Slajd 1

Istota personalnych problemów

zarządzania projektami

W zarządzaniu projektami, podobnie jak w

zarządzaniu przedsiębiorstwem,

zarządzanie

personelem

służy do osiągnięcia

następujących

trzech celów

• stworzenia systemu zarządzania personelem,

• utrzymania działania tego systemu,

• doskonalenia systemu.

Stworzenie, utrzymanie i doskonalenie systemu

zarządzania personelem obejmuje trzy fazy —

przygotowawczą, realizacyjną i kontrolną

— na

które składają się różnorodne czynności

zarządzania personelem. Mają one charakter

ciągły, powtarzają się w bieżącej działalności.

Specyfika problemów personalnych związanych z

zarządzaniem projektami :

• realizacja projektów stawia na ogół

wyższe

wymagania

pracownikom niż powtarzalna działalność;

wynika to ze złożoności i niepowtarzalności projektów,

• ograniczony czas

realizacji projektu powoduje, że

szkolenie pracowników w trakcie realizacji projektu ma

mniejsze znaczenie niż w działalności powtarzalnej, do

projektów powinni być zatem angażowani pracownicy

o wysokich kwalifikacjach wejściowych,

• realizacja projektów w większym stopniu zależy od

umiejętności pracy zespołowej

, bowiem relacje

współdziałania są w tym przypadku bardziej złożone

niż w powtarzalnej działalności; obejmują one

współdziałanie: w ramach zespołu projektowego, z

pracownikami trwałej struktury przedsiębiorstwa oraz z

partnerami zewnętrznymi (zleceniodawcą,

dostawcami, podwykonawcami),

Specyfika problemów personalnych związanych

z zarządzaniem projektami c.d.:

• w przypadku zarządzania projektami mamy często do

czynienia z

niepowtarzalnymi problemami

personalnymi

wymagającymi zastosowania specjalnych

działań,

• zarządzanie personelem w zarządzaniu projektami

obejmuje przede wszystkim

pozyskanie i utrzymanie

pracowników

, pozostałe funkcje — zwłaszcza rozwój

pracowników — mają mniejsze znaczenie ze względu na
ograniczony czas realizacji pojedynczego projektu,

• zarządzanie personelem jest z reguły nastawione na

realizację celów długookresowych, których horyzont
wykracza poza horyzont realizacji projektu; wynika z tego

trudność synchronizacji celów

zarządzania

personelem.

Zatem realizacja projektów wymaga zazwyczaj

zastosowania specjalnej formy współdziałania,

określanej jako

zespoły zadaniowe

Zespoły zadaniowe

to zespoły powoływane do wykonania

określonego, jednostkowego zadania, a po jego

wykonaniu rozwiązywane

Podstawą członkostwa w zespole zadaniowym

są wiedza specjalistyczna i umiejętności.

Członków zespołów zadaniowych dobiera się

lub zwalnia stosownie do bieżących potrzeb. W

przypadku zespołów tego rodzaju mamy do

czynienia z czynną identyfikacją zadań,

problemów i okazji.

Na ogół zespoły zadaniowe wykonują swoje

zadania według jednego z trzech sposobów:

• przedkładają wnioski kierownikowi, wobec

którego są odpowiedzialne,

• dochodzą do decyzji w grupie, gdy właściwy

kierownik jest formalnym przywódcą,

• przyjmują od przedstawicieli poszczególnych

jednostek zobowiązania wykonania przez te
jednostki odpowiednich działań zgodnie z
przyjętymi ustaleniami grupy.

Wymagania co do uczestników

zespołu projektowego

W realizacji projektów biorą udział decydenci, użytkownicy i planiści.

Planista

tworzenie i funkcjonowanie zespołu projektowego

Podstawą tworzenia zespołu projektowego jest właściwy podział ról

między członków zespołu.

R. Keeling proponuje podział na:

• role związane z realizacją zadań składających się na

przedsięwzięcie (task roles)

Role „zadaniowe", przydatne przy realizacji przedsięwzięcia,

obejmują: przewodzenie pracy zespołu, podsuwanie pomysłów i

sugerowanie określonych działań, monitorowanie postępów prac,

poszukiwanie danych oraz innych informacji, a także

sprawozdawczość (raportowanie).

• role związane z utrzymaniem ciągłości pracy zespołu

(maintenance roles).

