Organizacja i struktura organizacyjna



Organizowanie pojmuje się jako

proces dostosowania struktury

organizacji do jej celów, zasobów i

otoczenia.



Strukturę organizacyjną można

zdefiniować jako układ i wzajemne

zależności między częściami

składowymi oraz stanowiskami

przedsiębiorstwa.

Elementy struktury

organizacyjnej



projektowanie stanowisk pracy



grupowanie stanowisk pracy



ustalanie stosunków

podporządkowania



określenie rozkładu władzy



różnicowanie stanowisk



koordynacja

Projektowanie i grupowanie

stanowisk pracy



Projektowanie stanowisk pracy to

określenie obowiązków pracownika.



Grupowanie stanowisk pracy to proces

łączenia w grupy stanowisk zgodnie z

pewnym logicznym układem:



Wg wyrobów



Funkcjonalne



Wg klientów



Wg lokalizacji

Ustalenie relacji

podporządkowania



Rozpiętość kierowania to liczba pracowników

bezpośrednio podległych danemu kierownikowi.



Czynniki wpływające na rozpiętość kierowania:



Kompetencje przełożonych i podwładnych



Fizyczne rozproszenie podwładnych



Zakres pracy menedżera innej niż nadzorcza



Zakres występowania standardowych procedur



Podobieństwo nadzorowanych zadań



Częstość występowania nowych problemów



Preferencje przełożonych i podwładnych



Terytorialna bliskość nadzorowanych funkcji



Złożoność nadzorowanych funkcji



Wymagana od kierownika koordynacja i planowanie

Władza



Władza to możliwość wywierania wpływu czyli

powodowania zmiany w zachowaniu albo

postawach jednostek lub grupy.



Jedną z postaci władzy jest autorytet formalny.

Opiera się na przyznaniu prawa do wywierania

wpływu. Prawo to wynika z oficjalnego stanowiska

zajmowanego w organizacji.



Źródła władzy:



Władza nagradzania



Władza wymuszania (kary)



Władza z mocy prawa (autorytet)



Władza ekspercka (szczególna wiedza)



Władza odniesienia (chęć upodobnienia się)

Delegowanie uprawnień



Delegowanie – przydzielanie innej

osobie formalnej władzy i

odpowiedzialności za wykonanie

czynności



Kroki delegowania uprawnień:



przydzielanie obowiązków



przydzielanie uprawnień



przydzielenie odpowiedzialności

Delegowanie uprawnień



zalety delegowania uprawnień:



więcej czasu dla menedżerów na bardziej

wymagające zadania



przyspieszenie podejmowania decyzji



lepsze decyzje



Przeszkody w delegowaniu uprawnień:



niechęć do delegowania:



brak poczucia bezpieczeństwa



brak uzdolnień kierownika



brak zaufania do podwładnych



niechęć do przyjmowania delegacji:



brak poczucia bezpieczeństwa



brak dostatecznych zachęt

Decentralizacja i

centralizacja



Decentralizacja

to proces

systematycznego delegowania

władzy i autorytetu w ramach

organizacji.



Centralizacja

to potrzeba

systematycznego utrzymywania

władzy i autorytetu w rękach

menedżerów wyższego szczebla.

Decentralizacja i

centralizacja

Czynniki wpływające na decentralizację:



wpływ otoczenia gospodarczego



wielkość i tempo wzrostu



cechy organizacji:



koszty decyzji



zaufanie do podwładnych



kultura organizacji



umiejętności kierowników niższych szczebli

Różnicowanie stanowisk



Stanowiska liniowe to stanowiska

na bezpośredniej linii

podporządkowania, odpowiedzialne

za osiąganie celów organizacji.



Stanowiska sztabowe mają służyć

radą i wsparciem stanowiskom

liniowym.

Koordynacja



Koordynacja jest procesem

integrowania zadań i działalności

odrębnych jednostek organizacji w celu

sprawniejszego osiągania jej celów.



