Microsoft Word - Funkcje asystenta w systemie nowoczesnego zarządzania jako…

Skrypt opracowany w ramach działalności

Instytut Europejski

●

Studium Prawa Europejskiego

w Warszawie

ul. Prosta 2/14 lok. 204

00-850 Warszawa

tel./fax: (0-22) 833-38-90; (0-22) 833-39-90

www.uniaeuropejska.net.pl.pl e-mail: info@spe.edu.pl

Instytut Europejski

Spis treści:

Wstęp

1. Czy są istotne różnice między zawodem sekretarki i asystentki ........................................ 5

2. Pojęcie i rodzaje funkcji asystenta ........................................................................................ 6

3. Co to jest zarządzanie............................................................................................................. 9

4. Zarządzanie jakością .............................................................................................................. 12

4.1. Podstawowe koncepcje Total Quality Management........................................................ 14

4.2. Błędy we wdrażaniu zarządzania jakością ...................................................................... 16

4.3. Zasady TQM, czyli kompleksowego zarządzania jakością............................................. 17

4.4. Bariery we wprowadzaniu Systemu Zarządzania Jakością ............................................. 19

5. Trochę historii w podsumowaniu .......................................................................................... 21

Materiały źródłowe

Wstęp

Mówienie o funkcjach asystenta/asystentki w nowoczesnym zarządzaniu jakością wymaga

zdefiniowania określeń: funkcja, asystent, zarządzanie jakością. Aby przybliżyć sytuację, w której

pojawiło się takie określenie stanowiska, należy dotrzeć do źródła jego pochodzenia, a jest nim zawód

sekretarki. Termin „sekretarka” pochodzi od łacińskiego słowa secretarius, które w średniowiecznej

łacinie oznaczało szanowaną osobę działającą w imieniu „mistrza”. Sekretarz (zwykle mężczyzna)

zajmował bardzo odpowiedzialną pozycję we wszystkich ówczesnych strukturach. W wielu instytucjach

nazwa ta pozostała – weźmy na przykład Watykan, gdzie nie ma asystentów, a sekretarz, jak dawniej,

odgrywa znaczącą rolę.

Podobna sytuacja ma miejsce w strukturach międzynarodowych, np. Organizacji Narodów

Zjednoczonych. Sekretarz Generalny stoi na czele ONZ i jest najważniejszą osobą w tej organizacji.

W niezbyt odległej historii PRL-u pierwszy sekretarz PZPR pełnił najważniejsze funkcje w państwie.

Finowie, którzy od lat prowadzą badania nad nazwą, statusem i zakresem obowiązków sekretarki

i asystentki, stwierdzili, że te słowa oznaczają mniej więcej to samo, ponieważ głównym zadaniem,

zarówno sekretarki, jak i asystentki jest zapewnienie zwierzchnikom spokojnej pracy i uwolnienie ich od

zadań, które mogą być delegowane (Kolehmainen-Linden, 1997).

W Polsce przed kilkunastu laty sekretarki nie było na liście zawodów. Indagowany w tej sprawie

urzędnik GUS stwierdził, że nie ma takiej potrzeby, ponieważ czynności sekretarskie wykonuje się na

wielu stanowiskach pracy. To, że w Polsce działało wiele szkół dla sekretarek, nie miało dla GUS

żadnego znaczenia. W książkach dla szkół policealnych i techników można było natomiast znaleźć

informację, że istnieje następująca hierarchia w tym zawodzie: młodsza sekretarka, sekretarka, starsza

sekretarka, kierownik biura. Ot, jak to się często zdarza – teoria sobie, a praktyka sobie.

W wielu krajach europejskich prowadzone są badania nad ustaleniem właściwej nazwy

stanowiska oraz kompetencji i kwalifikacji niezbędnych do pracy na stanowisku asystentki. Mimo

uczestnictwa Polski w tych badaniach w kraju niewiele się zmienia. European Management Assistants-

Poland wydaje się być głosem wołającego na puszczy o podnoszenie rangi zawodu i ustalenie zasad

odróżniania go od innych zawodów biurowych. To „wołanie” trwa już od 16 lat, a efekty wciąż są

niezadowalające .

1. Czy są istotne różnice między zawodem sekretarki i asystentki

W połowie lat 90. w klasyfikacji zawodów i specjalności pojawiło się określenie sekretarka.

Usytuowanie zawodu jest następujące:

4 PRACOWNICY BIUROWI

41 Pracownicy obsługi biurowej

411 Sekretarki i operatorzy maszyn biurowych

41101 Sekretarki

Jednocześnie zaczęto używać określenia „asystentka”, często zamiennie z „sekretarka”. Zresztą

stało się tak nie tylko u nas. W wielu krajach europejskich, oprócz już istniejących określeń: junior

secretary, secretary, executive secretary, najwyżej tej w hierarchii zawodowej umieszczono assistant.

Jeszcze wcześniej określenie assistant stosowano w Stanach Zjednoczonych w stosunku do asystentek

medycznych i asystentek prawnych.

Określenie asystentka dyrektora jest w Polsce stosowane od kilkunastu lat, ale nadal nie ma go

w klasyfikacji zawodów i specjalności. W jednym z nich (Korczyn, 2002) znalazłam są określenia

asystentów (np. asystent pocztowy, asystent prawny, asystent weterynaryjny) i różne asystentki

(np. stomatologiczna, pielęgniarska). Można stwierdzić z całą stanowczością – nie ma w tej klasyfikacji

asystentki dyrektora, prezesa czy zarządu. Wygląda na to, że znów praktyka wyprzedziła teorię.

Pocieszające jest stwierdzenie zawarte w słowie wstępnym opracowania: Klasyfikacja ZiS jest

otwarta i może być aktualizowana wg zmian dokonujących się na rynku pracy. Zapewne zostanie

zaktualizowana wówczas, gdy znikną asystentki, a pojawi się jakaś nowa nazwa na określenie tego

zawodu. Przy takim tempie wszechstronnego rozwoju z pewnością nie będziemy na to długo czekać.

Zawód asystenta/asystentki pojawił się w nomenklaturze zawodów stosunkowo niedawno i wcale

nie w odniesieniu do pracowników biurowych. Jeszcze przed kilkunastu laty nazwa dotyczyła asystenta

na wyższej uczelni, który w imieniu profesora prowadził zajęcia. Zwykle jako asystenci na uczelni

zostawali najzdolniejsi absolwenci. Nie można określić jednoznacznie, jaki wpływ na zakres obowiązków

i pozycję zawodową asystenta/asystentki ma płeć, podobnie jak w przypadku wielu innych grup

zawodowych: nauczycieli, lekarzy, sprzedawców, aptekarzy.

Minęły czasy, kiedy podział na zawody męskie lub kobiece wydawał się prosty. Kobiety

wykonywały prace, które wymagały cierpliwości, empatii, dobrej orientacji w szczegółach, a

czasem

nawet poświęcenia. Rolą mężczyzny było utrzymanie rodziny, więc podejmował lepiej płatne prace

wymagające dobrej kondycji, wysiłku fizycznego, logicznego myślenia, dobrego przygotowania

technicznego i dobrej organizacji, często niebezpieczne.

Obecnie sytuacja wygląda zupełnie inaczej. Kobiety pracują na budowach, obsługują

skomplikowany sprzęt, podejmują pracę w policji, wojsku (nawet w marynarce) i latają w kosmos, więc

trudno dokonać dychotomicznego podziału na zajęcia damskie lub męskie.

W przeciwieństwie do USA, gdzie Departament Pracy regularnie dokonuje analiz dotyczących

zawodu sekretarki/asystentki, w Polsce takich badań nie prowadzono.

W Finlandii są prowadzone systematyczne badania w zakresie kwalifikacji, kompetencji,

odpowiedzialności i przyszłości tego zawodu. Na Helsińskim Uniwersytecie Nauk Stosowanych

(protoplastą uczelni był „Helsinki Business College”) istnieją dwa wydziały przygotowujące do pracy

sekretarskiej/asystenckiej, a ich absolwentki (i nieliczni absolwenci) są cenionymi pracownikami w całej

Europie.

Wydaje się, że różnice w sformułowaniu obowiązków sekretarki i asystentki są nieznaczne,

a używanie określeń stanowiska ma charakter uznaniowy. Zdarza się, że osoba po szkole policealnej jest

pytana, czy chce być sekretarką czy asystentką, a z kolei osoba po studiach (niedających przygotowania

do tego stanowiska) zostaje sekretarką.

Według European Management Assistants – Europejskiego Stowarzyszenia Sekretarek

i Asystentek – jeśli pakiet samodzielnych zadań osoby zatrudnionej na danym stanowisku nie przekracza

50%, można ją nazywać sekretarką, natomiast jeśli wynosi więcej niż 50% – mamy do czynienia

z asystentką.

2. Pojęcie i rodzaje funkcji asystenta

Określenie „funkcje” stosuje się jako zamienniki następujących pojęć: czynności, działania,

praca, obowiązki.

