Nowoczesne
Koncepcje
Zarządzania
Kazimierz
Piotrkowski
Nowoczesne
Koncepcje
Zarządzania
Kazimierz
Piotrkowski
Zagadnienia:
1.
Benchmarking
2.
Reengineering
3.
Outsourcing
4.
Just in time
5.
Six Sigma
6.
Normy ISO
7.
Lean menagment
8.
Outplacement
Benchmarking-
metoda równania do
najlepszych
Nazwa „benchmarking” pochodzi od
angielskiego „benchmark”- określenia
występującego w terminologii geodezyjnej, które
oznacza „punkt odniesienia” lub „wzorzec
wysokości”.
Benchmarking jest procesem polegającym na
doskonaleniu efektywności własnej
organizacji poprzez identyfikowanie,
analizowanie, adaptowanie i wrażanie
rozwiązań stosowanych przez organizacje
najbardziej efektywne w skali świata.
Benchmarking umożliwia:
stawianie ambitnych celów,
przyspieszenie tempa zmian,
przezwyciężenie niechęci do pomysłów
powstałych poza firma, wyjście na zewnątrz,
zidentyfikowanie głównych procesów,
zwiększenie satysfakcji klientów i przewagi
konkurencji,
lepsze rozpoznawanie własnych atutów i słabych
stron poprzez właściwą samoocenę,
opieranie klimatu porozumienia na faktach i
dochodzeniu do konsensusu,
podnoszenie umiejętności posługiwania się w
zarządzaniu odpowiednimi miernikami.
Aspekty metody porównywania się z
najlepszymi.
Aspekt jakościowy
Aspekt produktywności
Aspekt czasu
Rodzaje procesu porównywania się z
najlepszymi
Możemy wyróżnić cztery rozdaje procesu porównywania się z
najlepszymi:
1.
wewnętrzny- porównywanie się z najlepszymi w obrębie
organizacji.
2.
konkurencyjny- polega na konfrontowaniu własnej
organizacji z inną, podobną lub identyczną z otoczenia.
3.
funkcjonalny- sprowadza się do konfrontowania własnych
wyrobów, usług czy procesów wykonywania zadań z ich
odpowiednikami w najlepszych przedsiębiorstwach bez
względu na charakter prowadzonej przez nich działalności.
4.
genetyczny (nazywany też ogólnym lub horyzontalnym)-
dotyczy porównywania procesów i metod pracy
stosowanych przez przedsiębiorstwa z różnych sektorów
gospodarczych.
Rys. 3. Porównanie się z najlepszymi jako powtarzający
się proces
Źródło: B. Karlof, S. Ostblom, Benchmarking – Równaj do najlepszych, Biblioteka Menedżera i
Bankowca,
Warszawa 1995.
Podjęcie
decyzji co
do
przedmiotu
porównywan
ia się z
najlepszymi
Rozpoznanie
współuczestnikó
w procesu
porównywania
się z
najlepszymi
Zbieranie
informacj
i
Analiza
Realizacja
przedsięwzięć
sprawiających
zamierzone
skutki
Reengineering- reorganizacja procesów
działania.
Reenginering jest metodą szybkiego i
radykalnego projektowania
strategicznych, dodających wartość z
punktu widzenia klienta, procesów oraz
powiązanych z nimi systemów, procedur,
a także struktury organizacyjnej, w celu
optymalizacji toku pracy i
produktywności organizacji.
Reengineering eliminuje przestarzałe,
nieefektywne regulacje i procesy,
modyfikuje kontrolę oraz odrzuca
niepotrzebną administracje, a jego celem
jest szybka i radykalna zmiana.
Przeobrażenia dotyczą:
aspektów technicznych- technologii,
standardów, procedur, mechanizmów
kontroli,
aspektów społecznych- kultury
organizacyjnej, polityki personalnej.
Reengineering jest ukierunkowany
na cele strategiczne:
1.
zwiększenie satysfakcji klientów,
2.
wzrost zysków,
3.
zmniejszenie kosztów, poprawę jakości
produktów i usług.
