Kierowanie
zasobami
ludzkimi
Kierowanie
zasobami
ludzkimi
Kierowanie
–
sztuka
osiągania
czegoś
za
pośrednictwem innych ludzi (Parner-Follett).
Czyli osiąganie celów organizacji, wpływając na innych,
powodując ich działanie, a nie poprzez własne
wykonywanie zadań.
Kierowanie sprowadza się do takiego oddziaływania na
podwładnych, aby realizowali przyjęte cele organizacji.
Kierowanie - wywieranie szczególnego wpływu na
zachowaniu się innych ludzi.
Proces kierowania – to takie działanie kierownika
(zgodnie z jego kompetencjami i cechami), które
polega
na
realizacji
misji
i celu organizacji. Działanie to winno być ściśle
związane
z kompetencjami i cechami osobowości jego
pracowników.
Głównym „narzędziem” sprawowania funkcji
kierowniczej
jest
komunikowanie
interpersonalne
Kierunki działalności kierowniczej:
• stawianie zadań
• tworzenie warunków niezbędnych do realizacji
przydzielonych zadań
• motywowanie zachowań
• monitorowanie uzyskiwanych rezultatów
Niezbędne umiejętności kierownicze:
• koncepcyjne
–
umiejętności
myślenia
abstrakcyjnego,
patrzenie
na
organizację
całościowo,
myślenie
strategiczne
i
podejmowanie takich decyzji
• społeczne – zdolności do nawiązywania
kontaktów
z
jednostkami
oraz
grupami,
rozumienie ich i motywowanie
• techniczne – zrozumienie w jaki sposób
wykonywana
jest
praca
na
konkretnym
stanowisku.
Obszary działania kierowników
:
• kierownik pracuje z ludźmi i dla ludzi
• kierownik doprowadza do równowagi pomiędzy celami organizacji i
ustala priorytety
• kierownik myśli analitycznie i syntetycznie
• kierownik jest rozjemcą
• kierownik jest politykiem
• kierownik jest dyplomatą
• kierownik jest symbolem
• kierownik podejmuje trudne decyzje
Funkcje kierownicze:
1.Planowanie
2.Organizowanie
3.Motywowanie (przewodzenie)
4. Kontrolowanie
Kierowanie – jest procesem polegającym na
planowaniu,
organizowaniu, przewodzeniu (motywowaniu) i
kontrolowaniu działalności członków organizacji
przy wykorzystaniu wszystkich jej zasobów do
osiągnięcia ustalonych celów. (Stoner, Wankel)
PLANOWANIE – polega na decydowaniu o podjęciu
działań
doprowadzą na realizacji celów, wywoływanie zjawisk,
które samodzielnie by nie zaistniały (Koźmiński,
Piotrowski)
Planowanie
–
dostosowanie
organizacji
do
zmieniających
się
warunków
zewnętrznych
i
wewnętrznych.
Za proces planowania odpowiedzialni są kierownicy
na poszczególnych szczeblach zarządzania.
Polega na – koordynowaniu zasobów ludzkich,
materialnych, określeniu celów, działań, doborze
odpowiednich ludzi do odpowiednich zadań.
Etapy planowania:
1.określenie celów działania
2.ocena sytuacji
3. ustalenie procedury realizacji przyjętych celów
działania
4. ustalenie harmonogramu pracy
5. przypisanie odpowiedzialności za wyniki
działania
6. sprawdzenie możliwości i kosztów realizacji
planu
Cechy dobrego planu:
• celowy
• wykonalny
• zgodny wewnętrznie
• elastyczny
• długodystansowy
• terminowy
• kompletny
• racjonalny
• należycie ograniczony pod względem szczegółowości
ORGANIZOWANIE
–
polega
na
dobieraniu
i
wzajemnym dostosowywaniu elementów organizacji w
taki sposób, aby jak najlepiej przyczyniały się do
realizacji celów.
W ramach tej funkcji występuje: pozyskiwanie
pracowników, dokształcanie i rozmieszczenie ich w
organizacji, przydzielanie zadań do wykonania,
gromadzenie oraz rozmieszczanie na poszczególnych
stanowiskach pracy zasobów niezbędnych ludziom dla
realizacji
powierzonych
zadań,
wykształcenie
kanałów informacyjnych i koordynacja działań.