Trudno określić jednoznacznie, jakie funkcje pełni asystentka, bowiem nigdzie nie został

opublikowany taki katalog. Wydaje się, że myśląc zdroworozsądkowo, w każdym zawodzie można

byłoby wymienić poniższe funkcje:

Funkcje recepcyjne – związane z przyjmowaniem gości, klientów, interesantów, ale także

przyjmowaniem korespondencji. Ważne są kwalifikacje zawodowe: znajomość struktury firmy oraz

procedur w zakresie obiegu dokumentów i sposobu załatwiania spraw. Niezbędna jest znajomość prawa

w zakresie spraw merytorycznych, jakimi zajmuje się zarząd/prezes firmy. Jeśli chodzi o kwalifikacje

osobiste – liczy się wysokie poczucie odpowiedzialności, punktualność, atrakcyjny wygląd, wysoka

kultura osobista i dobra komunikacja interpersonalna. Płeć w zasadzie nie powinna mieć znaczenia, ale

np. w firmie związanej z kosmetologią odpowiedniejsza będzie młoda kobieta, natomiast w firmie

budowlanej bardziej wiarygodny będzie asystent.

Funkcje informacyjne – czyli przekazywanie klientom wewnętrznym i zewnętrznym

komunikatów niezbędnych do funkcjonowania organizacji, a zarazem umożliwiających korzystanie

z dóbr i usług firmy przez otoczenie. Aby sprostać tym zadaniom, asystent/asystentka powinni mieć

wysokie kwalifikacje merytoryczne, wykazywać dobrą znajomość przedmiotu działania firmy oraz

segmentu, dla jakiego ona pracuje, przygotowanie w zakresie podstawowych zagadnień prawa, statystyki

oraz zasad PR. Do niezbędnych tzw. kwalifikacji osobistych należy zaliczyć: dokładność, umiejętność

komunikowania się z otoczeniem, dobrą organizację pracy, logiczne myślenie, wiarygodność, wysoką

kulturę osobistą.

Funkcje transmisyjne – polegające na przekazywaniu uwag i poleceń szefa do otoczenia,

w jakim firma działa (klientów wewnętrznych i zewnętrznych, organów władzy i administracji, mediów),

a także przekazywanie informacji zwrotnej od otoczenia. W tej dziedzinie asystentka powinna być

mistrzynią, ponieważ od czasu, sposobu i sytuacji, w jakiej uwagi są transmitowane, zależy bardzo wiele.

Odnosi się to także do feedbacku udzielanego szefowi. Asystentka powinna przekładać wypowiedzi

nadawcy i odbiorcy komunikatu na słowa, które nie ranią; powinna być uosobieniem taktu, cierpliwości

i rozwagi.

Na przykład wyobraźmy sobie, że szef dowiaduje się o kolejnej nieobecności swego pracownika

i zdenerwowany, stosując wulgaryzmy, mówi, jakie konsekwencje czekają tegoż pracownika. Dobra

asystentka wie, że szef jest cholerykiem, który reaguje impulsywnie, a potem żałuje swych wypowiedzi.

Przekaże te uwagi pracownikowi, stosując synonimy i łagodząc ton wypowiedzi.

Funkcje asystenckie – wynikające z udzielania pomocy zwierzchnikowi (przy czym niekiedy ta

pomoc nie ogranicza się do stosunków służbowych, ale także rodzinnych). Ile różnych obowiązków

spoczywa na asystentce, można zobaczyć w filmie „Diabeł ubiera się u Prady”. Ta mnogość obowiązków

wymaga dobrej kondycji fizycznej, ponieważ osoba asystująca szefowi lub kilku szefom ma pełne ręce

roboty i to głównie „w ruchu”. Musi mieć niesłychaną umiejętność kojarzenia: faktów, sytuacji, twarzy,

dobrą pamięć. Powinna także umieć działać w stresie i godzić polecenia kilku szefów. Ważny jest dobry

wygląd (niekoniecznie bardzo atrakcyjny, aby stanowił dobre „tło” dla zwierzchnika lub zwierzchników),

wysoka kultura osobista, umiejętności komunikacyjne, logiczne myślenie, stanowczość, opanowanie,

podzielność uwagi, umiejętność uzasadniania swego stanowiska.

Funkcje organizatorskie – związane z organizacją dnia pracy szefów, zebrań i spotkań

służbowych, konferencji prasowych, wyjazdów krajowych i zagranicznych członków zarządu,

załatwianiem biletów, hoteli, prezentów dla gości itp. Nieodzowna jest dobra kondycja, zmysł

organizacyjny, logiczne myślenie, szybkie reakcje, umiejętność pracy w stresie, umiejętność delegowania

zadań. Przygotowanie kilkudziesięcioosobowej konferencji (delegatów z różnych krajów), która będzie

trwała 2 dni, wymaga długofalowego działania przynajmniej w ciągu kilku miesięcy. Takie

przedsięwzięcie wymaga przede wszystkim dobrego zdrowia, ogromnych umiejętności koordynacyjnych

oraz odpowiedzialności. Można to porównać do imprezy w prywatnym życiu, jaką jest duże wesele – tu

też trzeba zadbać o każdy szczegół (a i tak znajdą się malkontenci, którym coś nie odpowiadało). Obecnie

organizacją przyjęć weselnych zajmują się wyspecjalizowane firmy, które mają tylko to na głowie.

Asystentka pełni funkcje organizatorskie pomiędzy dziesiątkami telefonów, pism, wizyt i załatwianiem

innych spraw.

Funkcje menedżerskie – wynikające z zakresu czynności, który zwykle obejmuje współpracę

z otoczeniem firmy, tj. wybór dostawców zaopatrujących w materiały biurowe, umowy z firmami

świadczącymi usługi sprzątające, długoterminowe umowy z przewoźnikami, czasami także zarządzanie

flotą samochodową i wiele innych. W tym zakresie konieczna jest znajomość zasad zarządzania,

podstawy psychologii lub socjologii, zarządzanie czasem i umiejętność delegowania zadań. Wskazane

jest pewne doświadczenie w zarządzaniu ludźmi – kobiety w środowisku kobiet, mężczyźni w otoczeniu

mężczyzn, wiek bez ograniczeń. Oczywiście można się z tym nie zgodzić. Jedna z koleżanek powiedziała

mi, że nigdy więcej nie chce pracować z szefową zamiast szefa. Szefowa stale komentowała jej wygląd

i sposób bycia. Wydaje się jednak, że to nie jest najgorsze. Niektórzy szefowie mają przykry zwyczaj

publicznego wyrażania wątpliwości co do kwalifikacji, kompetencji i organizacji pracy asystentki.

Funkcje koordynacyjne – polegające na tym, że asystentka musi zsynchronizować wiele

czynności, których wykonanie składa się na prawidłowe funkcjonowanie całego zespołu: szefów,

sekretarek, kierowców, archiwistów i wielu innych pracowników, ponieważ często asystentki mają

przydzielane zadania z zakresu human resources. Niezbędna jest więc umiejętność pracy w zespole,

autorytet nieformalny, dar przekonywania, wysokie poczucie odpowiedzialności, umiejętność zarządzania

czasem, delegowania zadań i dosyć często umiejętność tzw. zarządzania kryzysowego. Asystentka

powinna zatem umieć szybko reagować na rzeczywistość w sytuacjach kryzysowych, a przede wszystkim

zawsze mieć opracowany plan awaryjny. Ale nawet to nie zawsze ustrzeże ją przed sytuacjami od niej

niezależnymi, które trudno było przewidzieć, takimi jak gwałtowana zmiana pogody, wybuch pyłu

wulkanicznego czy meldunek o podłożeniu bomby na lotnisku.

Funkcje opiekuńcze – aby pogodzić wszystkie wymienione wyżej funkcje i pracować

w możliwie przyjemnej atmosferze, asystentka powinna także wykazywać troskę o szefów,

współpracowników i klientów. Ta troska nie musi wyrażać się wykonywaniem pracy za nich, ale

szacunkiem, uprzejmością, okazywaniem zaangażowania w załatwianą sprawę. Ułatwią to umiejętności

komunikacyjne, empatia, łagodność w działaniu, powściągliwość w reakcjach, lojalność, wysoka kultura

osobista. Miejsce pracy asystentki to miejsce wszystkich, którzy do niej przychodzą. Nie powinna więc

wyróżniać jednych kosztem innych, oceniać według wyglądu, wypowiadać kontrowersyjnych poglądów

politycznych i społecznych. Bywa to trudne, ale opieka i ocena to chyba najtrudniejsze płaszczyzny

działania w życiu każdego z nas.

3. Co to jest zarządzanie

Organizacje posiadają cele, do których osiągnięcia dążą. Osiąganie tych celów zależy od

sprawnego systemu zarządzania, natomiast zarządzanie w praktyce zależy od wiedzy i umiejętności

wykorzystania zasad teorii zarządzania. Proces zarządzania można scharakteryzować w oparciu

o cztery funkcje: planowanie, organizowanie, przewodzenie, kontrolowanie.

Pierwszą funkcją zarządzania jest planowanie polegające na wyznaczeniu celów i kierunków

działania organizacji poprzez ustalenie, co i jak należy zrobić oraz kto to ma zrobić. Ustalane

w organizacji cele znajdują się na różnych szczeblach, w różnych dziedzinach i w różnych ramach

czasowych. Nie ma wątpliwości, że asystent/asystentka biorą udział w procesie planowania działań dla

siebie i innych osób.

