Zarządzanie projektami IT
w przedsiębiorstwie.
Zarządzanie projektami IT
w przedsiębiorstwie.
Zarządzanie projektami?
Projekt –
„określone w czasie działanie
podejmowane w celu wytworzenia
unikalnego produktu lub usługi”
(definicja Instytutu Zarządzania
Projektami - PMP)
Zarządzanie projektami?
Projekt –
„określone w czasie działanie
podejmowane w celu wytworzenia
unikalnego produktu lub usługi”
(definicja Instytutu Zarządzania
Projektami - PMP)
Miara sukcesu projektu
1.
W wyznaczonym terminie.
2.
W ramach zaplanowanego budżetu.
3.
Czy spełnione zostały cele projektu?
(zakres)
4.
Czy klienci są zadowoleni? (jakość)
5.
Czy nie wystąpiły straty w zespole
lub w relacjach miedzy
pracownikami? (zasoby)
Trójkąt zarządzania
projektem
jakość
zasoby
czas
koszt
zakre
s
Problemy w projektach
•
Proces projektowy jest silnie zależny od
Proces projektowy jest silnie zależny od
dobrej definicji wymagań i ich stabilności
dobrej definicji wymagań i ich stabilności
w czasie
w czasie
•
Walidacja systemu następuje dopiero w
Walidacja systemu następuje dopiero w
końcowych fazach projektu
końcowych fazach projektu
•
Poprawa lub dopasowanie systemu do
Poprawa lub dopasowanie systemu do
wymagań Klienta prowadzi do dużego
wymagań Klienta prowadzi do dużego
wzrostu kosztów
wzrostu kosztów
Problemy w projektach
•
W trakcie projektowania systemu nie jest
W trakcie projektowania systemu nie jest
on z reguły traktowany jako krytyczny
on z reguły traktowany jako krytyczny
•
Po wdrożeniu jego status ulega
Po wdrożeniu jego status ulega
zasadniczej zmianie. Wraz z upływem
zasadniczej zmianie. Wraz z upływem
czasu zależność użytkownika od systemu
czasu zależność użytkownika od systemu
rośnie
rośnie
•
Upadek systemu może spowodować
Upadek systemu może spowodować
upadek biznesowy użytkownika
upadek biznesowy użytkownika
Główne Elementy Projektu
Główne Elementy Projektu
• Zakres
• Czas
• Koszt
• Jakość
• Ryzyko
• Komunikacja
• Ludzie
• Integracja
• Dostawcy
Czynniki sukcesu
1. Jasne, przedyskutowane, zaakceptowane
oświadczenie w formie pisemnej
dotyczące zadań i wymagań projektu.
2. Stałe uczestnictwo w projekcie jego
sponsorów, klientów i zespołu.
3. Realny czas wykonania projektu i
szacunki kosztów.
4. Nieustanna kontrola zmian i jakości
Określenie wymagań
projektowych
• Czy dla projektu w jednoznaczny sposób
zdefiniowano końcowy rezultat?
• Czy istnieją sankcje rządowe lub
branżowe, które należy wziąć pod
uwagę?
• Czy dla projektu ustalono rozsądny
termin zakończenia?
• Czy projekt posiada zasoby finansowe?
• Czy ktoś realizuje podobny projekt?
Kontakt z zarządem
Dla powodzenia projektu konieczne
jest duże zaangażowanie zarządu w
projekt.
Należy poznać wizję zarządu
dotyczącą korzyści, jakie firmie
przyniosą rezultaty projektu.
Najczęściej menedżerowie wiedzą że
dana technologia istnieje i można ją
wdrożyć, ale nie wiedzą dokładnie
jakiej technologii szukają
.
Kontakt z udziałowcami
projektu
• Zarząd
• Zespół projektowy
• Sponsorzy projektu
• Klienci
• Końcowi użytkownicy
• społeczność
Kontakt z użytkownikami -
konsultacje
• Spotkanie z całą grupą użytkowników
• Spotkanie z wybraną grupą
użytkowników
• Zastosowanie intranetowej strony
WWW - ankiety
• Metoda Delphi (Delphi Technique)
Definiowanie rozsądnych
oczekiwań
Podstawowym problemem jest
WIZJA!
