaływania na uczestników.

• Jest bardziej motywująca dla

uczestników.

• Można wygenerować w krótkim

czasie dużą liczbę pomysłów.

• Nie zawiera negatywnych

skutków bezpośredniego
oddziaływania na uczestników.

• Jest bardziej motywująca dla

uczestników.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Analiza morfologiczna

Służy ona do poszukiwania

rozwiązań złożonych i

kompleksowych problemów

technicznych i organizacyjnych.

Na przykład może być

wykorzystywana do

projektowania nowych wyrobów.

Służy ona do poszukiwania

rozwiązań złożonych i

kompleksowych problemów

technicznych i organizacyjnych.

Na przykład może być

wykorzystywana do

projektowania nowych wyrobów.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Analiza morfologiczna

procedura

Analiza morfologiczna

procedura

• Etap I: Sformułowanie problemu.
• Etap II: Wyodrębnienie i

scharakteryzowanie parametrów

wchodzących w skład rozwiązania

problemu oraz ich składowych.

• Etap III:Uporządkowanie rozwiązań w

macierzy morfologicznej.

• Etap IV: Dokonanie oceny możliwie jak

największej liczby rozwiązań.

• Etap V: Wybranie rozwiązania.

• Etap I: Sformułowanie problemu.
• Etap II: Wyodrębnienie i

scharakteryzowanie parametrów

wchodzących w skład rozwiązania

problemu oraz ich składowych.

• Etap III:Uporządkowanie rozwiązań w

macierzy morfologicznej.

• Etap IV: Dokonanie oceny możliwie jak

największej liczby rozwiązań.

• Etap V: Wybranie rozwiązania.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Macierz morfologiczna

Para-

metry

Składowe

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Zastosowanie macierzy

morfologicznej

Zastosowanie macierzy

morfologicznej

Zastosowanie w procesie tworzenia

koncepcji w zakresie:

• nowych produktów lub usług,
• zastosowania nowych materiałów,
• nowych segmentów rynkowych,
• tworzenia nowatorskich technik

promocji produktów,

• identyfikacji możliwości poszerzenia

rynku o nowe lokalizacje.

Zastosowanie w procesie tworzenia

koncepcji w zakresie:

• nowych produktów lub usług,
• zastosowania nowych materiałów,
• nowych segmentów rynkowych,
• tworzenia nowatorskich technik

promocji produktów,

• identyfikacji możliwości poszerzenia

rynku o nowe lokalizacje.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Działania

wielopodmiotowe

Działania

wielopodmiotowe

Działaniem

wielopodmiotowym

nazywa się takie

działanie w którym

uczestniczy więcej niż

jedna osoba.

Działaniem

wielopodmiotowym

nazywa się takie

działanie w którym

uczestniczy więcej niż

jedna osoba.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Struktura działań

wielopodmiotowych

Struktura działań

wielopodmiotowych

•Działanie grupowe.

•Działanie zespołowe.

•Działanie grupowe.

•Działanie zespołowe.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Działanie grupowe.

Jest to takie działanie

wielopodmiotowe, którego wszyscy

uczestnicy wykonują te same

czynności i przez to wszyscy

oddziałują jednakowo na swój

przedmiot pracy lub jego fizycznie

wyodrębnione części, realizując w ten

sposób wspólny cel całej grupy

uczestników. Struktura działanie

grupowego przyjmuje zatem postać

kooperacji prostej.

Jest to takie działanie

wielopodmiotowe, którego wszyscy

uczestnicy wykonują te same

czynności i przez to wszyscy

oddziałują jednakowo na swój

przedmiot pracy lub jego fizycznie

wyodrębnione części, realizując w ten

sposób wspólny cel całej grupy

uczestników. Struktura działanie

grupowego przyjmuje zatem postać

kooperacji prostej.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Działanie zespołowe

Jest to działanie wielopodmiotowe,

którego uczestnicy powiązani są

więzią specjalistyczną, oddziałują

kolejno na swój wspólny przedmiot

pracy i przez to realizując w ustalonej

kolejności wyznaczone im cele

etapowe przybliżają ten przedmiot

stopniowo do stanu końcowego,

będącego ich wspólnym celem.

Struktura działania zespołowego

przyjmuje postać kooperacji złożonej.