Drugą funkcją zarządzania jest organizowanie. Menedżer, asystent, asystentka, mając

określony w planie cel lub wiązkę celów organizacji, powinien w możliwie najlepszy sposób grupować

i wykorzystywać zasoby organizacji, aby utworzyć (w zakresie powierzonych mu obowiązków) system

do realizacji zaplanowanych celów.

Trzecią funkcją jest przewodzenie, które może mniej dotyczy stanowiska asystenta/asystentki,

chociaż w mniejszej skali również występuje. Asystent/asystentka zwykle mają podwładnych, którymi są

sekretarki, archiwiści, kierowcy. Motywowanie ich do właściwych działań można zaliczyć do funkcji

przewodzenia.

Ostatnia funkcja – kontrolowanie – polega na porównaniu uzyskanego wyniku działania

z zaplanowanym a w razie stwierdzenia odchyleń – na doprowadzeniu stanu rzeczywistego do

pożądanego. Proces kontroli obejmuje zarówno nadzór bieżący nad przebiegiem działań, jak i kontrolę

końcową, z czym stykają się na bieżąco osoby na stanowiskach asystentek/asystentów.

Doskonałość organizacji można opisać pięcioma podstawowymi kategoriami:

¾ jakością wyrobów/usług;

¾ jakością organizacji (jako systemu);

¾ jakością procesów;

¾ jakością zasobów ludzkich;

¾ sprawnym procesem ciągłego doskonalenia.

Osiągnięcie doskonałości wymaga ciągłego wprowadzania coraz nowszych rozwiązań

technicznych, organizacyjnych, motywacyjnych itp. Istnieje kilka aspektów postrzegania jakości.

W zależności od formy produktu/usługi i podmiotu oceniającego: bezpośredniego użytkownika,

dostawcy, sprzedawcy czy innych podmiotów, brane są pod uwagę różne cechy produktu. W odniesieniu

do dóbr materialnych, materiałów przetworzonych, intelektualnych oraz działań, cechami branymi pod

uwagę są: funkcjonalność, ekonomiczność, estetyka, niezawodność, terminowość, trwałość, prestiż marki

wytwórcy oraz dostępność w różnych aspektach.

W przypadku usług podstawowymi cechami są: niematerialny charakter, niejednorodność efektu,

ulotność, bezpośredni kontakt usługodawcy z usługobiorcą, nietrwałość (brak możliwości

magazynowania) oraz brak możliwości nabycia praw własności. Jakość usługi wiążemy z dwiema

podstawowymi kategoriami, jakimi są czas i profesjonalizm.

Kategoria czasu odnosi się do następujących zagadnień: informacja o usłudze, dostępność usługi

oraz czas jej realizacji.

Kategoria profesjonalizmu obejmuje następujące elementy: infrastruktura, kompetencje,

bezpieczeństwo, wiarygodność, empatia, uprzejmość.

Mówiąc tylko o jakości usług, jej postrzeganiu, pomiarze i ocenie, warto wspomnieć

o metodzie SERVQUAL, służącej do pomiaru różnic pomiędzy jakością postrzeganą przez klienta

a jakością, której klient od danej usługi oczekuje.

W metodzie tej bada się pięć podstawowych wymiarów usług, które są oceniane

i porównywane:

1. Namacalność (tangibles) – wygląd fizycznych udogodnień, sprzętu, personelu, materiałów

komunikacyjnych;

2. Niezawodność (reliability) – zdolność do dostarczenia obiecanej usługi w obiecanym czasie

i w zaufany sposób;

3. Reagowanie (responsiveness) – chęć pomocy klientowi i dostarczenie szybkiej usługi, szybkie

reagowanie na wymogi stawiane przez klientów;

4. Pewność (assurance) – wiedza i dobre wychowanie pracowników oraz umiejętność wzbudzania

zaufania i pewności klientów;

5. Empatia (empathy) – zindywidualizowania i dbała uwaga, którą firma zapewnia klientom,

utożsamianie się z potrzebami klientów.

Doskonalenie jakości nie jest jednorazową czynnością, lecz procesem ciągłym. Każde

działanie w dążeniu do podniesienia jakości (np. prawidłowe oznaczanie pism) pozwala na usprawnienie

tego procesu.. Przyjrzyjmy się przedmiotom doskonalenia oraz kryteriom i działaniom ciągłego

doskonalenia.

Jeśli przedmiotem doskonalenia są wyroby/usługi, to kryteria ciągłego doskonalenia będą

następujące:

¾ doskonalenie organizacji jako systemu;

¾ doskonalenie przebiegających w niej procesów;

¾ doskonalenie pracowników.

Jeśli przedmiotem doskonalenia ma być organizacja jako system, wówczas możemy mówić

o poniższych kryteriach:

¾ doskonalenie celów i strategii wzrostu i rozwoju organizacji;

¾ kształtowanie kultury organizacyjnej sprzyjającej kreatywności i innowacyjności;

¾ zarządzanie wiedzą;

¾ koncentracja i doskonalenie procesów podstawowych;

¾ stworzenie systemu pomiarowego i systemu informacji zwrotnej;

¾ normalizacja osiągnięć;

¾ prowadzenie zapisów.

Gdy doskonaleniem chcemy objąć procesy, wówczas kryteria będą następujące:

¾ określanie celów procesów zgodnych z celami strategicznymi;

¾ ocena jakości zasobów i sprawne ich wykorzystanie;

¾ optymalizacja;

¾ standaryzacja;

¾ monitorowanie;

¾ sterowanie;

¾ ograniczanie ryzyka.

W stosunku do doskonalenia pracowników przyjęto następujące kryteria:

¾ ustalanie celów wykonawców zgodnie z celami organizacji;

¾ praca zespołowa;

¾ kształtowanie postaw i świadomości;

¾ szkolenia – poszerzanie wiedzy i umiejętności;

¾ skuteczne motywowanie.

Doskonalenie jakości wiąże się z nowoczesnym trendem w zarządzaniu, jaki nosi nazwę

zarządzania jakością.

4. Zarządzanie jakością

Zarządzanie jakością ma wiele definicji. Naukowcy zajmujący się tą dziedziną nie we

wszystkim zgadzają się. Mają pewne wspólne odniesienia, ale też wiele ich różni.

Podstawowe elementy kompleksowego zarządzania jakością (Total Management Quality)

możemy określić w następujący sposób:

• określenie polityki i celów jakościowych;
• planowanie jakości;
• zapewnienie jakości;
• sterowanie jakością;
• doskonalenie, czyli ciągła poprawa jakości.

Warunkiem kompleksowego zarządzania jakością jest systemowe traktowanie organizacji.

Dobyns i Crawford-Mason określają trzy systemy, za które menedżerowie ponoszą

odpowiedzialność: system społeczny, czyli kulturowy, system zarządzania i system techniczny.

System to ciąg funkcji lub działań (...) w obrębie organizacji, współpracujących, aby osiągnąć jej cele.

Części systemu muszą się wzajemnie wspomagać. Ludzie muszą współpracować dla dobra całego

systemu albo nastąpi ,,suboptymalizacja” (mówiąc prościej – mniejsza optymalizacja niż zakładano).

Kiedy poszczególne części organizacji nie wspomagają innych jej części, organizacja nie może się skupić

na kompleksowym zarządzaniu jakością, ponieważ każda część firmy koncentruje się na własnych celach

i wynikach. Zadanie kierownictwa polega na doprowadzeniu do tego, aby wszyscy koncentrowali się na

celach systemu.

System techniczny składa się z takich czynników, jak stosowane technologie i infrastruktura

(w tym rozwiązania ergonomiczne, oprogramowanie i sprzęt komputerowy oraz inwestycje kapitałowe

potrzebne do wypełnienia misji firmy).

System zarządzania wyznacza efektywność procesów, za pośrednictwem których organizacja

zarządza swoimi zasobami ludzkimi i materialnymi. Nie wiem o co tutaj chodzi (to nie jest cytat

z konkretnego źródła, ale dla wyróżnienia w treści użyto kursywy, równie dobrze mogłoby być

podkreślenie lub pogrubienie).Ciągłe doskonalenie jakości i upełnomocnienie pracowników prowadzi do

zmniejszania, a nie do zwiększania działów kontroli jakości. Wszyscy, od robotników w zakładzie

produkcyjnym do członków naczelnego kierownictwa, ponoszą odpowiedzialność za doskonalenie

jakości. Działy kontroli jakości zazwyczaj mierzą jakość, sprawdzając ją na końcu procesu wytwarzania.

TQM oznacza, że robotnicy zwracają uwagę na jakość w każdej fazie procesu produkcyjnego,

a kierownicy wyszukują przyczyny odchyleń. Entuzjaści motoryzacji uważają samochody BMW za jedne

z najlepiej zaprojektowanych i najlepiej wykonanych samochodów na świecie. Liczba pracowników

działu jakości BMW zmniejszyła się w latach 1976-1991 ze 1200 do 65; jednocześnie jakość

samochodów wzrosła, ponieważ kontrola jakości odbywa się systematycznie na wszystkich etapach i we

wszystkich komórkach uczestniczących w procesie wytwarzania.