Do zakresu ról „zespołowych" można zaliczyć motywowanie do

pracy i wspomaganie działań, rozładowywanie napięcia w

zespole, poświęcanie uwagi oraz eliminowanie zakłóceń w pracy

zespołu.

Ogólne wymagania dotyczące

członków

zespołu

projektowego - wg R. Keelinga :

• subordynacja

wobec kierownictwa projektu,

• umiejętności indywidualne

; każdy członek

zespołu musi być samodzielny w zakresie

merytorycznym, który reprezentuje, oraz zdolny

do zintegrowania swoich wysiłków z innymi

członkami zespołu,

• praca zespołowa

; wymaga się od każdego

członka grupy podejmowania inicjatywy w wielu

różnych sytuacjach, także takich, które dotyczą

działań drugoplanowych, z punktu widzenia

podstawowego zakresu obowiązków danej osoby,

oraz brania udziału w zarządzaniu zespołem,

• dopasowanie

, zdolność do empatii i wzajemny

szacunek.

Pożądane umiejętności

członków zespołu

projektowego - wg J.R. Mereditha i S.J.

Mantela

• wysokiej klasy umiejętności techniczne

—

niestandardowe problemy, które mogą się

pojawić w trakcie realizacji członkowie zespołu

powinni rozwiązywać samodzielnie na

podstawie swojej wiedzy i doświadczenia,

• poprawność polityczna

, czyli świadomość

zasad funkcjonowania całej organizacji

(przedsiębiorstwa) i podstaw, na których opiera

się równowaga między grupą realizującą

zadania rutynowe a zespołem projektowym;

naruszenie tej równowagi może spowodować

naciski zagrażające realizacji przedsięwzięcia

(np. zmniejszenie budżetu);

• orientacja na rozwiązywanie problemów

; przy

realizacji interdyscyplinarnych przedsięwzięć nastawienie

członków zespołu na rozwiązywanie problemów daje

lepsze rezultaty niż nastawienie na realizację zadań

cząstkowych według poszczególnych obszarów (np.

funkcjonalnych); osoby, które potrafią się skoncentrować

na rozwiązywaniu problemów, szybciej się uczą i są w

stanie lepiej się dostosować do sytuacji, niezależnie od

stosowanych w danym momencie technik rozwiązywania

problemów, niż te, które patrzą na zadania przez pryzmat

swoich, często wąskich, specjalizacji,

• nastawienie na osiąganie rezultatów

; realizacja

przedsięwzięć nie sprzyja tworzeniu komfortowego

środowiska pracy dla osób, które są nastawione bardziej

na działania niż na ich rezultaty; osoby pracujące „od

godziny X do godziny K" nie są dobrymi kandydatami na

członków zespołu projektowego.

Pożądane umiejętności

członków zespołu

projektowego - wg J.R. Mereditha i S.J. Mantela c.d.

• wysoka samoocena

; sukces

przedsięwzięcia może stanąć pod znakiem

zapytania, jeżeli członkowie zespołu

ukrywają przed kierownikiem swoje porażki

lub nie sygnalizują ryzyka niepowodzenia;

powinni oni mieć wystarczająco wysoką

samoocenę, aby nie obawiać się przyznania

do własnych błędów lub wskazania na

niedociągnięcia kolegów; z punktu widzenia

kierownika projektu karanie tych, którzy

przyznają się do niepowodzeń, może się

okazać błędem, a jego skutkiem będzie brak

negatywnych informacji płynących z dołu,

ale nie brak negatywnych zaskoczeń.

Pożądane umiejętności

członków zespołu

projektowego - wg J.R. Mereditha i S.J. Mantela

Cechy i umiejętności

sprawnego

lidera

wg Z. Chróścickiego

• posiadanie

autorytetu

wśród członków zespołu

realizującego przedsięwzięcie,

• uznanie

ze strony kierownictwa i członków zespołu za

wiedzę i osiągnięcia zawodowe w swojej dziedzinie,

• zdolność do realizowania

stylu kierowania

zarówno

nastawionego

na zadania

(konieczność uzyskania

wymaganych parametrów realizacji projektu w układzie:

zakres, czas, koszty), jak i

na ludzi

(możliwość stworzenia

i podtrzymania atmosfery twórczego zaangażowania

członków zespołu),

• respektowanie kompetencji i wiedzy

oraz

odmiennego punktu widzenia członków zespołu

zadaniowego,

• poczucie

ograniczoności własnej wiedzy

—

umiejętność pełnienia roli lidera, swego rodzaju

katalizatora pracy członków zespołu, w odróżnieniu od

dążenia do drobiazgowego nadzorowania wszystkich prac

i kierowania nimi osobiście,

Cechy i umiejętności sprawnego lidera

• otwartość

na niestandardowe metody pracy oraz sposoby

komunikowania się wewnątrz zespołu i zespołu z otoczeniem,

zdolność do stworzenia korzystnej atmosfery,

• umiejętność takiej

organizacji pracy

zespołu, aby panowała

atmosfera współpracy, a cel działań poszczególnych

członków zespołu był zgodny z celem przedsięwzięcia,

• wysokie kwalifikacje

zawodowe,

• umiejętność spojrzenia

z dystansem

na bieżące wydarzenia,

• niezależnoś

ć w ocenie faktów,

• zaufanie

ze strony kierownictwa lub zleceniodawcy projektu,

• umiejętność

obrony interesów

zespołu zadaniowego i

radzenia sobie z naciskami komórek funkcjonalnych,

• znajomość technik

oraz

metod

planowania i organizowania

pracy,

• niepełnienie wyższych funkcji kierowniczych

strukturze przedsiębiorstwa podczas kierowania

przedsięwzięciem.

Z kolei R. Keelingy określił kierownika

projektu jako:

• centrum, wokół którego dzieją się wszystkie

wydarzenia związane z realizacją

przedsięwzięcia,

• łącznika między wewnętrznymi oraz

zewnętrznymi interesariuszami i organizacjami,

• regulatora postępów i tempa pracy oraz jakości

i kosztów,

• przywódcę i osobę motywującą personel

wykonawczy,

• osobę komunikującą się i prowadzącą

negocjacje we wszystkich sprawach mających

wpływ na przedsięwzięcie,

• kontrolera zasobów finansowych i innych.

Rezultatem tej definicji są wymagania

określające idealnego kierownika

projektu:

• silna osobowość

ze zdolnością do oddziaływania na

podwładnych, lecz do zaakceptowania dla nich — wskazane

są zdolności dyplomatyczne i umiejętność obrony własnych

poglądów,

• inteligencja i niezależność myślenia

(poglądów),

•

wiedza potwierdzona doświadczeniem

przynajmniej w

jednym z obszarów kluczowych dla powodzenia projektu,

• zdolność do

docenienia znaczenia dziedzin kluczowych

dla projektu, które leżą poza obszarem jego kompetencji,

oraz zdolność do całościowego postrzegania złożonych

zagadnień,

• żywotne zainteresowanie

i troska o sukces

przedsięwzięcia,

• zdolność do wskazania oraz delegowania zadań

technicznych i pracy związanej z nimi,

• wiedza biznesowa

— znajomość procedur finansowych,

prawa cywilnego w zakresie umów itp. — oraz zdolność do

zachowań przedsiębiorczych,

• energia i konsekwencja

w działaniu.

Dobór uczestników zespołu

projektowego

W przypadku zarządzania projektem planowanie

personelu dotyczy w większości bieżących potrzeb,

ze względu na czasowy charakter projektów.

Najpierw należy określić zakres przedmiotowy oraz

ograniczenia czasowe i kosztowe przedsięwzięcia.

Na tej podstawie można sporządzić plan

zatrudnienia, który powinien dać odpowiedź na

następujące pytania:

• kiedy,

• ilu,

• o jakich kwalifikacjach i umiejętnościach,

• na jak długi okres,

• jakim kosztem należy zatrudnić pracowników.

Przygotowanie doboru członków zespołu polega

określeniu charakteru zadań cząstkowych

które należy wykonać w trakcie realizacji

projektu, co prowadzi do stworzenia

odpowiedniego wyobrażenia o poszukiwanym

kandydacie. Podstawą jest tu dokonanie

opisu

stanowiska pracy

, który jest także punktem

wyjścia do oceny poszczególnych kandydatów

w procesie selekcji. Po dokonaniu opisu

stanowiska można stworzyć

profil wymagań

i kwalifikacji pracownika

, który znacznie

ułatwia selekcję. Jest on podstawą do

sformułowania sylwetki członka zespołu

projektowego poszukiwanego na dane

stanowisko.

