Metody
rekrutacji i
selekcji oparte
na
kompetencjach
Metody
rekrutacji i
selekcji oparte
na
kompetencjach
Cele systemów kompetencji
Zwiększenie wydajności pracy
Zmiana kultury przedsiębiorstwa
Ułatwienie prowadzenia szkoleń i rozwijania
pracowników
Usprawnianie rekrutacji i selekcji
Lepsze planowanie awansów
Analiza umiejętności
Zwiększenie elastyczności
Jasne określanie ról
Ingerencja elementów strategii zarządzania zasobami
ludzkimi
Pojecie kompetencji
Twórca Boyatzis
Pojęcie kompetencji odnosi się do
kompetencji menadżerów
Kompetencja – cechy osobowości, od
których zależy możliwość osiągnięcia
wysokiej klasy lub bardzo wysokiej
wydajności pracy
Człowieka można opisać za
pomocą 21 kompetencji
Cele i zarządzanie działaniami
Orientacja na wydajność
Produktywność
Wykorzystanie koncepcji w celach
diagnostycznych
Wywieranie pływu na otoczenie
Przywództwo
Pewność siebie
Umiejętność komunikacji werbalnej
Logiczne myślenie
Konceptualizacja
Zarządzanie zasobami ludzkimi
Wykorzystanie uprawnień z
uwzględnieniem potrzeb innych
Pozytywne nastawienie
Zarządzanie procesami grupami
Właściwa samoocena
Kierowanie zespołem
Rozwijanie umiejętności podwładnych
Korzystanie z uprawnień jednostronnych
Spontaniczność
Zdolność do współpracy
Samokontrola
Obiektywność postrzegania
Wytrwałość i zdolności dostosowawcze
Umiejętność utrzymywania i zacieśniania
kontaktów
Wiedza specjalistyczna
Pamięć
Wiedza specjalistyczna
Trzy poziomy kompetencji wg
Boyatzis
Motywacja i cechy charakteru
Wyobrażenia danej osoby na swój
temat i jej rola społeczna
Umiejętności
Poziomy odnoszą się do każdej
kompetencji
Rozumienie terminu
kompetencje
Kraj
pochodzenia
Stany zjednoczone
Wielka Brytania
Cel
Określenie cech
najwydajniejszych
pracowników
Określanie minimalnych
standardów wydajności
Punkt
centralny
Osoba
Praca i rola zawodowa
Elementy
Cechy osobowości
Zadania i wyniki
Grupa
docelowa
Menadżerowie
Wszyscy pracownicy (w
najmniejszym stopniu
menadżerowie
Współczesne systemy
kompetencji
Najczęściej wykorzystywane kompetencje
Komunikatywność
Ukierunkowanie na wyniki i sukces
Ukierunkowanie na klienta
Umiejętność pracy w zespole
Zdolności przywódcze
Umiejętność planowania i zdolności
organizacyjne
Uzdolnienia handlowe i biznesowe
Elastyczność i zdolności dostosowawcze
Umiejętność szkolenia innych
Umiejętność rozwiązywania problemów
Zdolności do analitycznego myślenia
Umiejętność tworzenia relacji
Przykładowa analiza
kompetencji
Nazwa
Umiejętność planowania i zdolności przywódcze
Definicj
a
Zdolność do wizualizacji działań i oszacowania
zasobów niezbędnych do osiągnięcia celu.