System społeczny, zwany też systemem kulturowym, to zbiór przekonań i zachowań wspólnych

dla całej organizacji. Niektóre firmy rozpoczynają wdrażanie swoich inicjatyw jakościowych od dążenia

do zmian systemu kulturowego.

Skupienie uwagi na klientach powinno towarzyszyć wszystkim ww. celom systemu

zarządzania jakością.

Gdybyśmy próbowali zdefiniować działania asystenta w kontekście powyższej definicji

jakości, to z pewnością jego głównym zadaniem jest wspieranie zarządu we wszystkich

wymienionych systemach. Asystentka jest w „centrum systemu zarządzania”. W odniesieniu do

systemu technicznego działania polegają na współpracy ze służbami IT w następujących zakresach:

¾ śledzenie potrzeb biura w zakresie sprzętu i programów komputerowych niezbędnych dla

prawidłowego działania biura oraz przekazywanie informacji zwierzchnikom;

¾ uczestnictwo w szkoleniach dotyczących nabytego sprzętu oraz organizowanie (o ile asystentce

przekazano pewne kompetencje w zakresie HR) szkoleń dla innych pracowników;

¾ śledzenie (i poprawianie, o ile ta czynność została im delegowana) stosowanych procedur, np.

dostępu do informacji, bezpieczeństwa informacji, a także obiegu dokumentów;

¾ udzielanie szefom pomocy w przypadku drobnych awarii (często wynikających z nieumiejętnej

obsługi) sprzętu komputerowego;

¾ dbałość o zaplecze techniczne biura: faksy, drukarki, skanery itp.

W odniesieniu do systemu społecznego, zwanego inaczej systemem kulturowym – asystentka

jest na styku zarządu z klientami wewnętrznymi (czyli pracownikami różnych działów firmy) oraz

klientami zewnętrznymi: dostawcami, odbiorcami, organami administracji, prasą itp. Wraz z nimi (i dla

nich) tworzy kulturę organizacyjną wynikającą ze wspólnych przekonań i zachowań

charakterystycznych dla całej organizacji, które będą się wyrażać w:

¾ tworzeniu właściwego wizerunku firmy poprzez odpowiedni ubiór i styl bycia, relacje ze

współpracownikami, punktualność, terminowość w załatwianiu spraw, sposób zwracania się do

klienta itp.;

¾ identyfikację z firmą, zaakceptowanie jej celów i sposobu ich realizacji, a także pozytywne

komentarze dla struktury organizacji i procedur;

¾ udział w programach i projektach, które tworzą obraz firmy przyjaznej ludziom i środowisku, jakie

firma kształtuje, np. działania proekologiczne.

Skupienie uwagi na klientach chyba nie wymaga komentarza. Asystentka jest jedną

z pierwszych osób, z którymi styka się klient, interesant i w dużym stopniu od niej będzie zależała jego

opinia o firmie i jej funkcjonowaniu.

Różne drogi dochodzenia do kompleksowego zarządzania jakością nie powodują jednak, że

każdy system jest inny. Stosowane systemy TQM w różnych organizacjach mają wiele wspólnych

cech. Możemy do nich zaliczyć:

1. Podporządkowanie działań organizacji spełnieniu wymagań klientów zewnętrznych

i wewnętrznych.

2. System zarządzania powinien stymulować poprawę kwalifikacji pracowników oraz tworzyć

optymalne warunki wykorzystania ich potencjału.

3. Działalność organizacji ma zapewnić skuteczne funkcjonowanie procesów podstawowych

i pomocniczych, jak również ich sterowanie.

4. System zarządzania powinien sprzyjać ujawnianiu i rozwiązywaniu problemów.

W organizacjach powinno panować przekonanie o konieczności ciągłego usprawniania

i ulepszania wszelkich działań.

4.1. Podstawowe koncepcje Total Quality Management

Podstawowe koncepcje TQM wg Deminga i Jurana zamykają się w pięciu punktach:

podejście systemowe, skupianie uwagi na klientach, rola kierownictwa, uczestnictwo pracowników,

narzędzia TQM.

Podejście systemowe. Ford Motor Co. zainstalował ogólnokrajowy bezpłatny telefoniczny system

obsługi klientów, aby na bieżąco monitorować stopień ich zadowolenia. Zrezygnowano przy tym z linii

telefonicznych regionalnych ośrodków obsługi klientów, które irytowały klientów powolnym czasem

reakcji i częstym występowaniem sygnałów zajętości. Zadowolenie klientów opłaca się. Kierownictwo

Ford Motor Co. szacuje, że zdobycie nowego klienta kosztuje firmę pięć razy więcej niż utrzymanie

dawnego. Przykłady działania systemu u naszych rodzimych biznesmenów są zgoła odmienne. Wiele

osób złorzeczy, próbując dodzwonić się do TP SA. Inny przykład – w pewnej firmie założono centralkę

na 10 wewnętrznych numerów, zaś numer sekretariatu (jako podstawowego źródła informacji)

umieszczono na końcu, dając przedtem 9 numerów komórek, które praktycznie nie działają, ponieważ

firma jest w likwidacji. W tej sytuacji zagrożenie likwidacją nastąpi wcześniej, niż zakładano. To jest

właśnie brak systemowego podejścia do zarządzania jakością.

Rola kierownictwa. Wielu menedżerów zakłada na wstępie, że jeżeli występuje problem

z jakością, to winę ponosi określona osoba (kierownik lub robotnik). Jedną z cech filozofii

kompleksowego zarządzania jakością jest kwestionowanie tego założenia. Przyjmuje się w niej, że źródeł

problemów jakości należy szukać w sali konferencyjnej rady nadzorczej i w gabinetach członków

naczelnego kierownictwa oraz innych osób, które nie traktują sprawy jakości z należytą powagą. Na

przykład Deming uważa, że do czasu rozpoznania systemu, będącego przyczyną określonego błędu

w jakości, kierownictwo nie jest w stanie wykonać swoich zadań. Zadaniem każdego menedżera jest

wyszukiwanie i usuwanie przyczyn błędów, a nie jedynie wykrywanie błędów po ich wystąpieniu

i obarczanie kogoś winą za nie. Zapewne najsłynniejszym powiedzeniem Deminga jest to, że 85%

problemów każdej organizacji ma swoje źródła w systemach, a jedynie w 15% przyczyną są robotnicy,

oraz to, że niewłaściwe wykonanie polecenia zwierzchnika w 94% przypadków spowodowane jest

niewłaściwym wydaniem, a tylko w 6% niepoprawnym zrozumieniem i wykonaniem. Osoby pracujące

jako asystentki czy sekretarki znają z pewnością ten problem z autopsji, kiedy szef (rzadziej szefowa)

wydaje polecenia pojedynczymi wyrazami (albo monosylabami), a interpretację wypowiedzianej kwestii

pozostawia swym podwładnym. Roger Milliken, dyrektor naczelny Milliken & Co., zapewniał

wszechstronne przeszkolenie członków naczelnego kierownictwa, w tym samego siebie, w sprawach

jakości, zanim przystępowano do szkolenia pracowników niższych szczebli. Zapewne wielu naszym

zwierzchnikom przydałoby się takie szkolenie.

Uczestnictwo pracowników jest nieodłącznym warunkiem skuteczności TQM w dowolnej

organizacji, ale nie przyniesie efektów bez upełnomocnienia pracowników. Upełnomocnienie jest nazwą

istotnej zmiany wprowadzanej w firmach. Oznacza ono, że pracownicy mogą podejmować decyzje na

wszystkich szczeblach organizacji bez konieczności pytania kierowników o zgodę. Pomysł jest całkiem

prosty: ludzie, którzy wykonują dane zadanie, czy to polegające na obsłudze skomplikowanej maszyny,

czy też na świadczeniu prostych usług, mogą najskuteczniej ustalić, jak je najlepiej wykonywać. Jeżeli

zatem istnieje możliwość usprawnienia danej pracy lub systemu, którego ta praca jest częścią, ludzie

powinni ją wprowadzać bez konieczności proszenia o zezwolenie.

Nowe zakłady Generał Motors „Satur" w Tennessee są przykładem wszechstronnego działania

koncernu na rzecz wygrywania z japońskimi konkurentami dzięki wprowadzeniu amerykańskiego

systemu kompleksowego zarządzania jakością. Decyzje są podejmowane przez zespoły tych ludzi,

których bezpośrednio dotyczą. Każda decyzja musi uzyskać poparcie co najmniej 70% członków zespołu;

jeżeli się tego nie osiągnie, zainteresowani muszą przygotować dalsze informacje na kolejną

naradę. Jeżeli zakład nie zrealizuje swoich celów jakościowych, wszyscy jego członkowie, łącznie

z menedżerami, mogą stracić do 20% płacy. Za wyniki lepsze od ustalonych celów pracownicy mogą

otrzymać dodatkowe nagrody.

Wielu szefów naszych firm traktuje instrumentalnie swoich podwładnych, nie dając im

możliwości wykazania się kompetencjami i wiedzą oraz dobrą znajomością swojego stanowiska pracy.