Etapy reengineeringu
Realizacja reengineeringu obejmuje pięć ważnych
etapów podzielonych na poszczególne kroki.
Etapy te przedstawia poniższy rysunek.
Rys. 6. Ogólny schemat działań reengineeringu
Źródło: J. Peppard, P. Rowland, Re-engineerinng, Gebethner & Ska, Warszawa 1997, s.252
Analiza sytuacji
Tworzenie wizji
Stworzenie właściwej
atmosfery
Realizacja nowej
strategii działania
Nowo zaprojektowane
procesy
Analiza,
diagnozowanie i
reorganizacja
procesów
Program pilotujący i
uruchomienie
produkcji/ usług
Restrukturyzacja
organizacji
Etap I- Tworzenie właściwej
atmosfery
Tworzenie właściwej atmosfery obejmuje sześć
etapów:
1.
utworzenie wizji przyszłego działania,
2.
uzyskanie poparcia kadry zarządzającej
odpowiednich szczebli, bądź dyrektora
naczelnego w przypadku zmian całej
organizacji,
3.
sformułowanie planu działania i zapewnienie
potrzebnego szkolenia,
4.
identyfikacja podstawowych procesów,
5.
wyznaczenie zespołu/koordynatora procesu,
6.
upowszechnienie wizji i celów, potrzeby
usprawnienia działalności i planu realizacji.
Etap II- Analiza, diagnozowanie i
reorganizowanie procesów.
Etap ten obejmuje poniższe kroki:
1.
rekrutacja i szkolenia członków zespołu,
2.
identyfikacja wyników przebiegu procesów i
wzajemnych powiązań między nimi,
3.
analizowanie istniejących procesów i
wykonanie pomiarów ilościowych,
4.
diagnozowanie uwarunkowań działania,
5.
porównanie z najlepszymi metodami pracy
konkurencji,
cd.
6.
projektowanie procesów od nowa-
reorganizacja systematyczna lub
reorganizacja od zera, ewentualnie elementy
obu tych metod,
7.
przegląd wymagań stawianych nowemu
projektowi
8.
przegląd wymagań technicznych stawianych
nowemu projektowi prosesu,
9.
ocena projektu nowego prcesu.
Etap III- Restrukturyzacja
organizacji.
Etap restrukturyzacji i organizacyjnej:
1.
przegląd zasobów ludzkich w organizacji:
struktura, kompetencje i motywacja,
2.
przegląd struktury i wydolności
technologicznej,
3.
utworzenie nowej formuły organizacyjnej,
4.
zdefiniowanie nowych ról, wyznaczenie
pracowników do uczestnictwa w szkoleniach
i pracy pod nadzorem,
5.
pomoc w znalezieniu pracy osobom
zwolnionym i przekwalifikowanym
6.
opracowanie nowej infrastruktury
technicznej i jej wdrożenie.
Etap IV- Program pilotujący i
uruchomienie produkcji/ usługi.
Etap programu pilotującego:
1.
wybór programu pilotującego,
2.
utworzenie zespołu koordynującego przebieg
procesu pilotującego,
3.
zaangażowanie wybranych klientów i dostawców
w procesie testowania wyników,
4.
uruchomienie programu pilotującego,
monitorowanie i działanie wspierające,
5.
ocena funkcjonowania procesu pilotującego i
wykorzystywanie doświadczeń przez inne zespoły,
6.
ustalenie priorytetów w zakresie wdrażania
określonych procesów i stopniowe wprowadzanie
nowego procesu w całej organizacji.
Etap V- Realizacja nowej strategii
działania.
Po przeprowadzeniu zmian w organizacji należy
wykorzystać jej nowy potencjał.
Etap realizacji:
1.
ocena skuteczności działań po
przeprowadzeniu reorganizacji technicznej,
2.
pełne wykorzystanie zdobyczy uzyskanych w
skutek reengineeringu,
3.
określenie nowych możliwości, które oferują
zreorganizowane procesy,
4.
realizacja polityki ustawicznego usprawnienia
działań.