Polega na połączeniu wszystkich elementów
niezbędnych do osiągnięcia celu, wykonania zadania
(reguluje pracę zespołów, określa ramy czasowe, szkoli
pracowników, gromadzi i wydaje zasoby materialne)
W obrębie tej funkcji można wyodrębnić:
• organizowanie strukturalne (podstawowe)
• organizowanie procesowe (bieżące)
MOTYWOWANIE
(przewodzenie)
–
zespół
oddziaływań zmierzających do efektywnego skłaniania
pracowników
do
podejmowania
i
realizacji
oczekiwanych celów, funkcji, zadań, a także do
przyjmowania preferowanych przez motywującego
postaw i zachowań.
Jedna najważniejszych i najtrudniejszych funkcji
kierowniczych
–
oddziaływanie,
pobudzanie,
aktywizowanie ludzi.
Ma na nie wpływ styl kierowania – zależny od rodzaju
i rozmiarów organizacji oraz kwalifikacji przywódcy.
Teorie motywowania:
• Taylora – człowiek z natury leniwy wymaga
motywowania poprzez system wynagrodzeń
pieniężnych
• Podejście klasyczne
1. teorii hierarchii potrzeb Maslowa
2. teoria ERG
3. teoria dwuczynnikowa
• Systemowy pogląd na motywację ludzi w
organizacji: cechy indywidualne, cechy stanowiska,
sytuacja robocza
Istotne zjawiska które powinny być brane pod uwagę
przez kierowników w procesie zarządzania:
• każdy pracownik ma potrzeby, które chce
zaspokajać w pracy
• motywując należy stosować czynniki, które
powodują zadowolenie z pracy
• pracownik musi postrzegać system motywacyjny
jako sprawiedliwy,
• kierownik w procesie motywowania musi
posługiwać się celami ustalonymi wspólnie z
podwładnym.
Zasady skutecznej motywacji (Wachowiak, Kuc):
• motywację menadżer winien rozpocząć od siebie
• kierownik musi wiedzieć jakie cele chce osiągnąć i
umieć wyznaczać cele swoim pracownikom
• menadżer winien delegować władzę na swoich
pracowników
• kierownik musi mieć zaufanie do swoich
podwładnych
i w nich wierzyć
• menadżer powinien zauważać potrzeby swoich
pracowników
i pomagać je zaspokajać
• pracownik musi być chwalony, doceniany
Zasady skutecznej motywacji (Wachowiak, Kuc): cd.
• Motywowanie winno być w taki sposób czynione aby
pracownik uświadamiał sobie swój rozwój
• Menadżer musi umieć przekształcać porażkę
pracownika
w sukces
• Kierownik powinien zachęcać pracowników do
współzawodnictwa
• Kierownik winien dążyć do tego aby podwładni
utożsamiali się z organizacją
• Menadżer powinie zintegrować zespół pracowników
• Menadżer musi przez cały czas motywować
pracowników
• Kierownik powinien zachęcać pracowników do
wykonywania zadań
Narzędzia motywowania:
• materialne
• niematerialne
KONTROLOWANIE
–
proces
systematycznego
oddziaływania kierownictwa na podwładnych w celu
regulowania
i koordynowania wszystkich czynności dla zapewnienia
sprawności i skuteczności.
Kontrola merytoryczna może polegać na:
• pełnym sprawdzeniu stanu rzeczywistego w
porównaniu z zamierzonym,
• sprawdzeniu niektórych zadań (najistotniejszych dla
całego projektu)
Za pomocą tej funkcji – kierownik utrzymuje
organizację na właściwej drodze, nie pozwalając na
odchylenia od celów organizacji.
Funkcje kontroli:
• Informacyjna
• Profilaktyczna
• Korygująco – ochronna
• Kreatywna
• Instruktażowa
• Pobudzająca
Skuteczność kontroli zależy od :
1. Natychmiastowej informacji
2. Obiektywizmu
3. Egzekwowania zaleceń pokontrolnych
Kontrola może być prowadzone przez wszystkich na
wszystkich szczeblach
Współczesny zwierzchnik, menadżer winien być
przywódcą (liderem).
Przywództwo
(przewodzenie)
–
to
proces
wywierania wpływu na innych (wsparcie, obecność,
porady, uwagi), w sposób skłaniający ich do
dobrowolnego angażowania się i wnoszenia wkładu w
osiąganie celów organizacji.