Można to odnieść także do stanowiska sekretarki/asystentki, którą szef traktuje jako atrybut swojej

władzy (oprócz biurka, samochodu i telefonu służbowego). Niejednokrotnie wydaje polecenie, szybko je

zmienia, a potem ma pretensje, że asystentka wykonała je inaczej, niż on to sobie wyobrażał. Wielu

szefów traktuje swoje sekretarki/asystentki jak wygodny sprzęt biurowy, komputer nowej generacji, który

nie odmówi wykonania polecenia i nie będzie żądał kliknięcia myszką na „tak” lub „nie”, w ten sposób

przyjmując na siebie odpowiedzialność za to, co zostanie zrobione, zamiast dopytać o to decydenta.

Wymogi jakości – panuje powszechne przekonanie, że kultura japońska oparta na dyscyplinie

i poszanowaniu środowiska pracy sprzyja procesowi doskonalenia jakości. Niektórzy teoretycy

zarządzania przez jakość (np. J. Juran) twierdzą, że nie ma potrzeby dokonywania przekształceń

w kulturze amerykańskiej, istnieje tylko potrzeba intensyfikacji działań w zakresie upowszechniania

kultury jakości, na wzór przedsiębiorstw, które osiągnęły znaczące sukcesy w tej dziedzinie.

Najważniejszym problemem jest intensyfikacja globalnej konkurencji w zakresie jakości. Ten

rodzaj współzawodnictwa zmienia perspektywy światowej gospodarki, gdyż wiek XX był wiekiem

wydajności, a wiek XXI będzie niewątpliwie wiekiem jakości.

Jakość w każdym miejscu buduje się drobnymi krokami, przede wszystkim umacniając jej

podstawy. W zarządzaniu jakością najpierw porządkuje się drobne sprawy, zostawiając przeszklone

gabinety i nowoczesne programy komputerowe na sam koniec łańcucha wymogów. Nawet

najnowocześniejszy program nie zadziała bowiem przy źle ustawionym obiegu dokumentów,

niewłaściwie załatwianych reklamacjach bądź też ogólnym chaosie organizacyjnym.

Wymagania dotyczące zachowań kierownictwa. Podstawowym błędem w zakresie organizacji

działań związanych z jakością jest swego rodzaju ignorancja kierownictw przedsiębiorstw i delegowanie

tych uprawnień do departamentów jakości, czyli najczęściej średniego szczebla zarządzania, podczas gdy

w japońskich przedsiębiorstwach problematyka jakości znajduje się w obszarze kompetencji i działań

nadrzędnego kierownictwa.

W celu dokonania zasadniczych zmian w zarządzaniu jakością każdy menedżer powinien podjąć

wiele działań umożliwiających aktywny udział wszystkich pracowników (nie tylko kierownictwa)

w realizacji funkcji poprawy jakości.

Kulturę organizacji z punktu widzenia koncepcji TQM ocenia się pozytywnie w długim okresie

czasu., tymczasem menedżerowie na ogół oczekują rezultatów zmian natychmiast lub w krótkim czasie,

Sprzeczność ta jest określana mianem „paradoksu TQM”. Tego rodzaju konflikt jest stosunkowo trudny

do rozstrzygnięcia i stanowi istotną barierę dla wprowadzania założeń TQM w przedsiębiorstwie.

W niektórych wypadkach stroną tego konfliktu są również akcjonariusze, którzy protestują przeciwko

wprowadzaniu TQM ze względu na długi okres oczekiwania na efekty, a także wysokie koszty

początkowe związane ze zmianami w filozofii zarządzania i kulturze organizacji.

4.2. Błędy we wdrażaniu zarządzania jakością

Najczęściej popełnianym błędem jest oczekiwanie pełnego zrozumienia, kreatywnych

działań wszystkich pracowników i pełnego utożsamiania indywidualnych interesów pracowników

z sukcesami firmy. Takie podejście krytykuje również Deming, stwierdzając, że deklaracje słowne

pobudzają wyobraźnię, ale podejmowane działania dają często efekt przeciwny do deklaracji i obietnic.

Wskazuje również, że większość organizacji kształtuje swoich pracowników poprzez różnego

rodzaju treningi i szkolenia do wykonywania standardowych czynności, a nie pobudza ich

naturalnej zdolności uczenia się i kreatywności. Zatem oczekiwanie od pracowników działań

niestandardowych czy też twórczych należy umieścić po stronie wspomnianych słownych deklaracji.

Obserwacja działalności przedsiębiorstw pokazuje, że założenia koncepcji TQM traktowane

są często jako działania doraźne, a nie jako proces. Na takie rozumienie filozofii TQM wskazują

wyniki badań prowadzonych wśród przedsiębiorstw deklarujących stosowanie założenia doskonalenia

jakości. Doskonalenie rozumiane jest najczęściej jako program działań o charakterze doraźnym,

pozwalających wyeliminować niekorzystne zjawiska lub osiągnąć poprawę sytuacji w krótkim okresie.

Należy podkreślić, że istotnym czynnikiem wpływającym na traktowanie koncepcji TQM

jako programu działań doraźnych, a nie jako procesu (czyli w efekcie ograniczającym możliwość

wykorzystania tej koncepcji zarządzania), są cechy osobowości, kwalifikacje i pozycja zawodowa

kadry kierowniczej przedsiębiorstw. Zmienność otoczenia i konieczność podejmowania decyzji

w warunkach permanentnej niepewności wyzwala często zachowania określane mianem działań

chaotycznych. Hipoteza ta jest dość interesująca i być może w jakimś stopniu znajduje odbicie w

praktycznym działaniu przedsiębiorstw, ale uznanie jej słuszności nie pozwala na optymistyczną ocenę

szans i możliwości wykorzystania koncepcji TQM w zarządzaniu przedsiębiorstwem.

Traktowanie TQM jako sposobu na osiąganie doraźnych korzyści, zamiast oczekiwania

na długofalowe wyniki procesu, wyraźnie widać w pracy asystenta czy asystentki. Wiele poleceń

szefostwa jest wydawanych na zasadzie komend w straży pożarnej, bez oglądania się na długoterminowe

rezultaty. Niekiedy sami szefowie chcą się jak najszybciej wykazać, np. wobec swoich zwierzchników,

bo długie oczekiwanie na pozytywne wyniki może spowodować, że przestaną piastować swoje

stanowisko.

Zmiany w traktowaniu asystentek/asystentów przebiegają bardzo powoli i wielu szefów

(nawet kończących studia podyplomowe w dziedzinie zarządzania jakością) traktuje wszystkie

powyższe rozważania w kategoriach wiedzy teoretycznej. W praktyce nie doceniają wpływu

podwładnych na przebieg wdrażania TQM i nie ufają ich umiejętnościom. Ten grzech zwierzchników ma

miejsce prawie od pół wieku, co zauważył cytowany już wielokrotnie Deming, którego czasami nazywa

się „ojcem TQM”.

4.3. Zasady TQM, czyli kompleksowego zarządzania jakością

Zasady określają stosunek przedsiębiorstwa i jego pracowników do zarządzania jakością. Są

pomocne we wdrażaniu SZJ (Systemu Zarządzania Jakością), przy motywowaniu pracowników do

działań w kierunku jego rozwijania i doskonalenia. Ustalają w prostej, zwartej formie główne cele

i zadania polityki jakości, prowadzonej przez kierownictwo firmy. Zasady nie dostarczają wprost

narzędzi i metod działania, sprawiają jednak, że każde pojedyncze działanie jest właściwie umotywowane

i ukierunkowane. W efekcie pozwalają na wykorzystanie w SZJ efektu synergii.

Zasady mogą mieć charakter zbioru wskazówek dotyczących kształtowania stosunków

w całym przedsiębiorstwie, jak też mogą definiować konkretne zadania i być skierowane

w szczególności do pracowników, zatrudnionych w określonych działach przedsiębiorstwa. Za

źródło zasad zarządzania jakością w prezentowanym tutaj rozumieniu można uznać prace Deminga oraz

jego czternaście postulatów, które zostaną przytoczone w podsumowaniu. Zasady Deminga stały się

również jednym z ważniejszych elementów TQM.

Zasada „ciągłego doskonalenia”, w Japonii znana pod nazwą „Kaizen”, jest rozwinięciem 5.

punktu Deminga, który mówi, że ciągle należy szukać przyczyn powstających problemów, tak aby

wszystkie elementy systemu produkcyjnego oraz związane z nimi działania stawały się coraz lepsze.

Generalnie każdy proces wykazuje dwojakiego rodzaju odchylenia od wymaganego stanu: naturalne,

nierozłącznie związane z procesem i trudne do wyeliminowania bez wprowadzenia w nim zasadniczych

zmian, oraz specjalne, pojawiające się okresowo lub sporadycznie, łatwo zauważalne i możliwe do

wyeliminowania za pomocą rutynowych działań. Aby ograniczyć odchylenia, a następnie je

wyeliminować, należy w pierwszej kolejności przystąpić do usuwania odchyleń specjalnych, jako

łatwiejszych do identyfikacji. Po ich usunięciu lub przynajmniej opracowaniu skutecznej metody ich

ograniczenia uzyskuje się kontrolę nad procesem – wówczas możliwe jest przewidywanie stanu jego

wyjść. Dopiero później należy przystąpić do ograniczania odchyleń naturalnych, a w efekcie – do trwałej

poprawy jakości.