Outsourcing- metoda restrukturyzacji
funkcjonowania przedsiębiorstwa
Outsorucing (ang. Outsite-resource-using) jest
to przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa
macierzystego realizowanych przez nie
funkcji i przekazanie ich do realizacji innym
podmiotom gospodarczym
Przedsięwzięcia outsourcingu mają charakter
działań restrukturyzacyjnych, ponieważ
wpływają na zmianę struktury otoczeniem.
Mają one na celu redukcje struktury
organizacyjnej przedsiębiorstwa,
ograniczenie zatrudnienia, zmniejszenie
liczby komórek i stanowisk organizacyjnych,
zmniejszenie liczby szczebli zarządzania.
Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa
staje się bardziej elastyczna i szybciej
reaguje na zmiany zachodzące w otoczeniu.
Najczęściej wydzielanymi dziedzinami
działalności przedsiębiorstwa są:
zarządzanie i administracja,
zasoby ludzkie,
systemy informatyczne,
marketing,
transport,
dystrybucja,
wytwarzanie,
rachunkowość i finanse.
Przedmiotem wydzieleń stanowiących istotę
outsourcingu są funkcje działalności
gospodarczej przedsiębiorstwa.
Są to trzy gr. funkcji:
1.
podstawowe- ich realizacja prowadzi
bezpośrednio do powstania wyrobów i usług,
2.
pomocnicze- realizacja ich nie prowadzi
bezpośrednio do powstania wyrobów i usług,
np. gospodarka materiałowa.
3.
kierownicze- obejmują wyznaczanie celów
działania koordynujące realizacje funkcji
podstawowych i pomocniczych zgodnie z
założonymi celami.
Cele strategiczne outsourcingu:
1.
koncentracja na problemach
strategicznych
2.
zwiększenie swobody strategicznej
działalności,
3.
zwiększenie skuteczności i efektywności
działalności,
4.
zwiększenie elastyczności działania,
5.
dostęp do know- how.
Inne cele ogólne:
1.
rynkowe
poprawa pozycji konkurencyjnej,
zwiększenie skali działalności,
dywersyfikacja lub koncentracja
działalności,
2.
ekonomiczne
zwiększenie skali przychodów,
redukcja kosztów,
poprawa wyników ekonomicznych,
ograniczenie ryzyka ekonomicznego,
3.
organizacyjne
odchudzenie struktury organizacyjnej,
uproszczenie struktury i procedury
organizacyjnych.
4.
motywacyjne
obiektywizacja wyników ekonomicznych,
upowszechnienie myślenia i działania
ekonomicznego,
rozwój przedsiębiorczości,
silniejsza motywacja.
Tabela 2. Ogólne warunki outsourcingu
Z punktu widzenia
przedsiębiorstwa macierzystego
Z punktu widzenia wydzielanej
działalności
Adaptacja wydzielenia przez
właścicieli i kierownictwo
przedsiębiorstwa macierzystego.
Poprawa skuteczności działania
przedsiębiorstwa macierzystego w
aspektach: strategicznym,
rynkowym, ekonomicznym,
organizacyjnym i motywacyjnym.
Możliwość zapewnienia skutecznej
kontroli działalności po jej
wydzieleniu.
Automatyczny obszar działalności
rynkowo, przedmiotowo i/lub
terytorialnie wyodrębniony.
Możliwość obiektywnego określenia
wymiernych ekonomicznie wyników
działalności jako podstawy jej
oceny.
Poprawa skuteczności działania w
aspektach: Strategicznym,
rynkowym, ekonomicznym,
organizacyjnym, operacyjnym i
motywacyjnym.
Akceptacja wydzielenia przez
pracowników wydzielanej
działalności.
Źródło: M. Trocki, Outsourcing, PWE, Warszawa 2001, s.54.