Główne formy współzależności:



Współzależność sumująca się



Współzależność sekwencyjna



Współzależność wzajemna

Problemy w osiąganiu

skutecznej koordynacji



Różnice w nastawieniu do

poszczególnych celów



Różnice w horyzontach czasu



Różnice w nastawieniu

interpersonalnym



Różnice w sformalizowaniu

struktury

Sposoby doprowadzania do

skutecznej koordynacji



Podstawowe techniki kierownicze



Hierarchia organizacyjna



Reguły i procedury



Plany i cele



Zwiększanie potencjału koordynacji



Pionowe systemy informacyjne



Stosunki poziome



Zmniejszanie potrzeby koordynacji



Swobodne zasoby



Niezależne jednostki

Zarządzanie projektowaniem

organizacji



Projekt organizacji to ogólny wzorzec

składników struktury i rozwiązań

używanych do zarządzania całą

organizacją.



Podstawą obecnej wiedzy na temat

projektu organizacji są wczesne

podejścia uniwersalne

: model

biurokratyczny i model behawioralny.

Model biurokratyczny

Uniwersalny model struktury organizacyjnej oparty na

zalegalizowanym systemie władzy formalnej.

Organizacja powinna przyjąć wyraźny podział pracy, a

każde stanowisko powinno być zajęte przez eksperta

Organizacja powinna stworzyć spójny zestaw zasad w

celu zapewnienia jednolitego wykonywania zadań

Organizacja powinna ustalić hierarchię stanowisk dla

urzędów tworzącą linię podporządkowania od góry do

samego dołu

Menedżerowie powinni prowadzić przedsiębiorstwo w

sposób bezosobowy i utrzymać odpowiedni dystans z

podwładnymi

Przyjmowanie pracowników i awansowanie w

organizacji powinno być oparte na technicznej wiedzy

fachowej.

Model behawioralny



Uniwersalny model projektu organizacji,

który kładł nacisk na rozwijanie grup

roboczych i procesów interpersonalnych.



Osiem kluczowych procesów

wykorzystywanych do opisu organizacji:

proces przywództwa, proces

motywacyjny, proces komunikacji,

proces interakcji, proces decyzyjny,

proces ustalania celów, proces kontroli,

końcowe wyniki.

Sytuacyjne podejście do

projektowania organizacji

Najwłaściwsza struktura dla danej

organizacji zależy od jej

szczególnych warunków w

określonym czasie. Głównymi

zmiennymi oddziałującymi na

organizację i jej strukturę są:

strategia, otoczenie, wielkość

organizacji, ludzie, technologia.

Strategia:



Wyznacza zadania organizacji stanowiące

ostateczną podstawę jej projektu



Wpływa na wybór technologii i ludzi

odpowiednich do wykonania zadań, co

oddziałuje na strukturę



Strategia określa konkretne otoczenie, w

którym organizacja będzie funkcjonować.

Otoczenie



Stabilne



Zmienne



Burzliwe



Organizacja mechanistyczna

– sztywna i

biurokratyczna forma projektu najbardziej

stosowana w otoczeniu stabilnym.



Organizacja organiczna

– płynny i

elastyczny projekt najbardziej właściwy dla

niestabilnego i nieprzewidywalnego

otoczenia.

Technologia zadań



Produkcja jednostkowa – wytwarzanie

indywidualnych pozycji wg specyfikacji

odbiorcy



Produkcja w małych partiach –

wytwarzanie wyrobów w małych ilościach i

odrębnych fazach



Produkcja ciągła – wytwarzanie materiałów

sprzedawanych wg masy lub objętości

Zależności między strukturą

a technologią



Im bardziej złożona technologia, tym większa

liczba kierowników i szczebli zarządzania



Rozpiętość kierowania kierowników

najniższego szczebla wzrasta przy przejściu

od produkcji jednostkowej do masowej, a

następnie maleje od masowej do ciągłej



Im większa technologiczna złożoność formy,

tym liczniejszy personel biurowy i

administracyjny

Ludzie



Postawy, doświadczenia i

wartości członków organizacji

również wpływają na strukturę.



Kierownicy



Podwładni

Wielkość organizacji



W porównaniu z małymi, duże firmy

cechują się zwykle wyższym

poziomem specjalizacji stanowisk

pracy, bardziej zestandaryzowanymi

procedurami operacyjnymi,

większym zakresem decentralizacji.