Po zdefiniowaniu wizji należy określić
CEL!
Po określeniu wymagań biznesowych
związanych z projektem należy
stworzyć
KARTĘ PROJEKTU!
Tworzenie karty projektu
Karta formalizuje cel i spełnia rolę mapy
prowadzącej do punktu docelowego
.
• Autoryzowanie projektu.
• Całkowite zdefiniowanie wymagań
biznesowych.
• Zidentyfikowanie sponsora projektu.
• Zidentyfikowanie kierownika projektu.
• Uczynienie kierownika projektu
odpowiedzialnym za jego realizację.
• Przekazanie uprawnień kierownikowi projektu
z upoważnienia sponsora projektu.
Elementy karty projektu
• Oficjalna nazwa projektu.
• Sponsor projektu i informacje umożliwiające skontaktowanie
się z nim.
• Kierownik projektu i informacje umożliwiające
skontaktowanie się z nim.
• Cel projektu.
• Strona biznesowa projektu.
• Rezultaty i efekty projektu.
• Ogólne podsumowanie dotyczące sposobu podejścia zespołu
do pracy.
• Podstawowy terminarz realizacji prac projektowych.
• Zasoby związane z projektem, budżet, personel i dostawcy.
Określenie daty zakończenia
• Stworzenie poczucia
odpowiedzialności za projekt.
• Sprawienie, że zespół projektowy
pracuje aby osiągnąć cel.
• Zaangażowanie sponsorów, członków
zespołu i kierownika projektu.
• Potwierdzenie, że projekt został
wykonany.
Jak planować?
1. Zdefiniowanie w formie pisemnej
celu badań
2. Określenie zasobów, jakie będą
wykorzystywane w trakcie badań.
3. Delegowanie.
4. Rozpoczęcie badań.
5. Organizowanie i dokumentowanie.
6. Ocenianie i kontynuowanie dalszych
badań.
Tworzenie planu
wykonalności
Plan wykonalności jest
udokumentowaniem tego, co
uzyskano w wyniku badań.
Plan wykonalności umożliwia
stwierdzenie, czy proponowany
projekt może być z powodzeniem
zrealizowany.
Plan wykonalności
1. Zestawienie wykonawcze,
2. Produkt.
3. Użytkownicy, których dotyczą
wprowadzane zmiany.
4. Zobowiązania finansowe.
5. Zalecane postępowanie.
Produkt
Korzyści oferowane przez zalecana technologię
!
• Różnice występujące pomiędzy zalecanym
produktem i produktem konkurencyjnym.
• Wsparcie dla zalecanego produktu.
• Jak zalecany produkt może współistnieć z
aktualnie stosowaną technologią.
• Historia dostawcy.
• Inne firmy, które z powodzeniem wdrożyły
produkt.
• Wszelkie wady i zagrożenia związane z
proponowanym produktem
Zobowiązania finansowe
• Cena technologii.
• Wymagane licencje.
• Szkolenie zespołu wdrożeniowego.
• Koszt robocizny związanej z utworzeniem
lub wdrożeniem rozwiązania.
• Wsparcie techniczne ze strony dostawcy.
• Zewnętrzni specjaliści.
• Comiesięczne opłaty związane z
użytkowaniem technologii.
• Koszt niewykonania wdrożenia takiej
technologii.
Tworzenie listy kamieni
milowych
Tworzenie listy zadań, która składa się
z podstawowych kroków niezbędnych
do wykonania projektu od początku
do końca.
Lista zadań jest tworzona po wybraniu
technologii i przed stworzeniem
planu wdrożenia.
Plany awaryjne
Każdy projekt wymaga przynajmniej
jednego planu awaryjnego.
Plan awaryjny umożliwia
podejmowanie wcześniej ustalonych
decyzji w sytuacji, gdy na powolnym
etapie realizacji projektu coś nie
pójdzie zgodnie z zamierzeniami.
Tworzenie struktury podziału pracy i
organizacja zespołu projektowego
SPP
• Umożliwia kontrolowanie projektu i
przydzielenie zadań członkom
zespołu.
• Struktura SPP jest zbiorem
komponentów projektu
ukierunkowanych na efekty projektu.