Z zasadą „ciągłego doskonalenia" związane jest tzw. koło Deminga, określane również jako

cykl PDCA (skrót od ang. określenia Plan – Do – Check – Act). Zgodnie z nim podstawą realizacji

zasady „ciągłego doskonalenia” jest opracowanie planu działania. Należy określić w nim cele oraz

przewidzieć ewentualne przeszkody w ich osiągnięciu. Wszelkie dane i informacje uzyskane w fazie

działania należy gromadzić i przechowywać. Po wprowadzeniu w procesie udoskonaleń należy mierzyć

uzyskaną poprawę jakości, a informacje o tym wykorzystywać przy planowaniu działań w następnym

cyklu.

Stosowanie wielu różnych technik i systemów zarządzania jakością, motywowanie wszystkich

pracowników w organizacji wymaga decydujących zmian w zarządzaniu i trudnych badań

niejednokrotnie kończących się niepowodzeniem. Dlaczego na całym świecie przedsiębiorstwa dążą do

rozwoju jakości i traktują ten rozwój jako zadanie priorytetowe? Z prostej przyczyny, jaką jest

konkurencja. Deming powiedział kiedyś: W przyszłości będą tylko dwa typy przedsiębiorstw – te, które

wprowadziły jakość totalną, i te, które wypadły z biznesu. Nie musicie tego robić – przetrwanie nie jest

obowiązkowe.

By wprowadzić TQM do przedsiębiorstwa, potrzebne jest zaangażowanie w organizację,

działanie, politykę i planowanie, a także wiedza, na czym polega zarządzanie jakością i jak należy

przeprowadzać zmiany. Wiedza ta potrzebna jest do opracowania pewnej strategii wdrażania koncepcji

zarządzania przez jakość. Dodatkowo w organizacji powinien istnieć doskonały przepływ informacji

i porozumienia pomiędzy wszystkimi działami i komórkami, gdyż pojedynczy pracownicy nie będą

w stanie wprowadzić optymalnych rozwiązań.

4.4. Bariery we wprowadzaniu Systemu Zarządzania Jakością

Wprowadzając koncepcję zarządzania przez jakość, można napotkać na bariery. Są nimi:

¾ Przeświadczenie, iż polepszenie jakości może spowodować wzrost kosztów.

¾ Przekonanie, że wprowadzając system jakości ISO, można także powiększyć jakość wyrobu i usług

bez wprowadzenia TQM.

¾ Większość organizacji jest przekonana, że jakość powstaje tylko w produkcji, a tymczasem

powstaje ona we wszystkich działach organizacji;

¾ Nastawienie na osiąganie efektów w krótkim okresie.

Przy wdrażaniu koncepcji jakości kompleksowej niejednokrotnie napotyka się na określone

trudności, mające związek z postawami ludzkimi. Pierwszą z nich jest przeświadczenie, że uzyskanie

lepszej jakości pociąga za sobą znaczny wzrost kosztów. Tymczasem dotychczasowe doświadczenia

pokazały, że jest odwrotnie – rozpoczęcie działań projakościowych doprowadza do redukcji

kosztów. Panuje również przekonanie, że jakość powstaje w produkcji, skąd wynika tendencja

przyporządkowania odpowiedzialności za nią jednemu działowi lub jednej osobie. Wynika to z braku

świadomości wpływu pracy każdego zatrudnionego na jakość. Daje to innym osobom w zakładzie

możliwość odsunięcia od siebie działań projakościowych, mimo że jakość jest sprawą wszystkich

pracowników w przedsiębiorstwie. Wyznaczenie osoby odpowiedzialnej za zapewnienie jakości nie

wystarczy do uzyskania jej poprawy. Jakość kompleksowa to sprawa całej organizacji, wymagająca

powołania wielu szefów jakości mogących przewodzić i nadzorować wprowadzanie TQM. Błędne

jest także mniemanie, że fakt wdrożenia systemu jakości jest wystarczającym warunkiem

podniesienia na stałe wartości wyrobu lub świadczonej usługi. Może on być niezbędnym krokiem do

poprawy jakości, ale nie gwarantuje jej trwałości bez ciągłych działań w zakresie TQM. Kolejną

przeszkodą jest oczekiwanie natychmiastowych efektów. Dobrze jest więc starać się, by szybko

uzyskać choć drobny sukces, gdyż dobre wyniki mobilizują i łatwiej wtedy uzyskać poparcie

i zaangażowanie innych. W tak kierowanym przedsiębiorstwie podkreśla się wielkość powiązań między

poszczególnymi wykonawcami: każdy jest klientem i dostawcą, a zarządzanie w tej dziedzinie sprowadza

się do sterowania tymi powiązaniami.

Wdrożenie koncepcji kompleksowego zarządzania przez jakość odbywa się nie tylko

w sferze zapewnienia jakości usług i produktów, ponadto przyczynia się do podwyższenia poziomu

i jakości świadczonych usług logistycznych. Wynika to z faktu zorientowania koncepcji TQM na

zaspokojenie wielowymiarowych i wielorakich potrzeb klientów.

Wprowadzając systemy podnoszenia jakości produktów, przedsiębiorstwa powinny liczyć

się z tym, że nie ominie ich ponoszenie określonych kosztów, zwanych w ekonomii kosztami jakości

lub kosztami braku jakości. Jednak nie oznacza to wzrostu ogólnych kosztów przedsiębiorstwa.

Podnoszenie jakości umożliwia długookresowe obniżanie kosztów i wypracowywanie przewagi

konkurencyjnej.

Jak to się ma do pracy asystentki, asystenta? W ich miejscu pracy zbiegają się wszystkie systemy

wpływające na zarządzanie jakością.

Klienci, interesanci, goście i współpracownicy stykają się z systemem technicznym (w postaci

wyposażenia w urządzenia techniczne, nowoczesne programy komputerowe, sprzęt do telekonferencji

itp.) i na tej podstawie oceniają zdolność firmy do wprowadzania systemu zarządzania jakością.

System zarządzania wspomagający jego efektywność to nie tylko umiejętność korzystania z bazy

technicznej, ale zaangażowanie w drobne usprawnienia np. przyspieszające obieg informacji czy

postępowanie reklamacyjne, w które pośrednio jest włączony także asystent/asystentka.

System kulturowy, który pozwala na postrzeganie firmy jako przyjaznej klientowi. Szacunek dla

klienta, terminowość w obsłudze i wszystkie inne czynniki pozwalające na spełnienie oczekiwań klienta,

które można dostrzec przede wszystkim w miejscu bezpośredniego kontaktu z klientem..

5. Trochę historii w podsumowaniu

Tradycyjny model organizacji przedsiębiorstwa, oparty na strukturze hierarchicznej, został

stworzony we wczesnym etapie rozwoju kapitalizmu, kiedy podstawową metodą zarządzania było

wydawanie poleceń i kontrola ich wykonania. Jest ona nadal stosowana w wielu współczesnych

przedsiębiorstwach, które większą wagę przywiązują do ręcznego sterowania niż do procesu procedur. Tę

hierarchiczną strukturę zburzył Edwards Deming, wprowadzając rewolucyjne zmiany w metodach

zarządzania. U ich podstaw legło przekonanie, że w każdej firmie drzemie niewykorzystany potencjał

twórczy w postaci wiedzy i zdolności innowacyjnych pracowników. Żeby go obudzić, trzeba przede

wszystkim zrezygnować z tradycyjnego podziału na decydentów i wykonawców oraz na myślicieli

i odtwórców.

Autor nowej filozofii zarządzania nazwanej później TQM, doktor Edwards Deming, był

pierwszym amerykańskim specjalistą, który w sposób metodyczny przekazywał japońskim

menedżerom wiedzę na temat jakości. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku, gdzie jako

statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności.

Deming był wówczas naczelnym matematykiem i doradcą do spraw prób statystycznych

w amerykańskim Biurze Spisów Ludności, gdzie uczył pracowników biura metod dokonywania prób

i kontroli statystycznej.

Podczas spisu ludności w 1940 roku uzyskał niewiarygodny wzrost wydajności i obniżył

koszty prac statystycznych. Po tym sukcesie poproszono Deminga o prowadzenie szkolenia

w zakresie metod kontroli jakości dla amerykańskich przemysłowców, inżynierów i inspektorów.

Deming tak wspomina tamte lata: Inżynierowie dobrze przyjęli kursy, ale dyrektorzy nie zwracali na nie

uwagi. Nie rozumieli, że sami muszą się zająć doskonaleniem jakości i wypełniać zobowiązania, jakie

mają wobec niższych szczebli. Wszelkie zachwiania równowagi mogą dopomóc w określaniu czasu

i miejsca występowania problemów lokalnych. Po wyeliminowaniu tych problemów proces będzie trwał

nadal, aż ktoś dokona w nim zmian. Przeprowadzenie takich zmian jest zadaniem dyrektorów, lecz nam

niestety nie udało się ich tego nauczyć.

Na początku lat pięćdziesiątych Deming rozpoczął, w ramach powojennej pomocy

gospodarczej, pracę w przedsiębiorstwach japońskich. Nauczony smutnym doświadczeniem

z przeszłości Deming poprosił, aby dyrektorzy potraktowani zostali jako odrębna grupa.

