KONCEPCJE ZARZĄDZANIA 

TEMAT: 

 Współczesne orientacje i koncepcje zarządzania 

ZAGADNIENIA  

1.  Benchmarking. 
2.  Outsorcing. 
3.  TQM 
4.  Studium przypadku. 

CZĘŚĆ GŁÓWNA  

Benchmarking 

Warunkiem przetrwania i rozwoju w gospodarce rynkowej jest ciągły proces doskona-

lenia  się  organizacji.  Wdrażanie  ukierunkowanych  zmian  jest  bowiem  czynnikiem  stałego 

wzrostu operacyjnej i strategicznej efektywności organizacji służących otoczeniu. W tradycyj-

nym  ujęciu  proces  inicjowania  zmian  wynika  głównie  z  odczuwanych  trudności  funkcjono-

wania  organizacji.  Źródłem  inspiracji  zmian  jest  także  konkurencja.  Sam  fakt  jej  istnienia 

skłania do poszukiwania różnych form modyfikacji struktur, działań i zachowań na rzecz zdo-

bycia przewagi rynkowej.  

Techniką  wykraczającą  poza  ramy  klasycznych  form  generowania  zmian  jest  bench-

marking.  Ujmując  rzecz  generalnie,  benchmarking  to  porównanie  się  z  najlepszymi,  dorów-

nanie im, orientacja na najlepszą klasę wyrobów lub usług, uczenie się od konkurenta.  

Benchmarking  jest  więc  metodą  stosowaną  przez  organizacje  uczące  się,  ukierunko-

wane na rozwijanie swoich umiejętności  zorientowanych na wyniki i poprawę efektywności 

działania.  

Podstawowe rodzaje benchmarkingu: 



 

Wewnętrzny – stosowany w dużych organizacjach, rozbudowanych wewnętrznie w sen-

sie zarówno strukturalnym, jak i proceduralnym. Proces porównywania zachodzi tu w ob-

rębie organizacji.  



 

Zorientowany  na  konkurencję  (strategiczny)  –  polega  na  porównaniu  z  najlepszymi 

spoza organizacji. Jest on głównie zorientowany na konkurencję, a wyniki osiągane przez 

nią  w  różnych  obszarach  działalności  są  układem  odniesienia  w  badaniach  porównaw-

czych. Szczególnym rodzajem tego benchmarkingu jest benchmarking  marketingowy, 

odnoszony do porównań opinii klientów o wyrobach firmy i oferty rynkowej konkurencji.  

i  funkcjonalny,  zwany  również  proceduralnym.  Realizowany  jest  przez  systematyczne 

porównywanie funkcji i procedur realizowanych w organizacji ze sposobami ich reali-
zacji w tych firmach, które osiągnęły doskonałość w tym zakresie.  

 
 
 

 

 
Outsourcing 

Outside – zewnętrzny, zewnątrz, od zewnątrz  Resorce – zasoby, zapasy, środki  

Wprowadzenie outsourcingu do firmy oznacza nowe spojrzenie na funkcję zaopatrze-

nia. W tradycyjnym ujęciu wszystkie niezbędne do produkcji części oraz komponenty wytwa-

rzano na miejscu. Zaopatrzenie z zewnątrz - to wiele źródeł, na dodatek zmiennych. W trosce 

o jakość firmy prowadziły badania nad rozwojem części, produktów i technologii. Stać było 

na to jednak niewielu.  

Nowe  ujęcie,  to  koncentracja  na  kluczowych  obszarach  działania  firmy.  Oznaczało  to 

przede  wszystkim  rezygnację  z  produkcji  szerokiej  gamy  części,  na  rzecz  tych  najważniej-

szych. Partnerzy dobierani są wg specjalnych kryteriów, do których zalicza się współpracę w 

dłuższym czasie i rozumienie obopólnych korzyści. Dostawy dotyczą kompletnych grup kom-

ponentów lub pewnych funkcji. Przedsiębiorstwo kupuje także know-how.  

 

Nowe zaopatrzenia, to także nowa sytuacja dostawców. Ich liczba zmniejsza się rady-

kalnie, o około 80%. Zmienia się także „zakres gatunkowy” dostaw, zmieniają się stosownie 

do tego usługi, a także sposób pracy dostawcy.  