Rys. 7. Schemat ogólny outsourcingu
Źródło: M. Trocki, Outsourcing, PWE, Warszawa 2001, s.73.
START
STOP
STOP
STOP
ni
e
ta
k
ni
e
ta
k
Faza analizy
wstępnej
Analiza i
ocena
uwarunkowań
strategicznyc
h
wydzielenia;
ocena
przydatności
na
wydzielenie
Faza badań i
opracowań
szczegółowyc
h
Analiza
ekonomiczna
wydzielenia;
biznes plan
wydzielenia
Faza
wdrażania
Harmonogra
m
wydzielenia;
dokumentacj
a
organizacyjno
- prawna
wydzielenia.
Decyzja
wstępna
Decyzja
ostateczn
a
JUST IN TIME
Termin just in time oznacza „dokładnie na czas”.
W teorii zarządzania odnosi się do dokładnie
wyznaczonego przez klienta, terminu dostaw.
Koncepcja w swoje korzenie w japońskiej firmie
Toyota, która w latach 50’ ubiegłego wieku
wypracowała rozwiązanie (zwane kamban)
problemu dotyczącego braku miejsca
magazynowego.
Just in time to takie organizowanie
i planowanie produkcji, aby
każda komórka organizacji w
każdym momencie wytwarzała
tyle produktów, ile akurat
potrzeba.
Źródło: Lichtarski J, (red.nauk.), Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, WAE im. O.Langego, Wrocław
1997, s.243.
Przyczyny motywujące
przedsiębiorstwo do wdrożenia just in
time:
Nieefektywny system informacyjny
Awarie sprzętu i urządzeń
Problemy z jakością
Absencje pracowników
Słabą dostępność materiałów
Niesolidnych dostawców
Zawodny transport
Błędy organizacyjne
Główny cel i cecha charakterystyczna
metody just in time:
to redukcja zapasów na wszystkich etapach
procesu wytwórczego, a co za tym idzie
minimalizacja strat wynikających z :
1)
przedterminowego zgromadzenia materiałów,
wcześniejszego niż planowano uruchomienia
produkcji i wytworzenia wyrobu znacznie
przed terminem uzgodnionym z klientem
2)
oczekiwania produktu (materiału, części,
wyrobu) na zwolnienie stanowiska, transport,
dokumentację, itp.
3)
magazynowania, począwszy od dostawy
materiałów, poprzez produkcję w toku, aż do
magazynowania wyrobów gotowych
4)
niewłaściwego i zbędnego przemieszczania
się pracowników oraz wykonywania
niepotrzebnych czynności
5)
produkcji wybrakowanej
Inne cechy charakteryzujące koncepcję
just in time:
redukcja kosztów przy zachowaniu wysokiej
jakości
nastawienie na klienta
duża elastyczność
wszechstronne kształcenie pracowników
krótki czas reakcji na potrzeby rynku
eliminacja błędów w procesie
pewność i terminowość dostaw, produkcji
długoterminowa współpraca z dostawcami
Warunkiem wprowadzenia metody
just in time jest właściwy system
motywacyjny pracowników, szkolenia,
zaangażowanie wszystkich członków
organizacji, wiara w sukces,
odpowiednia wielkość środków
finansowych.
Korzyści płynące z wprowadzenia just in
time:
•
niski poziom zapasów (ograniczenia środków
finansowych zamrożonych z zapasach)
•
poprawa jakości
•
zwiększenie zysków i udziału w rynku
•
zwiększenie poziomu oszczędności
Przyczyny ewentualnych niepowodzeń
just in time:
•
brak kompleksowości działania w całej firmie
•
zbyt szybka redukcja zapasów
•
brak usprawnień
•
pominięcie działu sprzedaży i administracji
TQM- zarządzanie jakością totalną
Jakość kompleksowa (ang. Total quality)
oznacza pełne i ciągłe zaspokajanie potrzeb
odbiorcy, który za określoną cenę otrzymuje z
zakupionego towaru najwyższą wartość.