Upowszechnił on statystyczne techniki kontroli jakości w japońskich firmach. W historycznym kursie,

który Deming przeprowadził w lipcu 1950 r. w Tokio, wzięło udział 220 japońskich inżynierów. Idee

prezentowane przez Deminga dotarły do dyrektorów największych japońskich przedsiębiorstw,

takich jak Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Jego nauka o jakości zyskała bardzo duże uznanie

tamtejszych przemysłowców, a także rządu. Do dziś Deming uważany jest za jednego z twórców

japońskiego sukcesu gospodarczego.

Od 1965 roku liderom biznesu w Japonii przyznawana jest Nagroda Deminga – najbardziej

prestiżowa w dziedzinie zarządzania przez jakość. Odzwierciedleniem uznania, jakim cieszy ta

nagroda, jest oglądalność transmisji ceremonii przyznawania tego wyróżnienia.

Deming twierdził, że podstawą powodzenia wszelkich programów ciągłej poprawy jakości jest:

¾ stałe poparcie i czynne zaangażowanie naczelnego kierownictwa w systematyczne działania

projakościowe, obejmujące organizację, zarządzanie, procesy, produkty, usługi, personel, a także

otoczenie firmy;

¾ zastosowanie metod statystycznych jako niezastąpionych narzędzi informacyjno-decyzyjnych.

Warunki te są fundamentem jego idei i filozofii stałego podnoszenia jakości. Nie potrafił jednak

przekonać do nich przedsiębiorców amerykańskich, za to w Japonii przyjęto je z wielkim entuzjazmem.

Zdaniem Deminga, w przypadku zachodnich przedsiębiorstw jedynie zupełna transformacja stylu

zarządzania może umożliwić rozwój procesu ciągłego ulepszania jakości. Głównymi barierami

utrudniającymi zastosowanie filozofii Deminga są:

* brak stałości celów;

* nastawienie na doraźny zysk;

* nacisk na krótkoterminowe cele;

* ocena wykonania – weryfikacja zasług, doroczne oceny;

* rotacja kierownictwa;

*zarządzanie oparte na mierzalnych danych, bez uwzględnienia informacji, przesłanek

niedających się przedstawić w sposób ilościowy.

Przeszkody te Deming nazwał „śmiertelnymi chorobami”. Brak stałości celów zdaniem Deminga

to również brak zainteresowania kierownictwa utrzymaniem się na rynku, co można osiągnąć poprzez

planowanie nowych produktów i usług. Ciągłe zmiany kierunków działania oraz brak stałych celów

prowadzą do zamieszania wśród pracowników, klientów i dostawców. Doraźny zysk często

uważany jest za wroga stałości. Deming z pogardą wyrażał się o bankach, które podzielają

zainteresowanie kwartalnymi dywidendami i doraźnymi zyskami zamiast promować długofalowe

planowanie, które stanowi najlepszą metodę zabezpieczenia inwestycji.

Inną przeszkodą w realizacji filozofii Deminga jest ocena pracy w formie indywidualnych kart

ocen, ocen rocznych, zestawień i ocen wyników. Deming był zdecydowanym przeciwnikiem

wprowadzania systemów ocen. Twierdził, że jest to skuteczny sposób poniżania pracowników.

Kolejną poważną przeszkodą w realizacji metody Deminga jest rotacja kadr kierowniczych,

co oznacza, że częste zmiany zakresu obowiązków powierzonych kierownictwu wywołują szkodliwe

efekty oraz zniechęcają kierowników do długookresowego myślenia. Nie sprzyja to stabilności –

menedżerowie podejmują decyzje, nie posiadając wystarczającej wiedzy na temat przedsiębiorstwa lub

odwołując się do doświadczeń zdobytych na innych stanowiskach, co może okazać się bezużyteczne.

Wg Deminga problemy występujące w każdym przedsiębiorstwie spowodowane są

przyczynami powszechnymi i przypadkowymi. Tkwią one w procesach projektowanych przez

kierownictwo. Zwierzchnicy nazbyt często obwiniają pracowników za swoje pomyłki i niedopatrzenia,

co ma niemały wpływ na stosunek załogi do pracy. Był także wrogiem amerykańskich metod

zarządzania, jak zarządzanie przez cele czy wyniki, i krytykował je na każdym kroku. Swoje podejście

do jakości totalnej określił w czternastu tezach.

1. Systematycznie i wytrwale dążyć do doskonalenia produktów i usług. Przeznaczać środki na

zaspokojenie długofalowych potrzeb w większym stopniu niż na uzyskiwanie doraźnych zysków.

Starać się być konkurencyjnym, utrzymać się w interesie i zachować miejsca pracy. Sprawa jest

trudna, bo właściciele lub akcjonariusze wolą doraźne zyski. Przedsiębiorstwo decydujące się na

odłożenie zysków na później od razu traci na wartości akcji. Jednakże nie ma innej drogi.

Zrozumienie problemu przez radę nadzorczą i zarząd powinno pomóc w realizacji zamierzeń.

Pracownicy nie mogą stracić w wyniku zmian – to oni mają budować ten system. Jeśli nie będą

pewni swoich miejsc pracy, to nie będą go dobrze budować. O wdrażaniu nowego systemu muszą

wiedzieć wszyscy – pracownicy, dostawcy, klienci.

2. Zastosować nową filozofię. Żyjemy w epoce ekonomicznej, która rozpoczęła się w Japonii.

Zwyczajowo dopuszczane opóźnienia, usterki i błędy w sztuce nie mogą już być tolerowane. Aby

powstrzymać stały regres w zachodnim przemyśle, konieczna jest zmiana podejścia do idei

zarządzania. Efektywność to stosunek wyników do nakładów. Jeśli nasze wyniki są niskie, to

efektywność spada. Jeśli chcemy poprawić efektywność przez np. zastosowanie automatyzacji, to

podnosimy nakłady, więc w rezultacie efektywność pozostaje na starym poziomie. Jedynym

sposobem jest opanowanie procesu i jego rekonstrukcja w celu obniżenia wadliwości.

3. Nie można już polegać na masowej kontroli jako sposobie zapewnienia jakości; należy przede

wszystkim zawrzeć jakość w samym produkcie. Należy dążyć do tego, by statystyczne

potwierdzenie jakości stało się częścią procesu wytwórczego i sprzedaży. Nie znaczy to, że należy

zlikwidować kontrolę jakości. Nie należy jednakże sądzić, że postawienie wystarczającej liczby

brakarzy zapewni dobrą jakość. Może i będzie ona na przyzwoitym poziomie, ale na pewno będzie

za droga! Trzeba pamiętać, że istnieją tzw. błędy kwalifikacji, przez które istnieje

prawdopodobieństwo odrzucenia dobrego wyrobu, ale także przyjęcia wadliwego.

4. Należy skończyć ze zwyczajem stosowania wyłącznie kryterium cenowego. Zamiast tego należy

zastosować inne istotne wskaźniki jakości. Starać się zminimalizować koszt całkowity, a nie tylko

koszt początkowy (nie wystarczy kupować tanie materiały – musi się dać z nich zrobić dobry

wyrób). Dążyć do tego, by każdy element dostarczał jeden dostawca na zasadzie długotrwałej

współpracy opartej na zaufaniu i lojalności. Upewnić się, czy menedżerowie odpowiedzialni za

zakupy zdają sobie sprawę ze swojego nowego zadania.

5. Odszukiwać problemy. To kierownictwo jest odpowiedzialne za stałe doskonalenie systemu,

ulepszanie procesów planowania, produkcji i obsługi, a także podnoszenie jakości, zwiększenie

produktywności i obniżanie kosztów. Zadaniem kierownictwa jest stworzenie klimatu, w którym

pracownicy odczuwają radość z pracy. Tylko wtedy będą oni mogli myśleć o innowacjach

i doskonaleniu. Nie wystarczy napisać, że „pracownik jest odpowiedzialny za jakość wytwarzanych

przez siebie wyrobów”. Jeśli proces jest tak skonstruowany, to żadna siła tego nie zmieni.

6. Wprowadzić nowoczesne metody doskonalenia zawodowego. Włączyć kierownictwo w proces

szkolenia tak, aby lepiej wykorzystać możliwości wszystkich pracowników. Konieczne są nowe

umiejętności, które pozwolą nadążyć za zmianami w materiałach, metodach, wzornictwie

produktów, wyposażeniu, technice i obsłudze. Istnieje jednak granica nauki. Można to sprawdzić za

pomocą kart kontrolnych. Istnieją także inne metody. Jeśli proces wykonywany przez pracownika

jest niestabilny, to znaczy, że można go jeszcze czegoś nauczyć. Jeśli proces jest ustabilizowany, to

znaczy, że szkolenie nic już mu nie da – można albo zmienić sposób wykonywania pracy, albo

przydzielić pracownikowi inną pracę, w której by się sprawdzał.

7. Niech kierownik będzie przywódcą, a nie ekonomem z batem! Bezpośredni przełożeni powinni

pomagać pracownikom w wytwarzaniu produktów wysokiej jakości, nie przywiązując wagi do

norm ilościowych. Udoskonalenie jakości automatycznie doprowadzi do zwiększenia wydajności.