Jest to działanie wielopodmiotowe,

którego uczestnicy powiązani są

więzią specjalistyczną, oddziałują

kolejno na swój wspólny przedmiot

pracy i przez to realizując w ustalonej

kolejności wyznaczone im cele

etapowe przybliżają ten przedmiot

stopniowo do stanu końcowego,

będącego ich wspólnym celem.

Struktura działania zespołowego

przyjmuje postać kooperacji złożonej.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Wykresy Gantta

Służą do planowania działań

wielopodmiotowych zarówno

zespołowych jak i grupowych.

Za pomocą Wykresów Gantta

można kontrolować realizację

zaplanowanego

przedsięwzięcia i wprowadzać

na bieżąco korekty w planie.

Służą do planowania działań

wielopodmiotowych zarówno

zespołowych jak i grupowych.

Za pomocą Wykresów Gantta

można kontrolować realizację

zaplanowanego

przedsięwzięcia i wprowadzać

na bieżąco korekty w planie.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Wykresy Gantta -

procedura

Wykresy Gantta -

procedura

• Etap I: Rozłożenie przedsięwzięcia na cele

etapowe lub cele cząstkowe.

• Etap II: Ustalenie czasu trwania

przedsięwzięcia i określenie czasów

realizacji celów etapowych i cząstkowych.

• Etap III: Ustalenie kolejności realizacji celów

etapowych i cząstkowych oraz wyznaczenie

terminów ich rozpoczęcia oraz zakończenia.

• Etap IV: Określenie miejsca, w którym cele

te mają być realizowane.

• Etap V: Wyrażenie w postaci graficznej

wszystkich dokonanych czynności.

• Etap I: Rozłożenie przedsięwzięcia na cele

etapowe lub cele cząstkowe.

• Etap II: Ustalenie czasu trwania

przedsięwzięcia i określenie czasów

realizacji celów etapowych i cząstkowych.

• Etap III: Ustalenie kolejności realizacji celów

etapowych i cząstkowych oraz wyznaczenie

terminów ich rozpoczęcia oraz zakończenia.

• Etap IV: Określenie miejsca, w którym cele

te mają być realizowane.

• Etap V: Wyrażenie w postaci graficznej

wszystkich dokonanych czynności.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Wykresy Gantta -

procedura c.d.

Wykresy Gantta -

procedura c.d.

Wykresy Gantta wykreśla się na

formularzach.

Na boku formularzu umieszcza się

nazwę działań lub grup lub

nazwiska ludzi mających

wykonywać dane działanie oraz

jednostki obrachunkowe ich pracy.

Rubryki formularza przeznaczone

są na jednostki czasu.

Wykresy Gantta wykreśla się na

formularzach.

Na boku formularzu umieszcza się

nazwę działań lub grup lub

nazwiska ludzi mających

wykonywać dane działanie oraz

jednostki obrachunkowe ich pracy.

Rubryki formularza przeznaczone

są na jednostki czasu.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Wykresy Gantta - procedura

c.d.

Wykresy Gantta - procedura

c.d.

Wielkości planowane określa cyframi:

• z lewej strony - planowaną wielkość realizacji w

określonych jednostkach czasu,

• z prawej strony - realizację poszczególnych celów

narastająco.

Realizację zadań zaznacza się na formularzu za

pomocą linii poziomych:

• linia cienka obrazuje stopień realizacji planu w

jednostce czasu,

• linię grubą, która przedstawia skumulowaną

realizację działań począwszy od pierwszego dnia,

w którym przystąpiono do realizacji zadania.

Wielkości planowane określa cyframi:

• z lewej strony - planowaną wielkość realizacji w

określonych jednostkach czasu,

• z prawej strony - realizację poszczególnych celów

narastająco.

Realizację zadań zaznacza się na formularzu za

pomocą linii poziomych:

• linia cienka obrazuje stopień realizacji planu w

jednostce czasu,

• linię grubą, która przedstawia skumulowaną

realizację działań począwszy od pierwszego dnia,

w którym przystąpiono do realizacji zadania.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Wykresy Gantta -

zastosowanie

Wykresy Gantta -

zastosowanie

• Planowanie przedsięwzięć

inwestycyjnych.

• Planowanie procesów

produkcyjnych.

• Planowanie różnego rodzaju

kampanii.