SPP
1. Szacowanie kosztów.
2. Budżetowanie kosztów.
3. Planowanie zasobów.
4. Planowanie zarządzania ryzykiem.
5. Definiowanie operacji.
• Etap jest częścią projektu, która musi zostać
ukończona przed rozpoczęciem następnego
etapu.
• Pakiet roboczy jest najmniejszym efektem
projektu zdefiniowanym w strukturze SPP.
• Należy określić akceptowalną ilość czasu,
która będzie spełniała rolę najmniejszej
jednostki roboczej.
• Wykonanie najmniejszego pakietu
roboczego nie powinno zajmować więcej niż
80 godzin i nie mniej niż 8 godzin.
Dlaczego definiujemy SPP
• Struktura SPP definiuje pracę, którą trzeba
wykonać w celu ukończenia projektu.
• Struktura SPP tworzy poczucie pilności.
• Struktura SPP jest pomocna w
zapobieganiu rozwlekania zakresu
projektu.
• Struktura SPP oferuje kontrolę.
• Struktura SPP definiuje bazowy zakres.
Tworzenie struktury SPP
• Efekty projektu są tym, do czego zmierzają
prace projektowe.
• Struktura SPP nie jest planem projektu,
harmonogramem a nawet listą operacji.
• Struktura SPP jest kompilacją komponentów
stworzonych w celu osiągnięcia końca
projektu.
• W trakcie tworzenia struktury SPP
definiowana jest lista operacji, które muszą
zostać wykonane, aby uzyskać efekty
projektu.
Istnieją dwie metody tworzenia
struktury SPP – od góry do dołu i
od dołu do góry.
Duża
szczegółowość
Uogólnienie
M
e
to
d
a
w
st
ę
p
u
ją
c
a
początek
koniec
M
e
to
d
a
z
st
ę
p
u
ją
c
a
Uogólnienie
Duża
szczegółowość
koniec
początek
Proces tworzenia struktury
SPP
1. Identyfikacja etapów.
2. Dekompozycja komponentów
pierwszego etapu do mniejszych
efektów projektu.
3. Dalsza dekompozycja – do postaci
zarządzanych pakietów roboczych.
4. Przejście do następnego etapu –
powtórzenie procesu.
Proces tworzenia struktury
SPP
• Po stworzeniu wstępnej wersji
struktura SPP musi zostać
przekazana zarządowi w celu
zatwierdzenia.
• Konsultacje z promotorem projektu.
• Prezentacja kluczowym uczestnikom
projektu.
Organizacja zespołu
projektowego
1. Sponsor projektu
2. Kierownik projektu
3. Kierownicy podprojektów
4. Osoby zewnętrzne
5. Komitet sterujący
6. Biuro projektu
7. Zespół zapewnienia jakości.
Kierownik projektu
Kompetencje kierownika projektu są
kluczowe dla osiągnięcia sukcesu.
Im większą wszechstronną wiedzą
dysponuje kierownik projektu, tym
łatwiej mu dostrzegać sygnały
zagrażające powodzeniu
przedsięwzięcia.
Kierownik projektu - zadania
• Odpowiedzialność za realizację podstawowych
parametrów projektu: zakres, budżet i termin
realizacji.
• Planowanie wszystkich działań, dostosowywanie
do aktualnych warunków realizacji, ocena
wykonywanych prac i poprawa prac wykonanych
niezgodnie z założeniami.
• Bieżące dokumentowanie prac dokumentowych.
• Zapewnienie sprawnego systemu zarządzania
ryzykiem, zmianami, komunikacji w projekcie,
stałe utrzymywanie kontaktów zewnętrznych i
wewnętrznych.
Kierownik projektu – cechy
osobowości
• Kwalifikacje merytoryczne.
• Umiejętność pracy w zespole.
• Zdolności przywódcze i kierownicze.
• Znajomość predyspozycji zawodowych i
umiejętności poszczególnych członków zespołu.
• Umiejętność egzekwowania realizacji zadań,
budowanie atmosfery w zespole i unikanie
konfliktów.
• Stanowczość, stałość w poglądach, ale nie upór
(elastyczność w przypadku pomyłki zauważonej
przez zespół lub zgłoszenia propozycji
modyfikacji).