Kierownictwo powinno reagować na wszelkie doniesienia o usterkach powstałych we

wcześniejszych fazach produkcji, potrzebach związanych z konserwacją maszyn, o złych

narzędziach, mylnych instrukcjach i innych zjawiskach, które powodują złą jakość.

8. Pozbyć się strachu, dzięki czemu każdy będzie mógł wydajnie pracować dla firmy. Wspierać

wymianę informacji pomiędzy różnymi szczeblami hierarchii przedsiębiorstwa. Zarządzanie przez

wyniki i cele nie jest niczym innym jak zarządzaniem przez strach. Pracownicy najpierw starają się

wziąć jak najmniejsze zadania na swoje barki, a przy rozliczaniu podciągają liczby, żeby wyglądały

jak najlepiej. To do niczego nie prowadzi.

9. Przełamać bariery pomiędzy poszczególnymi działami. Działy planowania, sprzedaży i produkcji

powinny stanowić jeden zespół skutecznie rozwiązujący problemy dotyczące jakości produktów

i usług. Struktury organizacyjne podzielone w piony są idealnym sposobem na oddzielenie działów

grubymi ścianami. Każdy próbuje doskonalić swój dział i osiąga optimum, tylko że cała organizacja

jest skonfigurowana suboptymalnie, a więc ponosi straty.

10. Wyeliminować plany ilościowe, hasła, slogany i plany produkcyjne dla załogi, ponieważ

większość problemów dotyczących jakości wynika z systemów i procesów, które opracowują

menedżerowie, a pracownicy nie są ich w stanie realizować. Tego typu hasła wzmagają tylko

zaniepokojenie pracowników. Wykonaj kartę kontrolną, zobacz, czy proces jest opanowany. Jeśli

tak, to nic nie pomoże obcięcie premii pracownikowi. Musisz zmienić proces! Niestety, tak jest

w ponad 90% przypadków.

11. Wyeliminować standardy, które zakładają plany ilościowe, zarówno dla

pracowników, jak i dla kierownictwa. W ich miejsce wprowadzić środki pomocy wspierające

metody zarządzania. Wykorzystywać statystyczne metody w celu podnoszenia jakości i wydajności,

czyli precz z ustalaniem zadań, norm, akordów i dniówek zadaniowych. Określenie standardu

ilościowego powoduje, że:

- pracownik, który może wykonać więcej wie, że jeśli będzie wykonywał regularnie 120% normy,

podniosą tę normę – więc ogranicza wydajność;

- pracownik, który ma problemy z procesem, zostanie ukarany, bo nie wykonał normy;

- nikt nie pomyśli o dodatkowym przeszkoleniu;

- gdy pogorszy się jakość materiału lub narzędzi, pracownik będzie zmuszony do świadomego

produkowania braków, bo musi wyrobić normę. Mógłby zrobić z tego dobry wyrób, ale nie ma na to

czasu.

Tak więc standard ilościowy jest niepotrzebny. Nie trzeba rozliczać pracowników z liczb. Planuj

razem z nimi działania (nie tylko zadania, ale i sposób ich realizacji). Zbadajcie trudności,

rozwiążcie je. Wtedy uzyskacie dobrą jakość.

12. Usunąć bariery, które nie pozwalają robotnikom i menedżerom z dumą wykonywać swej

pracy. Pracownik nie chce produkować braków, pracownik nie chce mieć przestojów. To, że któryś

z Twoich pracowników obija się w pracy, nie znaczy, że mu nie zależy – może to Ty zawiniłeś,

a może ma taką sytuację rodzinną. Twoim zadaniem jest zapewnić, aby odczuwał dumę z tego, że

pracuje, i aby cieszyła go praca. Znieść doroczne oceny pracowników. Oceny wywołują strach,

a więc niszczą system. Coraz więcej firm w USA rezygnuje z systemu ocen, widząc jego całkowitą

nieprzydatność.

13. Wprowadzić intensywny program szkolenia i przekwalifikowania pracowników. Pracownicy

powinni się doskonalić poprzez stałe szkolenie i samokształcenie. Atut konkurencyjności zawsze

bierze się z posiadanej wiedzy. Czy firmy ułatwiają swoim pracownikom dostęp do podnoszenia

kwalifikacji? Czy pracownik studiujący wieczorowo jest kierowany tylko na ranną zmianę? Czy

firma sponsoruje swoich pracowników?

14. Powołać zarząd w takim kształcie, by realizacja powyższych trzynastu tez leżała w zakresie

jego kompetencji.

Należy codziennie stopniowo realizować te tezy, by w końcu doprowadzić do całkowitego

przekształcenia przedsiębiorstwa. Krótko mówiąc: małymi kroczkami osiągnąć cel. Każdy musi być do

tego przekonany.

Nie istnieje jedna wersja tych tez. Deming nigdy ich nie spisał, za każdym razem inaczej je

nazywał, choć nie zmieniał kolejności. Może chciał uniknąć tego, co krytykował w tezie dziesiątej –

zrobienia z tez haseł, które będą wieszane na ścianach i nic nie będą znaczyły.

Metodę implementacji koncepcji zarządzania jakością w organizacji Deming zaprezentował

w planie akcji, który jest oczywiście ogólnym zarysem przedsięwzięć, jakie kierownictwo powinno

przenieść na grunt organizacji. Plan akcji zawiera następujące wskazania:

1. Kierownictwo powinno opierać się w swoich działaniach na 14 zasadach zarządzania jakością, mając

na uwadze występujące zagrożenia oraz utrudnienia.

2. Kierownictwo powinno ambitnie i odważnie podejmować nowe wyzwania.

3. Kierownictwo powinno zapoznać wszystkich pracowników z kierunkami zmian oraz wyjaśnić powody

ich wprowadzania.

4. Działalność każdego przedsiębiorstwa należy podzielić na etapy, a następnie zidentyfikować klientów

wydzielonej działalności. Stała poprawa metod funkcjonowania powinna mieć miejsce na każdym

poziomie działalności firmy.

5. Nie należy zwlekać z podjęciem działań mających na celu wprowadzenie procesu ciągłego

usprawniania jakości.

6. Należy upewnić się, czy wszyscy zatrudnieni biorą udział w pracach zespołu w celu usprawnienia

funkcjonowania działalności poszczególnych poziomów oraz ich wzajemnego współdziałania.

7. Należy rozpocząć konstruowanie organizacji, opierając się na problematyce jakości.

Z całą pewnością Deming miał rację przeszło pół wieku temu. Wiele osób z kręgów

zajmujących się zarządzaniem ma wątpliwości, czy wszystkie zasady sprawdziłyby się w tych

czasach. Rośnie wskaźnik bezrobocia, kierownictwo nie przejmuje się tym, czy pracownik jest

zadowolony z pracy, bo zawsze można go wymienić na znacznie tańszego stażystę. Niektórzy

menedżerowie oczekują natychmiastowych wyników, bo może się okazać, że wymagają tego ich

zwierzchnicy.

Wydaje się jednak, że w tym względzie już obserwujemy pewne zmiany. Stażysta może się

sprawdzić w mało skomplikowanych działaniach. Na stanowisku pracy związanym

z koniecznością wykazania się profesjonalizmem stażysta (nawet dwóch) sobie nie poradzi.

Obserwujemy zwiększenie liczby studentów na kierunkach technicznych, a zagraniczni

pracodawcy wciąż poszukują naszych specjalistów np. w branży informatycznej.

Zarówno tezy wyrażone przez Deminga, jak i wskazania dotyczące ich wprowadzania

odnoszą się do menedżerów (w tym czasie nie było asystentów i asystentek, dopiero co zaczęły

pojawiać się sekretarki), ale jak wynika z przytoczonej na początku definicji („asystentka to osoba,

która pomaga w pracy swemu mistrzowi, uwalniając go od czynności, jakie mogą być delegowane”),

w pewnym stopniu będą dotyczyły także stanowiska asystenta/asystentki.

Wskazują na to następujące przesłanki:

¾ Asystentka/asystent znajduje się w centrum zarządzania organizacją i ma wpływ na „pracę

u podstaw”.

¾ Doskonalenie procesu ma charakter długofalowy, a stanowisko asystenta/asystentki jest dosyć

stabilne (czasami jedna asystentka jest w stanie „przetrwać” kilku prezesów).

¾ Wprowadzanie TQM na jej stanowisku pracy będzie motywujące dla wszystkich stron procesu

zarządzania (szefów, współpracowników), a także dla klientów.

¾ Istota kompleksowego zarządzania jakością powinna być rozpoczynana od spraw drobnych, ale

ważnych, gdzie można ukazać wszystkie walory tej metody.

Sądzę, że każda osoba na stanowisku asystenckim znajdzie kilka płaszczyzn, na których może w

prosty pokazać, jak można pozyskać klientów i stworzyć dobry wizerunek firmy stosując TQM.

Materiały źródłowe

Füchsel H., Asystentka na europejskim rynku pracy, Poltext, Warszawa 2010

Füchsel H., Sekretariat, czyli centrum informacyjne firmy, Poltext, Warszawa 2008

Hamrol A., Mantura W., Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN,

Warszawa 2004

Susterski H., Inżynieria jakości: projektowanie projakościowe, Warszawa 2008

Webber R.A., Zasady zarządzania organizacjami, Warszawa 1999