• Planowanie przedsięwzięć

inwestycyjnych.

• Planowanie procesów

produkcyjnych.

• Planowanie różnego rodzaju

kampanii.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Technika CPM

Służy do planowania

działań

wielopodmiotowych, w

szczególności do

skracania czasu

realizacji tych działań.

Służy do planowania

działań

wielopodmiotowych, w

szczególności do

skracania czasu

realizacji tych działań.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Technika CPM -

procedura

Technika CPM -

procedura

• Etap I: Rozłożenie przedsięwzięcia na

czynności.

• Etap II: Określenie czasu potrzebnego na

zrealizowanie każdej czynności.

• Etap III: Ustalenie związku przyczynnowo

- skutkowego między czynnościami i

zdarzeniami.

• Etap IV: Wyznaczenie najwcześniejszego i

najpóźniejszego momentu rozpoczęcia

czynności.

• Etap V: Wyznaczenie ścieżki krytycznej.

• Etap I: Rozłożenie przedsięwzięcia na

czynności.

• Etap II: Określenie czasu potrzebnego na

zrealizowanie każdej czynności.

• Etap III: Ustalenie związku przyczynnowo

- skutkowego między czynnościami i

zdarzeniami.

• Etap IV: Wyznaczenie najwcześniejszego i

najpóźniejszego momentu rozpoczęcia

czynności.

• Etap V: Wyznaczenie ścieżki krytycznej.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Metody wartościowania

pracy

Metody wartościowania

pracy

Metody wartościowania

pracy służą do wyceny

pracy ponoszonej na

danym stanowisku.

Metody wartościowania

pracy służą do wyceny

pracy ponoszonej na

danym stanowisku.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Grupy metod

wartościowania pracy

Grupy metod

wartościowania pracy

• Metody sumaryczne:
- metoda sumaryczno -

porównawcza,

- metoda porównania parami.

• Metody analityczne.

• Metody sumaryczne:
- metoda sumaryczno -

porównawcza,

- metoda porównania parami.

• Metody analityczne.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Metodyka

analitycznego

wartościowania pracy

Metodyka

analitycznego

wartościowania pracy

• Przygotowanie przedsiębiorstwa.
• Dokonanie wstępnej analizy pracy.
• Określenie metody analitycznej.
• Opracowanie opisów pracy dla

stanowisk.

• Wycena punktowa stanowisk.
• Przechodzenie z wyników

wartościowania na płace.

• Przygotowanie przedsiębiorstwa.
• Dokonanie wstępnej analizy pracy.
• Określenie metody analitycznej.
• Opracowanie opisów pracy dla

stanowisk.

• Wycena punktowa stanowisk.
• Przechodzenie z wyników

wartościowania na płace.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Kryteria – metoda

analityczna

Kryteria – metoda

analityczna

• Wiedza zawodowa,
• kontakty zewnętrzne,
• zarządzanie pracownikami,
• podejmowanie decyzji,
• wpływ na wynik,
• innowacyjność, kreatywność,
• wysiłek fizyczny, psychonerwowy,

umysłowy.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Kryteria brane pod uwagę

przy wartościowaniu

stanowisk pracy metodą

UMEWAP 2000:

Kryteria brane pod uwagę

przy wartościowaniu

stanowisk pracy metodą

UMEWAP 2000:

• Złożoność pracy.
• Odpowiedzialność.
• Współpraca.
• Uciążliwość pracy.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Złożoność pracy

• Wykształcenie zawodowe.

60p

• Doświadczenie zawodowe.

35p

• Innowacyjność i twórczość.

25p

• Zręczność.

20p

• Wykształcenie zawodowe.

60p

• Doświadczenie zawodowe.

35p

• Innowacyjność i twórczość.

25p

• Zręczność.