Cykl życia organizacji



Przedsiębiorczoś



Zespołowość



Formalizacja i

kontrola



Dopracowanie

struktury



Narodziny



Młodość



Wiek średni



Dojrzałość

Schemat organizacyjny



Schemat organizacyjny ilustruje pięć

podstawowych aspektów struktury

organizacyjnej:

Podział pracy

Kierownicy i podwładni

Rodzaj wykonywanej pracy

Grupowanie segmentów pracy – całość

schematu przedstawia podział działalności

organizacyjnej np. w układzie

funkcjonalnym lub regionalnym

Szczeble zarządzania – schemat obejmuje

całą hierarchię kierowniczą

Struktura funkcjonalna

(typu U – unitary)



Mniejsze firmy o ograniczonym

asortymencie wyrobów



Członkowie są grupowani w wydziałach

funkcjonalnych



Łatwy nadzór



Problemy przy rozrastaniu się organizacji

czy też ekspansji terytorialnej

Dyrektor

naczelny

Wicedyrektor ds.

marketingu

Wicedyrektor

ds.finansów

Wicedyrektor ds.

R&D

Rejonowi kier.

sprzedaży

Rewident

Kierownik ds.

nauki

Rejonowi kier.

sprzedaży

Główny księgowy

Kierownik

pracowni

Struktura wg wyrobu lub

rynku



Duże przedsiębiorstwa produkujące rozmaite

wyroby



Trzy główne formy podziału:

Podział wg wyrobu – każdy dział odpowiada

za określony wybór lub grupę pokrewnych

wyrobów

Podział wg regionu – w jednym zakładzie

grupuje się wszystkie czynności wykonywane

przez przedsiębiorstwo w danym regionie

Podział wg klientów – firma sprzedaje swoje

wszystkie wyroby określonej kategorii

klientów

Struktura wg wyrobu lub

rynku



Łatwiejsza koordynacja całości prac i utrzymanie wysokiej

efektywności



Większa szybkość podejmowania decyzji i większa jakość



Mniejsze obciążenie naczelnego kierownictwa



Wyraźnie określona odpowiedzialność



Umożliwienie równoległego wykonywania różnych zadań



Interesy zakładu mogą przeważyć potrzeby i cele całej

organizacji



Wysokie koszty administracyjne



Rozgrywki przy podziale zasobów



Zachęcenie do zaniedbywania priorytetów długofalowych

Dyrektor

naczelny

Wicedyrektor ds.

marketingu

Wicedyrektor ds.

R&D

Dyrektor produkcji

farmaceutycznej

Dyrektor produkcji

leków

patentowych

Dyrektor

kosmetyków

Wicedyrektor ds.

finanse.

Wicedyrektor ds.

produkcji

Struktura macierzowa



Łączy zalety struktury funkcjonalnej i

zakładowej unikając ich wad



Struktura, w której podział wg

wyrobu zostaje nałożony na

istniejący układ funkcjonalny



Podwójne podporządkowanie

pracowników (charakter funkcjonalny

lub zakładowy / zespół roboczy)

Struktura macierzowa



Minimalizacja problemu koordynacji



Odciążenie naczelnego kierownictwa



Motywacja do identyfikacji z wyrobem

końcowym



Przesuwanie ekspertów do głównych

obszarów zgodnie z potrzebami



Walka o władzę



Wysokie umiejętności interpersonalne



Wysokie koszty wdrożenia



Dublowanie wysiłków zespołów projektowych

Dyrektor

naczelny

Wicedyrektor ds.

marketingu

Wicedyrektor

ds.finansów

Wicedyrektor ds.

R&D

Kierownik
projektu A

Kierownik

projektu B

Kierownik

projektu C

Struktury hybrydowe



Struktura będąca połączeniem dwóch

lub większej liczny

rozpowszechnionych struktur.

Struktura nieformalna



Interpersonalne stosunki w organizacji

wpływające na podejmowane w niej

decyzje lecz pomijane w oficjalnym

schemacie albo z nim niezgodne

Kryteria oceny stosowności

struktury:



Jasność



Oszczędność wysiłków



Zrozumienie zadania poszczególnych

osób i całości organizacji



Podejmowanie decyzji



Trwałość



Utrwalanie i samoodnowa

Document Outline