Uzyskane jest to najniższym kosztem, dzięki
najlepszemu wyzwoleniu potencjalnych
możliwości producenta. Oznacza to, że
dostarczany produkt spełnia oczekiwania
klienta, a zadowolenie z jego posiadania i
używania buduje wierność marce.
TQM- zarządzanie jakością totalną
Za klasyka koncepcji uznawany jest
W.Edwards Deming, którego 14 zasad stało
się głównym punktem odniesienia dla
myślenia o jakości w przedsiębiorstwie.
Koncepcja Deminga jest prosta- praca nad
jakością na każdym etapie powstawania
produktu oszczędza czas i środki.
Najważniejsze elementy TQM to:
orientacja na klienta i na jakość kierowania
przedsiębiorstwem,
opracowanie i wdrożenie strategii jakości z
określeniem wymiernych celów,
zaangażowanie kierownictwa i pracowników przez
komunikację, kształcenie, uznanie i przekazanie
kompetencji,
udostępnienie zasobów niezbędnych do
osiągnięcia wyznaczonych celów,
ulepszenie i skracanie administracyjnych i
produkcyjnych procesów w przedsiębiorstwie,
określanie i podnoszenie poziomu zadowolenia
klientów i pracowników firmy w opinii publicznej,
analizowanie wyników przedsiębiorstwa i
osiąganych wskaźników i porównanie ich z
założonymi celami.
Rys. 11. TQM- system kompleksowego zarządzania
jakością
Wizja
Pozycja na rynku
Strukturalne uzgadnianie
celów
Procesy podstawowe
przedsiębiorstwa. Łańcuch
tworzenia wartości.
Oczekiwania klientów
Zadowolenie klientów
Cele (wymierzalne)
Benchmarking
Analiza TQM
System zarządzania
jakością według
norm ISO serii 9000
Źródło: H. Steinbeck, Total Quality Management Kompleksowe zarządzanie jakością. Doświadczenia
praktyczne z IBM Niemcy, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1998, s.134
Schemat modeli TQM zawiera
następujące etapy:
1.
określenie pozycji,
2.
wyznaczenie celów,
3.
wdrożenie,
4.
ciągłe ulepszanie.
Six Sigma
Sigma to grecka litera symbolizująca pojęcie
statystyczne jakim jest odchylenie standardowe
od wielkości średniej badanego zbioru.
Six Sigma oznacza, że przedsiębiorstwo wytworzy
3,4 produkty wadliwe na 1 milion
wyprodukowanych.
To nowa metoda, sięgająca swymi korzeniami do
TQM.
Six Sigma to taki sposób
restrukturyzacji
przedsiębiorstwa, który dąży do
osiągnięcia perfekcyjnej jakości
produktów/usług poprzez
wykorzystanie metod
statystycznych.
Six Sigma
Kładzie duży nacisk na pojęcie procesu.
Oznacza to, że doskonalenie działalności
odbywa się poprzez eliminowanie błędów w
toku procesu, nie zaś przez kontrolę gotowego
produktu. Daje to znacznie większą możliwość
wykrycia defektów zanim jeszcze powstaną.
Six Sigma opiera się na:
dokładnym rozumieniu klientów
właściwym wykorzystaniu faktów, danych i
analizy statystycznej
przywiązywaniu dużej uwagi do zarządzania,
ulepszania i przeprojektowywania procesów w
firmie
Celem Six Sigma jest poprawa
wyników finansowych
przedsiębiorstwa dzięki działalności
prowadzącej do możliwie
największego poziomu zadowolenia
klienta.
System Six Sigma wyróżniają takie cechy
jak:
1.
Skupienie uwagi na kliencie. Istotną sprawą
jest nie tylko zadowolenie klienta, ale
przewidzenie jego przyszłych potrzeb i
przewyższenie oczekiwań.
2.