20p

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Odpowiedzialność za:

• Przebieg i skutki pracy

30p

• Decyzje

30p

• Finanse oraz środki i

przedmioty pracy 25p

• Bezpieczeństwo innych
osób

25p

• Kierowanie

40p

• Przebieg i skutki pracy

30p

• Decyzje

30p

• Finanse oraz środki i

przedmioty pracy 25p

• Bezpieczeństwo innych
osób

25p

• Kierowanie

40p

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Współpraca

• Współdziałanie

25p

• Motywowanie

20p

• Kontakty zewnętrzne 20p

• Współdziałanie

25p

• Motywowanie

20p

• Kontakty zewnętrzne 20p

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Uciążliwości pracy

• Wysiłek fizyczny 30p
• Wysiłek psychonerwowy 20p
• Wysiłek umysłowy

20p

• Monotonia

10p

• Warunki pracy

25p

• Wysiłek fizyczny 30p
• Wysiłek psychonerwowy 20p
• Wysiłek umysłowy

20p

• Monotonia

10p

• Warunki pracy

25p

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Technika kół jakości

Polega na zorganizowaniu

ochotniczo grupy pracowników

zazwyczaj z jednej komórki

organizacyjnej, która

regularnie analizuje i

poszukuje rozwiązań

problemów w ich pracy.

Polega na zorganizowaniu

ochotniczo grupy pracowników

zazwyczaj z jednej komórki

organizacyjnej, która

regularnie analizuje i

poszukuje rozwiązań

problemów w ich pracy.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Technika kół jakości -

procedura

Technika kół jakości -

procedura

• Etap I: Przygotowawczy.
• Etap II: Szkolenie kierowników

kół jakości.

• Etap III: Rozpoczęcie pracy kół

jakości.

• Etap IV: Praca kół jakości.

• Etap I: Przygotowawczy.
• Etap II: Szkolenie kierowników

kół jakości.

• Etap III: Rozpoczęcie pracy kół

jakości.

• Etap IV: Praca kół jakości.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Zasady tworzenia kół

jakości

Zasady tworzenia kół

jakości

• Należy stworzyć możliwości pracy w

kołach dla wszystkich pracowników

danej części przedsiębiorstwa, w

której są one zorganizowane.

• Udział pracowników w pracy koła

jest dobrowolny.

• Członkowie grypy koła winni się

wywodzić z jednej komórki

organizacyjnej.

• Należy stworzyć możliwości pracy w

kołach dla wszystkich pracowników

danej części przedsiębiorstwa, w

której są one zorganizowane.

• Udział pracowników w pracy koła

jest dobrowolny.

• Członkowie grypy koła winni się

wywodzić z jednej komórki

organizacyjnej.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Metoda grup

autonomicznych

Metoda grup

autonomicznych

Grupy autonomiczne to takie

grupy pracownicze, których

funkcją jest wykonywanie

pewnej liczby związanych

ze sobą zadań, tworzących

określoną całość w procesie

pracy.

Grupy autonomiczne to takie

grupy pracownicze, których

funkcją jest wykonywanie

pewnej liczby związanych

ze sobą zadań, tworzących

określoną całość w procesie

pracy.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Autonomia grupy

Autonomia grupy przejawia się w

możliwościach samodzielnego

podejmowania decyzji w

następujących sprawach:

• doboru członków grupy,
• wyboru lidera,
• planowania i podziału zadań w

grupie,

• tempa i czasu pracy.

Autonomia grupy przejawia się w

możliwościach samodzielnego

podejmowania decyzji w

następujących sprawach:

• doboru członków grupy,
• wyboru lidera,
• planowania i podziału zadań w

grupie,

• tempa i czasu pracy.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Metoda grup

autonomicznych -

procedura

Metoda grup

autonomicznych -

procedura

• Etap I: Rozpoznanie możliwości

wdrażania grup autonomicznych.

• Etap II: Wstępne przygotowanie

pracowników.

• Etap III: Projektowanie nowej

organizacji pracy i dobór członków

grupy.

• Etap IV: Szkolenie pracowników.
• Etap V: Wdrażanie nowej organizacji

pracy.

• Etap I: Rozpoznanie możliwości

wdrażania grup autonomicznych.

• Etap II: Wstępne przygotowanie

pracowników.

• Etap III: Projektowanie nowej

organizacji pracy i dobór członków

grupy.

• Etap IV: Szkolenie pracowników.
• Etap V: Wdrażanie nowej organizacji

pracy.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Sposoby organizacji

powiązań poszczególnych

grup

Sposoby organizacji

powiązań poszczególnych

grup

• Metoda grup szeregowych

Podział pracy na kilka odcinków i przydzielenie

każdego odcinka innej grupie autonomicznej.

• Metoda grup równoległych

Tworzenie kilku zespołów, których efektem

pracy jest ten sam produkt.