Nie ma idealnego kierownika – przywódcy - kierowanie
innymi powinno być oparte na wiedzy, predyspozycji do
pełnienia
funkcji
kierowniczych
–
inteligencja,
sprawność umysłowa, umiejętności analizowania i
perspektywicznego myślenia, silna wola, zdolności
nauczania innych,
wyczucie, intuicja
-umiejętności
negocjacyjnych oraz analitycznych
Przywódcą w organizacji może być nie tylko
kierownik ale również każda inna osoba.
Przywództwo to proces składający się z
następujących składników:
•Władza lidera – podejmowanie decyzji i
egzekwowanie ich wykonania
•Zdolność rozumienia sił motywujących
•Zdolność do tworzenia klimatu – sprzyjającego
motywacji (elokwencja, urok, atrakcyjność)
•Styl – oddziaływania na podwładnych
Współczesny przywódca to osoba – kreatywna,
poddająca się zmianom, kompetentna, twórcza.
Nie ma idealnego stylu kierowania – zależy on od
osobowości kierownika, szczebla zarządzania,
cech pracowników, sytuacji organizacji.
W organizacjach, w których pracują wysokiej klasy
specjaliści najlepszym wydaje się styl
umożliwiający partnerstwo i partycypację w
podejmowaniu decyzji.
TYPY ORGANIZACJI z uwzględnieniem sposobów
kierowania zespołami ludzkimi:
• teoria cech
• podejście behawioralne – wyodrębniono w nim
dwie orientacje :
a)orientacja na ludzi - lider dba o dobre stosunki
międzyludzkie w organizacji
b)orientacja na zadania – dla lidera liczą się głównie
rezultaty i osiągnięte wyniki, członków zespołu
traktuje jak wykonawców zadań
Autokratyczny Demokratyczny
Liberalny
Przełożony zachowuje się
autorytatywnie
Przełożony daje
swobodę podwładnym
1.
przełożo
ny
podejm
uje
decyzję
i
ogłasza
ją
2.
przełożo
ny
„sprzeda
je”
decyzje
3.
przełożo
ny
proponuj
e idee
i
oczekuje
pytań
4.
przełożo
ny
proponuj
e
przybliżo
ne
decyzje,
które
mogą
być
zmienio
ne
5.
przełożo
ny
referuje
problem,
oczekuje
propozyc
ji
rozwiąza
ń
i
decyduje
6.
przełożo
ny
nakreśla
granice i
proponuj
e grupie
przyjąć
inicjatyw
ę
7.
przełożon
y pozwala
podwładn
ym
na
swobodne
działanie
w
granicach
określony
ch
organizacj
ą
Klubowy
Zaangażowany
Kompromisowy
Pasywny
Autokratyczny
Orientacja na zadania
Siatka kierownicza:
TYPY ORGANIZACJI z uwzględnieniem
sposobów kierowania zespołami ludzkimi
cd.:
• podejście sytuacyjne - efektywność stylu
kierowania zależy od określonej sytuacji:
a) model LPC
b) model ewolucyjny
S1, S2
oddziałow
e
S3 – średni
szczebel -
wspierający
Instruktażowy,
trenerski
S4 – dyrektor naczelny
delegujący
Styl kierowania trzeba dopasować
do sytuacji
TYPOLOGIA RÓL KIEROWNICZYCH – wg
H.Mintzberga:
1.role interpersonalne – reprezentacyjna,
przywódca, łącznik
2.
role informacyjne – obserwatora, programatora i
przekazującego informację
3.
role decyzyjne – przedsiębiorca,
przeciwdziałającego zakłóceniom, negocjatora
ORGANIZOWANIE PRACY ZESPOŁÓW
PIELĘGNIARSKICH
Organizacja pracy – ustrukturyzowanie zadań w
ramach
poszczególnych
pionów
,
komórek
organizacyjnych, …, stanowisk pracy, następnie ich
przyporządkowanie odpowiednim podmiotom oraz
ustalenie
zależności
hierarchicznych
i
funkcjonalnych między nimi.
Zasady organizowania pracy zespołów
pielęgniarskich:
1.Określenie priorytetów do wykonania –
uaktualniane na bieżąco
2.Wykonywanie zadań począwszy od
najtrudniejszego
3.Uzupełnianie dokumentacji - odpowiednie
rozplanowanie tak aby nie zostawiać tego na koniec
dyżuru.