Tworzenie zespołu
Ocena umiejętności wewnętrznych
Członkowie
Zespołu
Rekomendacja
Zarządu
Reputacja pracowników
Doświadczenie
Tworzenie zespołu – rozmowy
kwalifikacyjne
Stworzenie opisu dla każdego wolnego
stanowiska.
Określenie podstawowych zadań, zakresu
odpowiedzialności i wymagań dot.
jakości pracy.
Powinien być jasny, zwięzły i łatwy do
podsumowania.
Tworzenie zespołu – rozmowy
kwalifikacyjne - kryteria
• Wykształcenia,
• Wiedzy przydatnej do wykonywania zmian,
• Doświadczenia w wypełnianiu podobnych
zadań,
• Posiadanych umiejętności przydatnych na
danym stanowisku,
• Osiągnięć w firmie,
• Innych cech: predyspozycje, zdolności
przywódcze, umiejętność pracy w zespole.
Sytuacje konfliktowe w
poszczególnych fazach
projektu
Koncepcja
projektu
Planowani
e
Implementa
cja
Zamykanie
projektu
Priorytety
projektu
Priorytety
Harmonogra
m
Harmonogra
m
Procedury
administracyjn
e
Harmonog
ram
Rozwiązania
merytoryczn
e
Zasoby
ludzkie
Harmonogram Procedury
administra
cyjne
Zasoby
ludzkie
Konflikty
osobiste
Zasoby ludzkie Rozwiązan
ia
merytorycz
ne
Priorytety
Priorytety
Koszty
Koszty
Procedury
administracyj
ne
Koszty
Rozwiązania
merytoryczne
Konflikty
osobiste
Koszty
Rozwiązania
merytoryczn
e
Konflikty
osobiste
Konflikty
osobiste
Proc. admin.
Sposoby rozwiązywania
konfliktów
• Wycofanie się z konfliktu lub
odkładanie problemu.
• Łagodzenie sytuacji konfliktowej.
• Doprowadzenie do kompromisu.
• Wymuszanie rozwiązania konfliktu.
• Doprowadzenie do konfrontacji.
Motywowanie i wydajność
zespołu projektowego
W zarządzaniu projektem nie ma
miejsca na demokrację!!!
Odpowiedzialność za pomyślne
ukończenie projektu spoczywa na
kierowniku projektu.
Istotne jest odpowiednie motywowanie
pracowników.
Zarządzanie czasem w projekcie –
tworzenie planu projektu
Elementy planu projektu
• Karta projektu
• Deklaracja zakresu
• SPP
• Szacunki czasu i
kosztów realizacji
poszczególnych
pakietów
• Miary wydajności
• Kluczowe punkty i
daty ich osiągnięcia
• Wymagania dot.
personelu, jego
dostępność i koszt
• Plan zarządzania
ryzykiem
• Kwestie otwarte
• Podstawowe
dokumenty
Karta projektu
• Jest formalnym
usankcjonowaniem projektu.
• Tworzona jest przez osobę
zajmującą wyższe stanowisko niż
bezpośredni przełożeni członków
zespołu
Określenie harmonogramu
Proces planowania realizacji projektu
sprowadza się do wyodrębnienia
zadań, określenia kolejności ich
wykonania i wyznaczenia konkretnych
terminów realizacji poszczególnych
zadań przez określone zasoby.
Każde zadanie powinno mieć
wyznaczoną datę rozpoczęcia i
zakończenia prac.
Harmonogram prac
• Harmonogram prac powinien odzwierciedlać
SPP.
• O ile to możliwe, nie należy wyznaczać
konkretnych dat realizacji poszczególnych
zadań.
• Należy zaplanować okresy przewidziane na
realizację konkretnych zadań.
• Koncepcja wykorzystania okresów zamiast
konkretnych dat pozwala na przesuwanie
realizacji zadania w ramach planu.
Czas realizacji projektu
Szacowanie czasu realizacji konkretnych
zadań jest ściśle związane z typem
projektu.
•Projekty bardzo dobrze określone.
•Projekty dobrze określone.
•Projekty nowatorskie.
Konieczność oszacowania zasobów i
czasu realizacji na podstawie wiedzy
posiadanej na danym etapie prac.
Czas realizacji projektu
Szacunki należy jawnie specyfikować.