• Metoda grup rozgałęzionych

Każda grupa wytwarza inny produkt, ale

będący częścią składową produktu finalnego.

• Metoda grup szeregowych

Podział pracy na kilka odcinków i przydzielenie

każdego odcinka innej grupie autonomicznej.

• Metoda grup równoległych

Tworzenie kilku zespołów, których efektem

pracy jest ten sam produkt.

• Metoda grup rozgałęzionych

Każda grupa wytwarza inny produkt, ale

będący częścią składową produktu finalnego.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Motywowanie

pracowników -

narzędzia

Motywowanie

pracowników -

narzędzia

• Wynagrodzenie.

• Świadczenia zabezpieczające.

• Świadczenia materialne.

• Świadczenia niematerialne.

• Wynagrodzenie.

• Świadczenia zabezpieczające.

• Świadczenia materialne.

• Świadczenia niematerialne.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Wynagrodzenia

• Płaca zasadnicza.

• Dodatki.

• Premie.

• Nagrody.

• Płaca zasadnicza.

• Dodatki.

• Premie.

• Nagrody.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Zasady dot. ustalania

płac

Zasady dot. ustalania

płac

• Zasada proporcjonalności

przyrostu .

• Zasada wielkości oczekiwanej.
• Zasada ograniczonej dostępności.
• Zasada psychologicznej

odległości.

• Zasada proporcjonalności

przyrostu .

• Zasada wielkości oczekiwanej.
• Zasada ograniczonej dostępności.
• Zasada psychologicznej

odległości.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Premia

• Premia jest uzupełnieniem pracy zasadniczej.
• Premie powinny stanowić do 30 %

wynagrodzenia podstawowego.

• Premie powinny być przyznawane raz na

kwartał.

• Premia powinna być przyznawana w oparciu o

regulamin premiowania.

• Nie każdy pracownik powinien otrzymywać

premię.

• Premie powinny mieć charakter pozytywny.
• Premia powinna być oparta na rzetelnej ocenie

efektów pracy.

• Premia jest uzupełnieniem pracy zasadniczej.
• Premie powinny stanowić do 30 %

wynagrodzenia podstawowego.

• Premie powinny być przyznawane raz na

kwartał.

• Premia powinna być przyznawana w oparciu o

regulamin premiowania.

• Nie każdy pracownik powinien otrzymywać

premię.

• Premie powinny mieć charakter pozytywny.
• Premia powinna być oparta na rzetelnej ocenie

efektów pracy.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Rodzaje premii

• Indywidualne,

• zespołowe,

• zależne od efektów organizacji,

• kombinowane.

• Indywidualne,

• zespołowe,

• zależne od efektów organizacji,

• kombinowane.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Nagrody

• Powinny być związane z istotnym

osiągnięciem.

• Powinny być dosyć wysokie, aby

stanowiły prawdziwą wartość dla

nagradzanego pracownika.

• Powinny być przyznawane rzadko.
• Powinny dotyczyć nie większej liczby

pracowników niż 5% pracowników w

ciągu roku.

• Powinny być przydzielane sprawiedliwie i

jawnie.

• Powinny być związane z istotnym

osiągnięciem.

• Powinny być dosyć wysokie, aby

stanowiły prawdziwą wartość dla

nagradzanego pracownika.

• Powinny być przyznawane rzadko.
• Powinny dotyczyć nie większej liczby

pracowników niż 5% pracowników w

ciągu roku.

• Powinny być przydzielane sprawiedliwie i

jawnie.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Świadczenia

zabezpieczające

Świadczenia

zabezpieczające

• Badania okresowe.
• Ubezpieczenie medyczne.
• Wynagrodzenie w czasie choroby.
• Ubezpieczenie w przypadku

długoterminowej lub stałej
niezdolności do pracy.

• Ubezpieczenie na życie.
• Wypłata w razie redukcji zatrudnienia.

• Badania okresowe.
• Ubezpieczenie medyczne.
• Wynagrodzenie w czasie choroby.
• Ubezpieczenie w przypadku

długoterminowej lub stałej
niezdolności do pracy.

• Ubezpieczenie na życie.
• Wypłata w razie redukcji zatrudnienia.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Świadczenia materialne

• Samochód służbowy.
• Zakup obiadów.
• Telefon komórkowy.
• Zapewnienie pracownikom mieszkania.
• Udzielanie niskooprocentowanych

pożyczek.