ła

ję

Rekrutacja i metody selekcji członków

zespołu projektowego

• W przypadku kompletowania zespołu

projektowego najczęściej wykorzystuje się

dobór zamknięty

(kandydaci nie znają

kryteriów i zasad doboru),

oparty na

wewnętrznych źródłach rekrutacji

i na

metodach doboru segmentowego (cechy
kandydata są precyzyjnie określone wraz z
segmentem rynku pracy), gdyż

wymagania

wobec członków zespołów są wysokie

• Po zakończeniu procesu rekrutacji można

przystąpić do

selekcji

, która umożliwi

wybranie odpowiedniego kandydata.

Najczęściej stosowane

techniki selekcji

służące do ustalenia poziomu realizacji
przez kandydata poszczególnych wymagań,
to:

• analiza dokumentów kandydata,
• indywidualna rozmowa kwalifikacyjna,
• „wywiad panelowy", czyli przesłuchanie

przez komisję kwalifikacyjną,

• techniki psychologiczne (rozmowy lub

testy),

• technika konkursowa,
• „ośrodki oceny" (assessment centers).

Organizacja działalności

projektowej

• Organizacja działalności projektowej

zależy przede wszystkim od podziału
zadań z zakresu realizacji projektu
przyjętego w przedsiębiorstwie.
Znajduje on swój wyraz w przyjętej
formie instytucjonalnej realizacji
projektu

Struktury realizacji zadań wykonawczych

mogą być tworzone na podstawie różnych

kryteriów podziału i grupowania tych zadań:

• według rodzajowego podziału/grupowania zadań: np.

zespół ds. badań i analiz rynkowych, zespół

projektowania technicznego, zespół projektowania

technologicznego, zespół projektowania organizacyjnego,

zespół ds. analiz i planowania finansowego,

• według przedmiotowego (produktowego)

podziału/grupowania zadań: np. zespół ds. projektowania

silnika, zespół projektowania układu jezdnego, zespół

nadzoru,

• według przedmiotowo-fazowego podziału/grupowania

zadań: np. zespół opracowywania koncepcji projektu,

zespół projektowania wstępnego, zespół projektowania

szczegółowego,

• według terytorialnego podziału/grupowania zadań: np.

zespół projektowania odcinka A autostrady, zespół

projektowania odcinka B autostrady.

Wybór właściwych kryteriów podziału/

grupowania zadań do tworzenia

struktury zadań wykonawczych zależy od

specyfiki realizowanego projektu:

• w przypadku projektów, w których

dominuje zróżnicowanie rodzajowe zadań

wykonawczych, właściwa jest

struktura

funkcjonalna,

• w przypadku dominacji zróżnicowania

przedmiotowego —

struktura

przedmiotowa

• w przypadku dominacji zróżnicowania

terytorialnego —

struktura terytorialna

Wewnętrzna struktura zespołu

projektowego

określająca zasady

współdziałania

jego członków musi

być tak skonstruowana, aby

przyczyniała się

do zwiększenia

wydajności i skuteczności

zespołu.

• problemy związane z dwoistością

podporządkowania; pracownicy zespołu

projektowego są jednocześnie uczestnikami bazowej

struktury przedsiębiorstwa macierzystego;

menedżer projektu nie ma bezpośredniej, pełnej

kontroli nad pracownikami i zasobami materialnymi,

a tarcia związane z problemami w organizacji

macierzystej utrudniają realizację przedsięwzięcia,

• wadliwa komunikacja; ma ona miejsce, gdy

komunikacja jest celem, a nie środkiem do

uzyskania wyników w pracy (biurokracja), gdy

następuje spowolnienie procesu komunikacji między

członkami zespołu lub gdy przekazywane informacje

ulegają zniekształceniu w procesie przekazu,

• niewłaściwa integracja poszczególnych zadań i

elementów składających się na przedsięwzięcie.

Czynniki ograniczające skuteczność

działania zespołów:

Można zastosować jedno z czterech

modelowych rozwiązań strukturalnych

określających zasady współdziałania

członków zespołu projektowego:

• izomorficzną strukturę zespołu,

• ekspercką strukturę zespołu,

• kolektywną strukturę zespołu,

• „chirurgiczną" strukturę zespołu.

Izomorficzna struktura zespołu

oznacza, że jest on odzwierciedleniem

struktury obiektu, który ma powstać w

wyniku realizacji projektu.

Np., jeżeli projekt polega na opracowaniu

raportu dla klienta, to w strukturze

izomorficznej każdy członek zespołu

odpowiada za określony rozdział wersji

końcowej, a kierownik zespołu odpowiada za

całość.