Reguły ułatwiające organizację pracy:
• Czas pracy – (KP, Ustawa o działalności
leczniczej )
• Wiarygodność – przyznanie do niewiedzy,
• Etyka zawodowa – wymaganie przede
wszystkim od siebie,
• Dobra atmosfera – paca zespołowa daje
najlepsze efekty
• Stawianie wyznań
• Zlecenie zadań do wykonania - rozdzielenie
pracy dla poszczególnych pracowników, bez
nadmiernej kontroli
Stanowisko pracy to według koncepcji:
• funkcjonalnej – zbiór funkcji i zadań
przypisanych
jednemu
pracownikowi
do
wykonania.
• podmiotowej – miejsce zajmowane przez
pracownika
w strukturze organizacji z punktu widzenia
dostępu do władzy
• przedmiotowa – część przestrzeni roboczej
wraz
z wyposażeniem
• systemowa – najmniejszy w strukturze instytucji
system działania, stanowiący cząstkę systemu
wyższego szczebla
Efektywność całej organizacji wynika z jakości
pracy na poszczególnych stanowiskach.
Aby się tak stało powinny być opracowane
standardy
postępowania
oraz
procedury
niezbędne w opiece pielęgniarskie.
Opracowanie standardów i procedur
dotyczących pracy pielęgniarek przyczyniają się
do usprawnienia pracy.
STANDARD - PLANOWANIE OPIEKI
PIELĘGNIARSKIEJ
Opracowany przez zespół ds.. Standardów Pediatrycznych
Oświadczenie standardowe
Zaplanowane działania pielęgniarskie zapewniają
ciągłość opieki i umożliwiają osiągnięcie pożądanych
wyników.
KRYTERIA STRUKTURY
1. Zebrane dane o pacjencie i jego środowisku są
podstawą do planowania opieki pielęgniarskiej
2. Pielęgniarka posiada przygotowanie w zakresie
ustalania celów i planowania opieki
3. Oddziały są wyposażone w dokumentacje opieki
pielęgniarskiej
4. Pielęgniarka ma możliwość korzystania z zasobów
ludzkich i rzeczowych koniecznych do planowania
opieki i jej realizacji
5. Pielęgniarka konsultuje plan opieki z innymi
członkami zespołu terapeutycznego
KRYTERIA PROCESU
1. Pielęgniarka opracowuje plan opieki przy aktywnym
udziale pacjenta oraz innych członków zespołu
terapeutycznego
2. Plan opieki zawiera:
• cele opieki oraz przewidywane terminy ich
osiągnięcia
• czynności i zadania służące realizacji celów
• określenie zasobów rzeczowych niezbędnych do
realizacji zadań
• określenie kto będzie realizował poszczególne
zadania
3. W miarę zbierania nowych danych pielęgniarka
weryfikuje
i uzupełnia plan opieki stosownie do aktualnych
potrzeb pacjenta
4. Cele opieki są przedstawione pacjentowi
5. Plan opieki jest dokumentowany.
KRYTERIA WYNIKU
1. Plan opieki pielęgniarskiej został sformułowany,
udokumentowany i zawiera:
• jasno sprecyzowane cele dla każdego problemu i czas
ich realizacji
• wykaz zadań, metod, procedur pracy służących
realizacji zadań,
• wykaz realizatorów opieki zarówno ze strony
personelu
medycznego
jak
i
innych
osób
uczestniczących
w pielęgnowaniu
• określenie zasobów materialnych niezbędnych do
realizacji zadań
2. Pacjent zna i akceptuje cele oraz plan opieki.
Zasady poprawnego formułowania zadań
( wg. Kowalewskiego):
1. przystosowalności
2. należytej szczegółowości
3. mierników
4. wagi gatunkowej
5. równomierności
6. samorealizacji
7. doskonalenia kadr
Pielęgniarskie stanowiska kierownicze – celem
ich jest stworzenie warunków, aby podlegli pracownicy
mogli w maksymalny sposób wykorzystać swoje
możliwości w zgodzie z celami organizacji.
Hierarchia stanowisk pracy pielęgniarek:
• Tradycyjne sposób usytuowania stanowisk pielęgniarskich
• Nowoczesny sposób patrzenia na system pielęgniarstwa
Dyrektor
naczelny
D.
ekonomicznyc
h
D.
techniczn
y
D.
medycznyc
h
Naczelna
pielęgniark
a
Przełożon
a
Oddziałowa
Ordynator
Kierownik
oddziału
Odcinkowa
Tradycyjny sposób usytuowania
Dyrektor
naczelny
D.