• Płatny urlop.
• Wczasy.
• Bezpłatna możliwość korzystania z

obiektów sportowych i socjalnych.

• Samochód służbowy.
• Zakup obiadów.
• Telefon komórkowy.
• Zapewnienie pracownikom mieszkania.
• Udzielanie niskooprocentowanych

pożyczek.

• Płatny urlop.
• Wczasy.
• Bezpłatna możliwość korzystania z

obiektów sportowych i socjalnych.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Świadczenia

niematerialne

Świadczenia

niematerialne

• Status stanowiska.
• Rozwój.
• Uznanie.
• Dobre warunki pracy.
• Rygorystyczne procedury

bezpieczeństwa.

• Wizerunek organizacji.
• Udział pracowników w zarządzaniu.

• Status stanowiska.
• Rozwój.
• Uznanie.
• Dobre warunki pracy.
• Rygorystyczne procedury

bezpieczeństwa.

• Wizerunek organizacji.
• Udział pracowników w zarządzaniu.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Kafeteryjny system

wynagradzania

Kafeteryjny system

wynagradzania

Możliwość wyboru przez

pracownika tych elementów w

systemie wynagradzania, które

w największym stopniu

zaspokoją jego potrzeby.

Beneficja te na ogół przyjmują

formę rzeczową.

Możliwość wyboru przez

pracownika tych elementów w

systemie wynagradzania, które

w największym stopniu

zaspokoją jego potrzeby.

Beneficja te na ogół przyjmują

formę rzeczową.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Przykładowa lista

kafeterii

Przykładowa lista

kafeterii

• Dodatkowe ubezpieczenie,
• opłata czesnego za szkołę czy studia

dziecka,

• dodatkowy płatny urlop,
• opłata za samodzielnie wybrane przez

pracownika szkolenia lub kursy,

• opłata za usługi medyczne,
• pokrywanie opłat za korzystanie przez

pracownika i jego rodzinę z basenu,

• pokrywanie opłat za kursy języka obcego,

• Dodatkowe ubezpieczenie,
• opłata czesnego za szkołę czy studia

dziecka,

• dodatkowy płatny urlop,
• opłata za samodzielnie wybrane przez

pracownika szkolenia lub kursy,

• opłata za usługi medyczne,
• pokrywanie opłat za korzystanie przez

pracownika i jego rodzinę z basenu,

• pokrywanie opłat za kursy języka obcego,

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Przykładowa lista

kafeterii - cd.

Przykładowa lista

kafeterii - cd.

• pokrywanie opłat za mieszkanie,
• możliwość bezpłatnego garażowania

samochodu w pomieszczeniach firmy,

• kupno po znacznie obniżonych cenach

produktów firmy,

• możliwość skróconego tygodnia pracy,
• przychodzenie do pracy w późniejszych

godzinach,

• wydanie przyjęcia w renomowanej restauracji

na koszt firmy,

• możliwość skorzystania z opłaconych przez

przedsiębiorstwo wczasów lub weekendu.

• pokrywanie opłat za mieszkanie,
• możliwość bezpłatnego garażowania

samochodu w pomieszczeniach firmy,

• kupno po znacznie obniżonych cenach

produktów firmy,

• możliwość skróconego tygodnia pracy,
• przychodzenie do pracy w późniejszych

godzinach,

• wydanie przyjęcia w renomowanej restauracji

na koszt firmy,

• możliwość skorzystania z opłaconych przez

przedsiębiorstwo wczasów lub weekendu.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Zarządzanie przez cele

Każdy człowiek powinien rozumieć i

akceptować realizowane cele.

Fazy procesu wyznaczania celu:

• ustalenia wzorca do osiągnięcia,
• ocena, czy da się ten wzorzec

osiągnąć,

• ocena, czy wzorzec jest zgodny z

osobistymi celami,

• przyjęcie wzorca, a tym samym

wyznaczenie celu.

Każdy człowiek powinien rozumieć i

akceptować realizowane cele.

Fazy procesu wyznaczania celu:

• ustalenia wzorca do osiągnięcia,
• ocena, czy da się ten wzorzec

osiągnąć,

• ocena, czy wzorzec jest zgodny z

osobistymi celami,

• przyjęcie wzorca, a tym samym

wyznaczenie celu.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Cechy celów

• Powinny być wyznaczane wspólnie

z pracownikiem.