Założenia szacunkowe powinny być
akceptowane przez wszystkich uczestników
projektu.
Estymacja parametrów projektu
informatycznego jest szczególnie trudna.
Szacując czas wykonania konkretnego
zadania powinno się uwzględnić efekt
„krzywej uczenia”
Czas realizacji projektu
Należy uwzględnić straty czasu związane z projektem:
•Podróże,
•Zebrania, spotkania,
•Szkolenia,
•Współużytkowanie zasobów,
•Czasowe obniżenie motywacji zespołu,
•Błędna interpretacja zadań, dublowanie prac,
•Urlopy, święta, dni wolne,
•Dokształcanie
•Choroby, niedyspozycje,
•Udział w innych projektach,
•Telefony, sprawy osobiste.
Czas realizacji projektu
Termin realizacji całego projektu zależy
przede wszystkim od założeń
biznesowych wprowadzenia zmiany.
•Ustalona data rozpoczęcia projektu;
•Określona data zakończenia projektu;
•Wyznaczone daty wykonania
konkretnych punktów węzłowych.
Technika harmonogramowania
Gantta
Zalety:
+ idealne narzędzie w przypadku
niewielkich prostych projektów;
+ przedstawienie następstwa
kolejnych zdarzeń;
+ uwzględnienie zadań wykonywanych
jednocześnie;
+ czytelność i prostota.
Technika harmonogramowania
Gantta
Wady:
- Nie zawiera szczegółowych informacji dot.
poszczególnych zadań.
- Pokazuje jedynie kolejność zadań.
- Nie odzwierciedla kolejności zadań we wszystkich
fazach realizacji projektu.
- Nie pokazuje najkrótszej drogi do ukończenia
prac.
- Nie obrazuje najlepszego wykorzystania zasobów.
Techniki sieciowe
harmonogramowania
Siatka zadań przedstawia wzajemne zależności
pomiędzy poszczególnymi zadaniami.
Zadanie 1
Zadanie 2
Zadanie 3
Zadanie 4
Zadanie 5
Zadanie 6
Zadanie 7
Zadanie 8
Zadanie 9
Zadanie 10
Zadanie 11
Zadanie 12 Efekt końcowy
Siatka zadań jest szczególnie
przydatna w sytuacjach:
• Szczegółowego planowania projektu – w przypadku
dużych, długich projektów.
• Monitorowaniu wdrażania – czas pochłonięty na
realizację zadań (terminowo lub z opóźnieniem)
wpływa na terminowość zadań zależnych.
• Planów awaryjnych – pozwala na tworzenie
scenariuszy wariantowych dotyczących jakichkolwiek
zadań w ramach projektu.
• Kontrola zasobów – możliwość manipulacji zasobami,
zmiany ich przypisania do konkretnych zadań.
Budowa siatki zadań – metoda
schematyzacji pierwszeństwa
RP
Potwierdzenie
fizycznego
bezpieczeństwa
Instalacja
Serwerów W2K
Instalacja
IIS
Konfiguracja
IIS
Tworzenie próbnych
kont użytkowników
Relacje pomiędzy
bazami danych
Aplikacje XMS
ZPR
RP
Z
RZ
•Zadania typu RPZ - rozpoczęcie po zakończeniu
•Zadania typu RR – równoczesne rozpoczęcie
•Zadania typu RZ – równoczesne zakończenie
•Zadania typu ZPR – zakończenie przed
rozpoczęciem
Ograniczenia w realizacji
projektu
1. Ograniczenia czasowe: nie wcześniej niż , nie
później niż, w konkretnym dniu.
2. Ograniczenia narzucone przez kierownictwo –
zależności wynikające z decyzji kadry kierowniczej.
3. Ograniczenia techniczne: uznaniowe
(podejmowanie decyzji o kolejności zadań w
oparciu o własne hipotezy) i personalne (zmiana
kolejności wykonywania zadań z uwagi na
możliwości podwładnych).
4. Ograniczenia organizacyjne: uzależnienie
projektu od realizacji innego projektu
realizowanego w firmie.
Analiza siatki zadań
• Odnalezienie ścieżki krytycznej – ciągu zdarzeń
określającego termin ukończenia projektu,
charakteryzującego się najdłuższym łącznym
czasem realizacji, liczonym od momentu
rozpoczęcia prac nad projektem do momentu
ich zakończenia.