Ekonomicz
n
D.
Medyczny
ch
D.
pielegnia
rst
Przełożo
na
Przełożon
a
Oddziałow
a
Odcinko
wa
Ordynator
Nowoczesny struktura
Prawidłowa budowa opisu stanowiska pracy zapewnia
równowagę trzech elementów:
• Obowiązków
• Uprawnień
• Odpowiedzialności
Obowiązki kierowniczej kadry – robienie
wszystkiego co leży w granicach możliwości, aby
powierzona jej jednostka pracowała jak najsprawniej i
najkorzystniej dla społeczeństwa
Odpowiedzialność kierowniczej kadry –
odpowiedzialna jest za wykonanie powierzonych zadań,
w tym również za pracę swoich podwładnych, zaś
delegowanie uprawnień nie może oznaczać zrzekania
się odpowiedzialności.
Uprawnienia kierowniczej kadry – uprawnienia
decyzyjne – możliwość działania w formie
podejmowania decyzji.
WARTOŚCIOWANIE PRACY
Usystematyzowany sposób oceny stopnia
trudności pracy – na którego składają się
następujące kryteria syntetyczne:
• Wiedza i doświadczenie zawodowe
• Wymagania psychofizyczne i umysłowe
• Odpowiedzialność
• Warunki środowiska pracy.
Metody wartościowania pracy:
1.Sumaryczne – oceny stopnia trudności pracy
dokonuje się na podstawie doświadczenia i intuicji
osoby oceniającej.
2. Analityczne – wieloaspektowa ocena, do której
dochodzi się poprzez szczegółowe poznanie i
opisanie wymagań oraz warunków związanych z
wykonywaniem poszczególnych prac
Jedną z metod analitycznych jest metoda UMEWAP -
85 P opracowana przez Z. Martyniaka, Z. Czajkę, E.
Karczmarczyka i A. Nehring.
Znajdują się w niej mierniki pracy przyjęte jako 4
kryteria syntetyczne oraz 17 kryteriów
elementarnych (określa się w punktach, według
których ocenia się każde stanowisko pracy.
Kryteria syntetyczne:
1.
Fachowość (36,7%)
2.
Odpowiedzialność za (26,6%) 100%
3.
Wysiłek (16,7%)
4.
Warunki środowiska pracy (20%)
Kryteria elementarne:
Fachowość :
wykształcenie zawodowe, doświadczenie zawodowe
myślenie twórcze, zręczność, współdziałanie
Odpowiedzialność:
przebieg i skutki pracy, decyzje, kierowanie
kontakty zewnętrzne, środki i przedmiot pracy
bezpieczeństwo innych osób
Kryteria elementarne cd.
Wysiłek:
Fizyczny, psychonerwowy, umysłowy
Warunki środowiska pracy:
materialne środowisko pracy,
niebezpieczeństwo wypadków, monotonia
Dla wszystkich kryteriów elementarnych opracowuje
się klucz analityczny.
Klucz analityczny do kryterium - myślenie twórcze:
myślenie rutynowe
0
myślenie półrutynowe
5
stopień pośredni 10
myślenie rozpoznawcze 15
stopień pośredni 20
myślenie koncepcyjne 25
stopień pośredni
30
myślenie twórcze 40
Klucz analityczny do kryterium odpowiedzialność za
bezpieczeństwo innych osób:
•prace wymagające normalnej odpowiedzialności
0
•prace wymagające zwiększonej odpowiedzialności
5
•prace na stanowiskach, na których niewłaściwe postępowanie
może spowodować duże zagrożenie dla zdrowia i życia innych
10
•stopień pośredni
15
•prace na stanowiskach, na których niewłaściwe postępowanie
może spowodować bardzo duże zagrożenie dla zdrowia i życia
innych
20
Klucz analityczny do kryterium wysiłek psychonerwowy:
1. prace wymagające nieznacznego obciążenia receptorów
zmysłowych, zwykłej uwagi
0
2. prace wymagające zwiększonego obciążenia receptorów
zmysłowych
i zwiększonej koncentracji uwagi
10
3. stopień pośredni
15
4. prace wymagające dużego obciążenia receptorów
zmysłowych i dużej, koncentracji uwagi
20
5. stopień pośredni
25
6. prace wymagające krańcowego i nieprzerwanego obciążenia
receptorów zmysłowych i nadzwyczajnej koncentracji uwagi
30