Izomorficzna struktura zespołu

projektowego

Zalety

tej struktury to:

• prostota rozwiązań organizacyjnych; niewielka liczba

kanałów informacyjnych (zmniejszenie ryzyka wadliwej

komunikacji), jasny podział obowiązków i

odpowiedzialności,

• możliwość równoległej realizacji kilku zadań i skrócenia

czasu zakończenia przedsięwzięcia, gdy poszczególne

zadania są od siebie niezależne,

• możliwość nabycia doświadczenia przez nowych

członków zespołu, którzy nie pracowali nad projektami,

• łatwość pełnienia przez kierownika projektu roli

mentora wobec podwładnych i sprawowania funkcji

kontrolnej.

Wady

utrudnienie realizacji projektów, w których poszczególne

części są ze sobą silnie połączone.

Ekspercka struktura zespołu

jest jednym z wariantów zarządzania opartego

na strukturze macierzowej.

Członkowie zespołu pracują przy realizacji

zadań związanych z ich specjalnością i

dotyczących różnych elementów

przedsięwzięcia. Pracują tam, gdzie są

potrzebni. Kierownik musi sobie poradzić z

dylematem pracy w strukturze macierzowej:

z jednej strony

odpowiada za całość

projektu

, z drugiej zaś —

nie ma

odpowiedniej kontroli nad zasobami

zaangażowanymi tymczasowo przy realizacji

projektu.

Ekspercka struktura zespołu

Zalety

• zapewnienie członkom zespołu dużej samodzielności w

działaniu,

• przerzucenie na członków zespołu koordynowania swoich

działań i podejmowania wielu decyzji, co odciąża

kierownika projektu,

• efektywne wykorzystanie wiedzy poszczególnych

członków zespołu, bo pracują tam, gdzie są potrzebni.

Główne wady

• niejasny podział odpowiedzialności — osoby pracujące

wspólnie nad jedną częścią projektu mogą się obarczać

nawzajem winą za ewentualne opóźnienia lub błędy,

• podział pracy może być nierówny, co prowadzi do

nadmiernego obciążenia zadaniami niektórych osób i do

niewykorzystania potencjału pozostałych,

• te części projektu, nad którymi pracuje tylko jedna

osoba, mogą nie być należycie zintegrowane z resztą

zadań.

Kolektywna struktura zespołu

ma minimalizować niekorzystny wpływ

osobowości poszczególnych członków

tego zespołu na ostateczny rezultat

projektu. W zespole brak jest

wyraźnego lidera, decyzje są

podejmowane w wyniku

porozumienia, a części składowe

projektu wymagają zaangażowania

wszystkich członków zespołu.

Zalety:

• skłonienie członków zespołu do intensywnej komunikacji i

współdziałania,

• przy skutecznej komunikacji nie ma problemów z integracją

poszczególnych części składowych,

• jest to skuteczne remedium na sytuację, gdy twórczy pracownicy o

silnych osobowościach bronią się przed narzucaniem im silnego

przywództwa, które, ich zdaniem, ogranicza kreatywność,

• zdolność do realizowania prekursorskich przedsięwzięć, w których na

początku istnieje jedynie mgliste pojęcie o kształcie produktu

końcowego, dzięki unikatowemu połączeniu talentów poszczególnych

członków zespołu; takiego efektu nie osiągnęłoby się, gdyby każdy

pracował osobno.

Główne wady

• brak jednoznacznie zarysowanego przywództwa, na skutek czego

zespół może „dryfować",

• rotacja pracowników — członkowie zespołu rzadko pracują razem przy

kolejnych projektach; w takiej sytuacji zniszczony zostaje efekt

synergii, wynikający z wysokiej skuteczności współdziałania osób, które

długo razem pracują,

• niektórzy ambitni pracownicy chcą widzieć swój niepowtarzalny wkład

w realizację przedsięwzięcia, np. wykonując odrębne zadania,

• w przypadku licznego zespołu może dojść do powstania zbyt wielu

kanałów komunikacji, co zwykle prowadzi do biurokracji i spadku

wydajności.

„Chirurgiczna" struktura zespołu

opracowana na podstawie modelu stworzonego w

firmie IBM, zwanego

koncepcją zespołu

naczelnego programisty

Punktem wyjścia przy określaniu zasad

współdziałania w ramach zespołu jest analiza

funkcjonowania zespołu prowadzącego zabieg

chirurgiczny (stąd nazwa tej struktury).