Zarządzanie przez dane i fakty. Metoda
polega na gromadzeniu niezbędnych danych
i informacji, a następnie, dzięki
wykorzystaniu statystyki, na rozpoznawaniu
problemów, ich przyczyn, prognozowaniu,
kontrolowaniu.
3.
Skupienie na procesach.
4.
Zarządzanie przewidywaniami przyszłych
zdarzeń. Nie wystarczy tylko reagować na
istniejące na rynku sytuacje, należy także
przewidywać te, które mogą się wydarzyć.
5.
Poprawienie pracy zespołowej. Należy
zlikwidować wszelkie bariery wewnątrz
organizacji. Tworzenie zespołów związane jest
z intensywnym procesem integracji i ze
szkoleniem dotyczącym metod, technik i
narzędzi sytemu, a także z procesem
komunikacji społecznej i przekonaniem
pracowników o ich znaczącej roli w procesie
wdrażania systemu.
6.
Dążenie do perfekcji.
Korzyści jakie oferuje Six Sigma:
redukcja defektów
wzrost oszczędności i produktywności
szybkie dostarczanie na rynek nowych produktów i usług
obniżenie kosztów stałych i redukcja kosztów zmiennych,
zmniejszenie ogólnej liczby braków i wzrost wydajności
procesu
lepsze i pełniejsze zrozumienie wymagań klientów, a przez to
wzrost satysfakcji, pozyskiwanie znacznej liczby nowych
klientów
większy udział w rynku dzięki rosnącemu gronu
zadowolonych klientów
zminimalizowanie zużycia surowców i powstawania odpadów,
jako rezultat planowania i kontrolowania przebiegu pracy
Aby we właściwy sposób wdrożyć model Six
Sigma, należy realizować po kolei 5
podstawowych etapów, tworzących cykl DMAPS
(ang. DMAIC), gdzie:
D- Definiuj (Define)- określenie problemów i celów
M- Mierz (Measure)- zgromadzenie informacji na
temat aktualnego stanu procesu w celu
sprecyzowania problemu
A- Analizuj (Analyse)- analizowanie przyczyn
problemu, potwierdzenie hipotez
P- Poprawiaj (Improve)- rozwinięcie pomysłów,
dobór metod poprawy procesów
S- Sprawdzaj (Control)- sprzwdzanie wyników i
bieżące usuwanie pojawiających się problemów
Rys. 9 Cykl DMAIC w przypadku powolnego
doskonalenia
Definiuj
Określeni
e
problemu
, celu
procesu,
wymagań
klienta
Mierz
Pomiar i
sprecy-
zowanie
problemu
Analizuj
Analiza
procesu,
określenie
źródłowyc
h przyczyn
problemó
w,
poptwier-
dzenie
hipotez
Poprawiaj
Rozwinięci
e
pomysłów,
usunięcie
problemów
, wybór
metod
poprawy,
realizacja
Sprawdza
j
Podtrzy-
manie
wyników,
likwidow
a- nie
pojawiają
- cych się
problemó
w
Źródło: K. Opolski, Zarządzanie przez jakość w usługach zdrowotnych, CeDeWu, Warszawa 2005, s.149
Wielkość sukcesu Sig Sigma
uzależniona jest od:
o
kultury firmy
o
skłonności do ryzyka
o
wielkości środków finansowych
o
zaangażowania pracowników wszystkich
szczebli
o
podatności na zmiany
o
właściwego zrozumienia potrzeb klienta
Certyfikaty ISO 9000
Skrót ISO pochodzi od International Standard
Organization- instytucji, które kreuje
standardy i opisujące je normy. ISO oznacza
normy, które utrzymują systemy funkcjonalne
w firmie. Obejmują one trzy obszary: jakość
ISO 9000, środowisko ISO 14 000 oraz
bezpieczeństwo pracy ISO 18 000.
ISO 9000 to zbiór instrukcji i procedur
zawartych w tzw. księdze jakości, tworzonej
na potrzeby danego przedsiębiorstwa.
Normalizują one sposób działania pracownika.