Umiejętność działania w sposób dokładny i
uporządkowany
Wskaźni
ki
Poziom 1 – młodszy menadżer
Zarządzanie czasem
Podział działań złożonych na zadania, którymi
łatwo jest zarządzać
Określenie ewentualnych przeszkód utrudniających
osiągnięcie celu
Poziom 2 - menadżer średniego szczebla
Tworzenie planów awaryjnych na wypadek
nieprzewidzianych zdarzeń
Określanie z góry czasu i zasobów potrzebnych do
osiągnięcia celów
Koordynowanie działań zespołu w celu
optymalnego wykorzystania umiejętności i
specjalizacji pracowników
Poziom 3 – menadżer wyższego szczebla
Przewidywanie długotrwałych skutków realizacji
planów biznesowych
efektywne planowanie wykorzystania wszystkich
zasobów
Projektowanie procesu
selekcji
Testy zdolności – posiadają najwyższą
użyteczność
Testy zadaniowe
Można je stosować na wstępnym etapie
rekrutacji w celu selekcji kantydatów
Proces en bloc
Rzadko stosowany do selekcji osób
Polega na rekrutacji, w której każdy z
kandydatów przechodzi cały proces
rekrutacji (np. na studia)
Proces sekwencyjny
Inaczej określany jako proces
projektowany
Może być podzielony na trzy etapy
Stosowanie formularza aplikacyjnego
Test zadaniowy – dotyczący
poszczególnych kompetencji i pozwala
wyeliminować kolejna partie kandydatów
Rozmowa ustrukturyzowana
Kolejność stosowania
metod
Najpierw formularze aplikacyjne i
życiorysy zawodowe
Testy psychometryczne, zdolności,
zadaniowe
Rozmowa kwalifikacyjna
Pozyskiwanie kandydatów
Jasne sprecyzowanie czym się firma
zajmuje
Zrozumienie oczekiwań kandydatów
Zniechęcenie nieodpowiednich
kandydatów
Jasność komunikatów
Rekrutacja oparta na wartościach
Wyznawanie pewnych wartości może być
wspólne osobom o różnych cechach
osobowości
Rekrutacja oparta na kompetencjach
Może odnosić się do kompetencji
Cech psychologicznych
wartości
Zrozumienie oczekiwań
kandydatów
Wyróżnienie czynników, którymi
kierują się kandydaci
Zniechęcenie nieodpowiednich
kandydatów
Realistyczne przedsawienie oferty pracy
Kandydat może realistycznie ocenić swoje
możliwości
Da typy realistycznych opisów pracy
Wzmacniające oczekiwania pesymistyczne
Osłabiające przesadnie optymistyczne
Musi być wyważenie w opisie, bo oferta
może odstraszać
Screening formularzy
aplikacyjnych
O efektywności screeningu decyduje
Projekt formularza aplikacyjnego
Schemat ocenienia formularza
Konsekwencja i zdecydowanie
Natychmiastowa eliminacja
Gdy formularz jest odpowiednio
przygotowany
Jedno z kryteriów jest niespełnione
odrzucamy kandydata
Formularze oparte na
kompetencjach
Formularze oparte na kompetencjach
wymagają od kandydata podania
dowodów świadczących o posiadaniu
wymaganych kompetencji
Przygotowuje się oczekiwane
wskaźniki zachowań behawioralnych
świadczące o posiadaniu kompetencji
Przykład ustrukturyzowanego
formularza aplikacyjnego
Umiejętność podejmowania decyzji
Na oferowanym stanowisku praca będzie polegała na
podejmowaniu decyzji
Opisz sytuację, w której musiałeś podjąć trudną decyzję
Co to była za sytuacja i jakie czynniki miały na nią
wpływ?
Jakie były konsekwencje niepodjęcia żadnej lub
podjęcia błędnej decyzji?
Jak uzasadniłeś swoją decyzję?
Jak poradziłeś sobie z ewentualnym oporem?
Jaki był rezultat twojej decyzji?
Oceny
Ocena A –
dowód bardzo dobry
Jansa i zrozumiała wypowiedź będąca precyzyjną odpowiedzią na
pytanie
Odpowiedź obejmująca większość wskaźników
Ocena B
Dowód zadowalający
Przejrzysta wskazująca na istnienie dowodu ale wymagającą
wyjaśnień
Odpowiedź zawierającą niektóre wskaźniki
Ocena C
Dowód niezadawalający lub brak dowodu
Odpowiedź nieadekwatna do pytania
Odpowiedź zawierająca niewiele wzkaźników
Kwestionariusze
biograficzne
Podawane są dane empiryczne
Sprawdza się, które dane korelują z
wydajnością na odpowiednim
stanowisku pracy
Nie ważne dla czego ważne, że korelują
Pojawiają się problemy z dyskryminacją
Osób niepełnosprawnych
kobiet
Zasady prowadzenia rozmów
kompetencyjnych
Typy rozmów
Cele rozmowy
Rozmowy ustrukturyzowane i
niustrukturyzowane
Typy rozmów ustrukturyzowanych
Aspekty techniczne
Cele rozmowy
Screenig wstępny
Np.. Podczas rozmów telefonicznych
Sreening drugiego stopnia
Rozmowa zajmuje 45 minut w celu zgromadzenia
informacji o posiadanych kompetencjach
Trzeci etap - udzielenie informacji o firmie
Podanie szczegółów
Rozkład sił między pracodawcę i kandydata powinien
być równomierny (kandydat może zadawać pytania)
Rozmowy
ustrukturyzowane
Rozumowa ustrukturyzowana cechuje
poszukiwanie informacji na temat
kompetencji uważanych za ważne
Typy rozmów
ustrukturyzowanych
Rozmowa zorientowana na biografię
Jakie ma doświadczenie zawodowe?
Rozmowa zorientowana na przeszłość
Czy był wydajny w przeszłość
Pytamy o jego zachowania, dlaczego tak postąpił
Rozmowa zorientowana na przyszłość
Pytania podobne do tych wcześniejszych, ale
zorientowana na przyszłości
Co mógłby zrobić?