Najważniejszym elementem zespołu jest jego szef

(„chirurg"), któremu towarzyszą wprawdzie

asystenci, ale on prowadzi wszystkie działania i

wydaje polecenia. Asystenci mają zapewnić, aby

mógł on wypełniać swoją rolę z chirurgiczną

dokładnością. Szef zespołu musi być odciążony od

wszelkich obowiązków administracyjnych oraz

technicznych i to on całkowicie odpowiada za

realizację kluczowych części składowych

przedsięwzięcia.

Zalety

tej struktury to:

• automatyczne rozwiązanie problemu integracji

poszczególnych części przedsięwzięcia —

nieścisłości i powtórzenia są ograniczone do

minimum,

• wysoka skuteczność w projektach polegających na

opracowaniu dokumentacji technicznej czy

programowaniu komputerowym,

• możliwość zastosowania w dużych projektach, w

których każdy element ma własną strukturę

chirurgiczną — uzyskanie w dużym przedsięwzięciu

wydajności charakterystycznej dla małych projektów.

Główne wady

struktury „chirurgicznej" to:

• uzależnienie całego projektu od jednej osoby, co

może postawić jego realizację pod znakiem

zapytania, gdy nagle zabraknie „chirurga”,

• konieczność znalezienia kierownika projektu o

wyjątkowych kwalifikacjach,

Po dokonaniu wyboru właściwego

rozwiązania instytucjonalnego realizacji
projektu należy to rozwiązanie
szczegółowo zaprojektować i opisać w
odpowiedniej formie dokumentacyjnej.

Służy do tego

struktura organizacyjna

stanowiąca opis podziału organizacji na
zespoły (nazywane komórkami
organizacyjnymi) realizujące przydzielone
im zadania cząstkowe i powiązań tych
zespołów wynikających z celów ogólnych
organizacji.

Struktura organizacyjna zawiera w sobie rozwiązania

następujących głównych problemów:

• specjalizacji

, tzn. rozdziału zadań kierowniczych od

wykonawczych i podziału zadań wykonawczych między

poszczególne zespoły (komórki organizacyjne),

• centralizacji

, tzn. rozdziału zadań kierowniczych między

poszczególne szczeble kierowania,

• konfiguracji

, tzn. wzajemnego podporządkowania i

powiązania zespołów (komórek organizacyjnych).

Zgodnie z powszechnie stosowanymi standardami opis

rozwiązań organizacyjnych powinien obejmować:

• schemat podziału zadań,

• schemat organizacyjny przedsiębiorstwa z

uwzględnieniem jednostek biorących udział w realizacji

projektu,

• schemat funkcjonalny (kompetencyjny) realizacji

projektu (linear responsibility charting),

• opis komórek organizacyjnych i stanowisk pracy

zaangażowanych w realizację projektu.

Na styl kierowania projektami wpływają różnorodne czynniki,

w tym:

 czynniki zadaniowe:

• zadania są czasowo ograniczone, względnie dokładnie

określone i wykonywane pod presją czasu,

• zadania są obszerne, często bardzo złożone i słabo

ustrukturalizowane,

• zadania charakteryzują się wysokim stopniem

innowacyjności i związane są z wysokim ryzykiem dla

przedsiębiorstwa;

 czynniki osobowe:

• realizacja projektu wymaga współpracy ekspertów różnych

specjalności,

• wymagania co do kompetencji kierownika są zróżnicowane

w zależności od instytucjonalnej formy realizacji projektu,

• wobec uczestników projektu formułowane są wyższe od

przeciętnych wymagania co do zdolności komunikacyjnych

oraz kooperacyjnych, odporności na stres i zmienności ról;

Na styl kierowania projektami wpływają różnorodne czynniki

c.d.:

 czynniki organizacyjne:

• w ramach projektów wykorzystuje się różnorodne zasoby

znajdujące się w dyspozycji różnych jednostek

organizacyjnych przedsiębiorstwa,

• cechą projektu jest brak stabilności działania,
• realizacja projektu narzuca często podporządkowanie

służbowe,

• realizacja projektu ma przebieg fazowy, a poszczególne

fazy wiążą się z różnymi problemami organizacyjnymi,

• istotnym elementem realizacji projektu są problemy

motywacji pracowników.