W założeniu opisują powtarzalny tryb
postępowania, który zamierza do utrzymania
wysokiej jakości. Dodatkowo pozwalają
pracownikowi dostrzec powiązania jego
działań z całością funkcjonowania firmy.
Wymagania stawiane przez tę normę:
stworzenie struktury organizacyjnej i
określenie przebiegu procesów,
kwalifikacja pracowników i środków
uregulowanie zakresów kompetencji,
odpowiedzialności i uprawnień,
obowiązek udokumentowania przebiegu
procesów i ich rezultatów,
opanowanie ryzyka i ekonomiczność,
podejmowanie działań zapobiegawczych dla
uniknięcia problemów z jakością.
Aktualnie obowiązujące normy regulujące
zarządzanie jakością opisuje seria ISO 9000 z
2000 r.
W jej skład wchodzą:
Norma ISO 9001:2000- definiuje podstawowe pojęcia
związane z systemem jakości, tworzy grunt pod
wdrażanie kolejnych norm.
Norma ISO 9001:2000- jest nastawiona na klienta.
Zawiera wymagania dla stworzenia systemu jakości w
każdej firmie, niezależnie do prowadzonej działalności.
Celem działalności przedsiębiorstwa posiadającego
normę jest zwiększenie satysfakcji klienta.
Norma ISO 9004:2000- nastawiona jest na zwiększenie
satysfakcji pracowników, dostawców, właścicieli,
społeczności lokalnej oraz innych stron biorących
udział w działalności organizacji.
Normy ISO 9001 i 9004 wprowadzają relacje
opisane w czterech głównych rozdziałach:
1.
Odpowiedzialność kierownictwa- cele
systemu jakości, standardy dotyczące
planowania, wymagania wobec systemu
prawnego.
2.
Zarządzanie zasobami- standardy szkoleń,
nadzoru i ochrony informacji, gromadzenia
zasobów oraz wymagania wobec środowiska
pracy.
3.
Wykonanie produktu- zaspokojenie potrzeb
klientów, projektowanie, produkcja.
4.
Mierniki- standardy nadzorowania procesów,
wyłapania niezgodności, ciągłego
doskonalenia produktów i procesów.
Lean menagement
Lean menagement to „odchudzanie” lub „wyszczuplone”
zarządzanie.
Założenie i komponenty lean menagement
lean menagement- wyszczuplone (odchudzanie)
zarządzanie, wprowadzone po raz pierwszy w japońskim
przemyśle samochodowym,
zwrot „lean manegement” oznacza kuracje
odchudzającą całego przedsiębiorstwa,
dzięki eliminacji zbędnych szczebli zarządzania
dokonuje się racjonalizacja komunikacji w
przedsiębiorstwa,
wyszczuplony zarządzanie odnosi się nie tylko do
przemysłu samochodowego, ale wszystkich gałęzi
gospodarki.
Składniki odchudzonego
zarządzania.
Praca grupowa
Decentralizacja decyzji.
Orientacja na klienta.
Ciągłe ulepszanie- kaizen.
Spłaszczona hierarchia.
Odrzucenie błędów u źródła.
Unikanie rozrzutności i marnotrawstwa.
Ciągły przepływ materiałów.
Totalne zarządzanie jakością (TQM)
Jednoczesne usprawnienia.
Outplacement- program dla
zwalnianych pracowników
Outplacement (in. zwolnienia monitorowane)
to program wszechstronnej pomocy
zwalnianym pracownikom, mający na celu
ułatwienie im znalezienia się w nowej sytuacji
zawodowej, życiowej przystosowanie się do
wymogów współczesnego rynku pracy oraz
wspieranie w poszukiwaniu nowego miejsca
pracy.
Zwolnienia monitorowane to program, który
obejmuje:
pomoc psychologiczną zwalnianym
pracownikom
zdobywanie wiedzy o rynku pracy
zdobywanie umiejętności niezbędnych do
efektywnego poszukiwania pracy
pomoc w ewentualnym przekwalifikowaniu