• Powinny być wyznaczone na

umiarkowanym poziomie.

• Powinny być konkretne.
• Powinny być formułowane w ten

sposób, żeby pracownik był skłonny

je zaakceptować i zaangażować się

w ich realizację.

• Powinny być wyznaczane wspólnie

z pracownikiem.

• Powinny być wyznaczone na

umiarkowanym poziomie.

• Powinny być konkretne.
• Powinny być formułowane w ten

sposób, żeby pracownik był skłonny

je zaakceptować i zaangażować się

w ich realizację.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Zarządzanie przez cele

Jest to specyficzny sposób formułowania i

zatwierdzania celów.

• kierownictwo naczelne ogólne założenia

polityki i kierunki działania organizacji

przez ustalenie Obszarów Wyników

Kluczowych.

• na podstawie OWK podwładni formułują

swoje cele i negocjują z bezpośrednim

szefem.

• zatwierdza je kierownictwo o szczebel

wyżej.

Jest to specyficzny sposób formułowania i

zatwierdzania celów.

• kierownictwo naczelne ogólne założenia

polityki i kierunki działania organizacji

przez ustalenie Obszarów Wyników

Kluczowych.

• na podstawie OWK podwładni formułują

swoje cele i negocjują z bezpośrednim

szefem.

• zatwierdza je kierownictwo o szczebel

wyżej.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Obszary Wyników

Kluczowych

Obszary Wyników

Kluczowych

• Rentowność,
• wydajność,
• wprowadzenie innowacji,
• wielkość zasobów fizycznych i

finansowych,

• postawy kierowników,
• opinię o przedsiębiorstwie.

• Rentowność,
• wydajność,
• wprowadzenie innowacji,
• wielkość zasobów fizycznych i

finansowych,

• postawy kierowników,
• opinię o przedsiębiorstwie.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Zarządzanie przez cele

Założenia:

• Uwzględnia się tylko cele o znaczeniu

kluczowym,

• bierze się pod uwagę ewolucję celów w czasie,
• przy ustalaniu celów bierze się pod uwagę w

maksymalnym stopniu punkt widzenia

zainteresowanego pracownika,

• w realizacji celów pozostawia się

zainteresowanym maksymalną swobodę doboru

warunków i środków działania,

• obowiązuje zasada kontroli osiągniętych

wyników, a nie kontroli sposobów realizacji

celów.

Założenia:

• Uwzględnia się tylko cele o znaczeniu

kluczowym,

• bierze się pod uwagę ewolucję celów w czasie,
• przy ustalaniu celów bierze się pod uwagę w

maksymalnym stopniu punkt widzenia

zainteresowanego pracownika,

• w realizacji celów pozostawia się

zainteresowanym maksymalną swobodę doboru

warunków i środków działania,

• obowiązuje zasada kontroli osiągniętych

wyników, a nie kontroli sposobów realizacji

celów.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Benchmarking

Jest to proces ciągłej oceny

produktów i usług i metod w

stosunku do ich

odpowiedników u

najpoważniejszych

konkurentów lub

przedsiębiorstw

postrzeganych jako przodujące

Jest to proces ciągłej oceny

produktów i usług i metod w

stosunku do ich

odpowiedników u

najpoważniejszych

konkurentów lub

przedsiębiorstw

postrzeganych jako przodujące

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Rodzaje benchmarkingu

• Benchmarking wewnetrzny.

• Benchmarking konkurencyjny.
• Benchmarking funkcjonalny.

• Benchmarking ogólny.

• Benchmarking wewnetrzny.

• Benchmarking konkurencyjny.
• Benchmarking funkcjonalny.

• Benchmarking ogólny.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Benchmarking -

procedura

Benchmarking -

procedura

• Etap I: Analiza mocnych i słabych stron.
• Etap II: Określenie głównych luk w

działalności.

• Etap III: Ustalenie najlepszych.
• Etap IV: Określanie co robią najlepsi,

aby być najlepszymi.

• Etap V: Wdrożenie.
• Etap VI: Poszukiwanie nowych
„benchmarków”.

• Etap I: Analiza mocnych i słabych stron.
• Etap II: Określenie głównych luk w

działalności.