Uwzględniając te czynniki, style kierowania projektami

można umiejscowić na siatce stylów kierowania R.R.

Blake'a i J.S. Moutona.

Oceny pracowników w zespole projektowym służą przede

wszystkim sprawdzeniu, czy dana osoba odpowiada

wymaganiom swojego stanowiska pracy.

Proces oceny przebiega etapami i składa się z:

• określenia celów

, czyli tego, co chcemy poddać ocenie i po

co,

• analizy pracy

, zmierzającej do ustalenia zbioru kryteriów

określających zadowalające wyniki pracy,

• tworzenia procedur i narzędzi oceny

, czyli opracowania

potrzebnych kwestionariuszy, wytycznych dla

przeprowadzających wywiady, określenia sposobu i okresu

oceny, wyznaczenia osób oceniających itp.,

• oceny wyników finansowych

w odniesieniu do stanowiska

pracy,

• przeprowadzenia oceny

pracowników zgodnie z

ustaleniami,

• omówienia wyników oceny

z każdym pracownikiem,

• formułowania

planów rozwoju personelu

— na poziomie

indywidualnym oceniany i oceniający wspólnie ustalają

cele tego pierwszego na najbliższą przyszłość,

• podjęcia

decyzji dotyczących wynagrodzeń

Efektywny system ocen członków zespołu

projektowego powinien się charakteryzować

następującymi cechami:

• kryteria oceny są pochodną strategii personalnej, strategii

przedsiębiorstwa i projektu — dobrą ocenę uzyskuje

pracownik zdolny do realizacji strategii i w dużym stopniu

przyczyniający się do jej urzeczywistnienia,

• oczekiwania i wymagania dotyczące uczestnictwa, pracy i

zachowań organizacyjnych są wszystkim znane, jasne i

zrozumiałe, podobnie jak racje, dla których zostały

przyjęte,

• oceny są standardowe i porównywalne, postrzegane przez

pracowników jako sprawiedliwe,

• oceniający są przygotowani do wykonania tego zadania,

odpowiednio przeszkoleni, świadomi spoczywającej na

nich odpowiedzialności; wybór poszczególnych osób nie

powinien budzić sprzeciwu pracowników, których będą

oceniać,

Efektywny system ocen członków zespołu

projektowego powinien się charakteryzować

następującymi cechami c.d.:

• istnieje dobra współpraca oceniających z

ocenianymi oraz otwarta komunikacja miedzy nimi,

• dostęp ocenianego do wyników oceny wpływa

korzystnie na motywację, natomiast utajnianie
wyników może mieć efekt wręcz szkodliwy dla
motywacji, jednak nie należy podawać wyników
oceny do publicznej wiadomości ani czynić niczego,
co mogłoby naruszyć prywatność pracowników,

• powinna istnieć możliwość odwołania się od

wyników lub od sposobu przeprowadzenia oceny.

Konflikt w zespole projektowym

Aby odróżnić go od innych zjawisk występujących w sferze

stosunków międzyludzkich, należy przyjąć, iż jest to

sytuacja, w której:

• występują co najmniej dwie strony,
• strony konfliktu są od siebie wzajemnie zależne,
• konflikt rozpoczyna się wtedy, gdy co najmniej jedna

strona postrzega, że jej cele, zadania, wartości lub

zachowania są sprzeczne z działaniem, wartościami lub

celami drugiej strony lub gdy druga strona utrudnia ich

realizację,

• ujawniony konflikt charakteryzują specyficzne

zachowania wobec drugiej strony,

• konflikt wynika z postrzeganej, a nie tylko z obiektywnie

istniejącej niezgodności,

• druga strona na ogół odwzajemnia reakcje; konfliktowi

towarzyszą niejednokrotnie silne emocje.

Tradycyjne style rozwiązywania

konfliktów

Styl

rozwiązywania

konfliktu

Charakterystyka stylu

rozwiązywania konfliktu

Negatywne konsekwencje

stylu rozwiązywania

konfliktu

Styl

rozwiązywania

konfliktu

Charakterystyka stylu

rozwiązywania konfliktu

Negatywne konsekwencje

stylu rozwiązywania

konfliktu

Styl

rozwiązywania

konfliktu

Charakterystyka stylu

rozwiązywania konfliktu

Negatywne konsekwencje

stylu rozwiązywania

konfliktu

Motywowanie zespołów

projektowych

Zagadnienie motywacji pracowników w

zespołach projektowych jest jednym z

fundamentalnych problemów zarządzania

projektami — powodzenie przedsięwzięcia

zależy bowiem w znacznym stopniu od

zaangażowania pracowników.