• Opóźnienie realizacji jakiegokolwiek zadania
na ścieżce krytycznej wpływa na termin
ukończenia całego projektu.
• Czy opóźnienie pozostałych zadań jest
dopuszczalne?
Analiza siatki zadań – zapas
czasu
Zapas czasu wyznacza granicę, której nie powinno
przekroczyć opóźnienie realizacji zadań spoza
ścieżki krytycznej.
•Zapas cząstkowy – dopuszczalne opóźnienie w
realizacji pojedynczego zadania, nie wpływające na
moment startu zadania następnego.
•Zapas całkowity – dopuszczalne opóźnienie, nie
wpływające na terminowość ukończenia projektu.
•Zapas dodatkowy – dopuszczalne opóźnienie w
realizacji całego projektu, nie przekraczające
terminu ukończenia projektu uzgodnionego z
klientem.
Korygowanie harmonogramu -
kompresja
1. Przyspieszenie. Równoległe
wykonywanie zadań, które miały być
wykonywane kolejno (zwiększenie ryzyka
związanego z realizacją projektu).
2. Rozbijanie. Przydzieleniu dodatkowych
pracowników do pracochłonnych zadań i
skrócenie czasu realizacji (niektórych
zadań skrócić nie można).
Korygowanie harmonogramu -
kompresja
3. Obciążanie. Przyspieszanie realizacji
zadań – zbliżenie ich do siebie lub
częściowe zachodzenie (jeśli realizacja
drugiego zadania nie jest uzależniona
od ukończenia pierwszego).
4. Odstępy czasowe. Zmniejszenie czasu
oczekiwania pomiędzy zadaniami,
których realizacja powinna być
rozdzielona przerwą.
Korygowanie harmonogramu -
kompresja
• Analiza ścieżki krytycznej – przesuniecie zadania
bliżej punktu rozpoczęcia – tam gdzie jest to
możliwe.
• Rozważenie zmiany zależności pomiędzy zadaniami
z typu RPZ na RR.
• Identyfikacja zadań wymagających odstępów
czasowych (wraz z zadaniami poprzedzającymi) – i
ewentualne przesuniecie.
• Analiza zadań i określenie poziomu
akceptowalnego ryzyka wynikającego ze zmiany
relacji między nimi.
• Uwzględnienie przydzielenia dodatkowych
pracowników do niektórych zadań.
Rezerwa kierownicza
Nie ulegać pokusom zawyżania czasu pracy!
Prawo Parkinsona – praca będzie się rozrastać,
aby wypełnić cały czas na nią przewidziany.
Wykorzystanie „rezerwy kierowniczej” –
fikcyjnego zadania dodanego na końcu siatki
zadań.
W przypadku przekroczenia czasu realizacji
zadania następuje przeniesienie
przekroczenia do rezerwy kierowniczej.
Zarządzanie zasobami
projektu
Podstawy dot.
budżetowania projektu
• Sprzętu,
• Oprogramowania gotowego, narzędziowego, wytworzonego,
licencji,
• Instalacji – głównie związanej z wypełnieniem bazy danych,
• Otoczenia – wyposażenie, klimatyzacja, okablowanie,
• Działania – elektryczność, komunikacja,
• Pielęgnacji sprzętu i oprogramowania,
• Zabezpieczenia przez zagrożeniami, odtwarzanie, usuwanie
awarii,
• Sieci komputerowej – sprzętu, oprogramowanie, administrowanie,
• Szkolenia
• Organizacyjne – nowe struktury, zarządzanie.
Szacowanie od dołu do góry
Proces tworzenia dokładnego
oszacowania kosztów dla każdego
elementu pracy i uwzględnienia dla
każdego z nich obciążenia
wynikającego ze zmiany kosztów
Koszty które należy wziąć pod
uwagę
• Koszty sprzętu który zostanie zakupiony,
• Koszty oprogramowania, które zostanie
zakupione,
• Koszty licencji,
• Koszty wynajęcia konsultantów,
• Koszty czasu pracy projektantów firmy,
• Koszty procentowego czasu wymaganego przez
każdego członka zespołu do ukończenia
wybranego etapu projektu.