• Etap III: Ustalenie najlepszych.
• Etap IV: Określanie co robią najlepsi,

aby być najlepszymi.

• Etap V: Wdrożenie.
• Etap VI: Poszukiwanie nowych
„benchmarków”.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Reengineering

Jest to metoda gruntownego

przekształcenia całościowych

procesów w przedsiębiorstwie.

Punktem wyjścia w tej metodzie jest

dogłębna aktualizacja potrzeb klienta,

a celem optymalizacja trzech

podstawowych mierników

efektywności: jakości, kosztu i

terminu realizacji.

Jest to metoda gruntownego

przekształcenia całościowych

procesów w przedsiębiorstwie.

Punktem wyjścia w tej metodzie jest

dogłębna aktualizacja potrzeb klienta,

a celem optymalizacja trzech

podstawowych mierników

efektywności: jakości, kosztu i

terminu realizacji.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Reengineering – cd.

Zaczyna się od ustalenia co organizacja

musi robić, a dopiero potem,jak ma to

robić.

Kluczowym słowem w reengineeringu jest

proces.

Jest to zbiór czynności wykonywanych na

zlecenie, dających określony efekt.

Koncentruje się przede wszystkim na

wynikach końcowych, a nie na

stanowiskach pracy, strukturach i

pracownikach.

Zaczyna się od ustalenia co organizacja

musi robić, a dopiero potem,jak ma to

robić.

Kluczowym słowem w reengineeringu jest

proces.

Jest to zbiór czynności wykonywanych na

zlecenie, dających określony efekt.

Koncentruje się przede wszystkim na

wynikach końcowych, a nie na

stanowiskach pracy, strukturach i

pracownikach.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Zasady reegineeringu

• Wychodzić od potrzeb klienta.
• Analizować procesy w

przedsiębiorstwie.

• Uwzględniać istniejące

ograniczenia.

• Myśleć inaczej.

• Wychodzić od potrzeb klienta.
• Analizować procesy w

przedsiębiorstwie.

• Uwzględniać istniejące

ograniczenia.

• Myśleć inaczej.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Szczegółowe zasady

reengineeringu

Szczegółowe zasady

reengineeringu

• Działania powinno się organizować

wokół wyników, a nie wokół zadań.

• Użytkownicy wyniku procesu

powinni być organizatorami tego
procesu.

• Zasoby przestrzennie rozproszone

należy traktować tak, jakby
znajdowały się w jednym miejscu.

• Działania powinno się organizować

wokół wyników, a nie wokół zadań.

• Użytkownicy wyniku procesu

powinni być organizatorami tego
procesu.

• Zasoby przestrzennie rozproszone

należy traktować tak, jakby
znajdowały się w jednym miejscu.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Szczegółowe zasady
reengineeringu - cd.

• Procesy równoległe należy

koordynować w trakcie ich
wykonywania.

• Decyzje powinny być podejmowane

w miejscu realizacji procesu.

• Gromadzone informacje powinny

spływać do jednego ogólnie
dostępnego banku danych.

• Procesy równoległe należy

koordynować w trakcie ich
wykonywania.

• Decyzje powinny być podejmowane

w miejscu realizacji procesu.

• Gromadzone informacje powinny

spływać do jednego ogólnie
dostępnego banku danych.

Dr Piotr Wachowiak
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Reengineering -

procedura

Reengineering -

procedura

• Etap I: Określenie wymagań klienta.
• Etap II: Ocena stanu istniejącego.
• Etap III: Wybór procesu do

rekonstrukcji.

• Etap IV: Utworzenie zespołu roboczego.
• Etap V: Zrozumienie procesu i analiza

możliwości jego modyfikacji.

• Etap VI: Rekonstrukcja procesu.
• Etap VII: Wdrożenie rekonstrukcji w

życie.

• Etap I: Określenie wymagań klienta.
• Etap II: Ocena stanu istniejącego.
• Etap III: Wybór procesu do

rekonstrukcji.

• Etap IV: Utworzenie zespołu roboczego.
• Etap V: Zrozumienie procesu i analiza

możliwości jego modyfikacji.

• Etap VI: Rekonstrukcja procesu.
• Etap VII: Wdrożenie rekonstrukcji w

życie.

Document Outline