Główne źródła i sposoby motywacji:

• potrzeba bezpieczeństwa,

• potrzeba sukcesu,

• wspólne wartości,

• uzmysłowienie sensu podejmowanych

działań,

• dociekliwość,

• indywidualne predyspozycje.

W celu zmaksymalizowania skuteczności

działań motywacyjnych w zespole menedżer

powinien:

• rozpocząć proces motywacji od samego siebie,

• wiedzieć, jakie cele chce osiągnąć,

• przekazywać władzę swoim pracownikom,

• mieć zaufanie do pracowników i wierzyć w nich,

• zauważać potrzeby pracowników i pomagać je

zaspokoić,

• chwalić pracowników,

• motywować swoich pracowników w ten sposób,

• umieć przekształcać porażki w późniejsze sukcesy,

• zachęcać pracowników do zdrowego współzawodnictwa,

• dążyć do współudziału pracowników w działalności

organizacji,

• zapewnić przynależność pracowników do grupy,

• przez cały czas motywować pracowników,

• zachęcać pracowników do wykonywania zadań.

• totalna krytyka, na którą pracownik nie może

zareagować,

• pozostawienie pracownika i jego pracy przez,

długi czas bez jakichkolwiek komentarzy,

• uprzedzenia i dyskryminacja,
• niezrozumiałe i nieuzasadnione autorytarne

kierowanie pojawiające się, gdy pracownicy
są doświadczeni i kompetentni,

• niezdecydowane kierowanie, niepewność w

urzeczywistnianiu i prezentowaniu celów
projektu,

Najczęstsze powody braku motywacji pracowników
w zespołach projektowych to:

• zbyt długie zebrania nie zakończone

konkretnymi wynikami,

• szukanie winnych zamiast rozwiązywania

problemów,

• okazywanie nieufności pracownikom,
• sztywny, nieelastyczny przebieg projektu —

brak możliwości realizacji nowych pomysłów

i wprowadzania zmian,

• drobne, uszczypliwe uwagi, wyłączanie z

grupy, częsta publiczna krytyka,

• atmosfera rywalizacji między pracownikami,
• zbyt wysokie wymagania.

Najczęstsze powody braku motywacji pracowników
w zespołach projektowych to c.d.:

Pewne sytuacje i cechy uczestników procesu

komunikacji mogą znacznie osłabiać jego

skuteczność.

Są to najczęściej:

• cechy nadawcy

: wysyłanie sprzecznych lub

niespójnych sygnałów, niewiarygodność w

przedmiocie wiadomości czy niechęć do

komunikowania się,

• cechy odbiorcy

: brak nawyku słuchania czy

uprzedzenia,

• dynamika interpersonalna

między

nadawcą i odbiorcą: semantyka, różnica

statusu lub władzy, różnica percepcji,

• czynniki

dotyczące

otoczenia

: szumy,

przeciążenie.

Komunikacja w zespole projektowym

Komunikacja interpersonalna

Forma

Zalety

Wady

Komunikacja

ustna

Sprzyja reakcji

zwrotnej i
wymianie

poglądów

Łatwa w

stosowaniu

Może być

niedokładna

Nic pozostaje

trwały zapis

Komunikacja

pisemna

Przeważnie jest

dokładniejsza

Pozostaje zapis

Nie sprzyja reakcji

zwrotnej i
wymianie
poglądów

Trudniejsza i

bardziej
czasochłonna

Aby poprawić skuteczność komunikacji, należy przede

wszystkim:

• tak formułować komunikat, żeby mogli go zrozumieć

odbiorcy o różnych poglądach i doświadczeniach,

• opanować reakcje emocjonalne, czyli uznać emocje

za część procesu komunikacji i dążyć do ich

zrozumienia, kiedy powodują trudności,

• minimalizować niezgodność komunikatów

werbalnych i niewerbalnych; gesty, ubiór, postawa,

wyraz twarzy i inne wyraźne komunikaty poza

werbalne powinny być zgodne z treścią słów,

• zwiększać wzajemne zaufanie, czyli poprawić

wiarygodność nadawcy i odbiorcy, która jest

wynikiem długotrwałego procesu oceny uczciwości,

bezstronności i dobrych intencji danego człowieka.

Document Outline