• Fundusz ryzyka i środki rezerwowe.
• Inne koszty związane z projektem.
Co uwzględnić przy szacowaniu
budżetu..
• Dotychczasowe doświadczenie.
• Historyczne informacje.
• Ustalona cena.
• Standardowe koszty.
Zmienność budżetu
Ze względu na możliwość
zmiany ceny sprzętu,
oprogramowania i usług
kierownik projektu i zarząd
powinni ustalić zakres
tolerancji dla budżetu
projektu.
Szacowanie analogiczne
• Szacowanie analogiczne przy
przewidywaniu kosztu aktualnego projektu
opiera się na historycznych informacjach.
• Koszt wcześniej zrealizowanego projektu
jest stosowany w aktualnym – po
uwzględnieniu jego zakresu, skali i innych
zmiennych.
• Jest mniej precyzyjne – jest dobre gdy
istotne jest szybkie i ogólne zorientowanie
się w kosztach projektu.
Całkowity budżet
Suma budżetów ustalonych dla
każdego etapu projektu.
Zalety:
• Firma nie musi przydzielać całego
budżetu na początku projektu.
• Można nadal korzystać z kapitału
przeznaczonego na potrzeby projektu
do momentu rozpoczęcia kolejnego
etapu.
Budżetowanie rozpoczynane
od zera (zero-based bidgeting)
• Tworzenie budżetu musi być rozpoczynane od
zera nie od zmodyfikowanej kwoty
podobnego projektu.
• Budżetowanie od zera zmusza kierownika
projektu do uwzględnienia rzeczywistych
kosztów każdego projektu.
• Konieczność sprawdzenia kosztów produktów
i usług które będą musiały zostać poniesione
w projekcie i precyzyjne ich uwzględnienie.
Koszt produktów
Każdy produkt projektu powinien zostać
przeanalizowany w celu określenia, czy
powinien być kupiony czy wykonany, bądź
czy jakiś produkt w celu wykonania lub
kupienia będzie wymagał dodatkowych
analiz.
Pod uwagę należy wziąć nie tylko
początkowe koszty rozwiązania
związanego z zakupem lub wykonaniem
produktu we własnym zakresie ale również
koszty eksploatacji rozwiązania.
Szacowanie liczby godzin
pracy
• Czas jest tym elementem projektu,
który najtrudniej oszacować, którym
najtrudniej zarządzać i nad którym
najłatwiej stracić kontrolę.
• Przy tworzeniu budżetu projektu w
celu przewidzenia czasu pracy
członków zespołu należy uwzględnić
najgorsze i najlepsze warianty.
Co należy uwzględnić?
• Wydajność.
Czy lepiej opłacany pracownik
wykona zadanie szybciej od gorzej
opłacanego z mniejszym doświadczeniem
– i w efekcie będzie to bardziej opłacalne.
• Prawo zmniejszającej się opłacalności.
Przydzielenie do wykonania określonego
zadania większej liczby osób nie oznacza,
że jego czas realizacji zostanie w
wykładniczy sposób skrócony.
Metoda PERT (Program
Evaluation and Review
Technique)
• Stosowana do szacowania czasu
ukończenia operacji.
• W metodzie PERT wykorzystuje się
średnią ważoną.
„szacowanie pesymistyczne +
szacowanie optymistyczne +
cztery * szacowanie najbardziej prawdopodobne
podzielone przez sześć
Śledzenie wydatków
• Konieczność zidentyfikowania
precyzyjnej metody śledzenia
ponoszonych wydatków – zmierzanie
do stworzenia całkowitego budżetu.
• Dokumentowanie każdego
dokonanego zakupu.
Rejestrowanie kosztów
• Czas pracy – plan raportowania czasu pracy
członków zespołu.
• Produkty dostarczane z zewnątrz- rejestracja
wszystkich urządzeń, narzędzi, oprogramowania,
okablowania, itp.., zakupionych bezpośrednio na
potrzeby projektu.
• Licencje na oprogramowanie – czy koszty ponosi
dział informatyki obciążając później inne działy
czy stosowane są inne rozwiązania.
• Stacje robocze i serwery – dokumentacja ceny ich
zakupu i daty podłączenia.
• Rzeczywisty zakres zmian.