 

Ważny  jest  wybór  przedsiębiorstwa  kooperującego  –  obopólna  korzyść,  nowa  odpo-

wiedzialność,  jakość,  terminowość,  innowacyjność  systemów  informacyjnych,  ekologia, 

współpraca.  

 

Koncepcja  ta  zmienia  rynek  usług.  Odrzuca  się  zbędne  (przetwarzanie  informacji, 

ochrona firmy, zbiorowe żywienie, usługi remontowe, utrzymanie czystości itd.), zatrzymuje 

tylko istotne i złożone.  

 

Zalety:  płynne dostosowanie się do wahań sezonowych, lepsze wykorzystanie czasu, 

odciążenie know-how, a zatem niższe koszty.  

 

Wady:  traci  się  częściowo  tożsamość  i  przewagę  konkurencyjną,  traci  się  pracowni-

ków.   

 

TQM 

 

Współczesne przedsiębiorstwa nieustannie muszą zabiegać o swoją pozycję na rynku, 

a  to  wymaga  stałego  podnoszenia  jakości  swoich  produktów.  Jakość,  obok  wydajności  i 

kosztów  produkcji  –  coraz  częściej  decyduje  o  trwaniu  i  rozwoju  firmy.  Ceny  są  zbliżone, 

parametry użytkowe także, nic więc dziwnego, że klient oczekuje wyższej jakości produktu, 

by na niego zdecydować się. Konieczność podejmowania wspólnych, skoordynowanych dzia-

łań w celu wypracowania pożądanej jakości produktu spowodowała, że wykształcił się system 

(filozofia,  metoda)  zapewniania  powszechnej  jakości  oparty  na  takim  zarządzaniu,  którego 

 

celem i jednocześnie wyróżnikiem jest kompleksowe wdrażania i sterowanie jakością – to-

tal  quality  management  (TQM),  nazywane  także  zarządzaniem  jakością,  zarządzaniem  ja-

kością totalną czy też jakością powszechną.  

Według J. S. Oaklanda koncepcja TQM opiera się na prostych założeniach:  

  każdy  w  przedsiębiorstwie  posiada  swojego  klienta  (zewnętrznego  i  wewnętrznego  - 

współpracownika, przełożonego, podwładnego, pracownika innego pionu, z którym utrzy-

muje kontakty służbowe),  

  każdy w przedsiębiorstwie powinien znać swego klienta, 

  przedsiębiorstwo powinno określić formę organizacyjną i wszystko to, co pozwoli spełnić 

oczekiwania wszystkich klientów.  

 

W  latach  80-tych  Komitet  Techniczny  ISO  TC  176  wchodzący w skład  Międzynaro-

dowej  Organizacji  Normalizacyjnej  (ISO  –  International  Organization  for  Standariza-

tion)rozpoczął pracę nad opracowaniem terminologii dotyczącej charakterystyk jakościowych. 

Po  szeregu  konsultacjach  w  1987  przyjęto  międzynarodową  normę  ISO  8402  Terminologia 

jakości;  międzynarodowe normy ISO serii 9000-9004 Zarządzanie jakością, systemy zapew-

nienia jakości. W listopadzie 1987 roku normy te zostały włączone do norm europejskich, a 

następnie przez USA, a od 1991 Japonia. Polska przyjęła te normy w 1993 r.  

Przedsiębiorstwo decydując się na przestrzeganie normy jakości dobrowolnie godzi się 

na opracowanie i wdrożenie określonej dokumentacji. Istnieją bowiem obszary, które wymaga-

ją  dokumentu  opisującego  zakres  i  sposoby  wdrażania  modelu  zapewniania  jakości.  Opisy 

powinny dotyczyć m.in.: polityki i strategii jakości, prac projektowych, kontroli i badań koń-

cowych, sprzętu kontrolno-pomiarowego, transportu, magazynowania, pakowania itd. Pisemną 

postać musi mieć także księga jakości, która powinna zawierać: politykę jakości oraz jej cele, 

strukturę  organizacyjną  przedsiębiorstwa,  zadania  poszczególnych  służb  wraz  z  zakresami 

odpowiedzialności, charakterystykę kwalifikacji pracowników i stosowane systemy motywacji, 

przyjęty system zapewnienia jakości,  w tym  informacje dotyczące planowania jakości, stero-

wania  zaopatrzeniem,  wzorcowania  narzędzi  pomiarowych  i  kosztów  zapewnienia  jakości, 

indeks procedur. Na poziomie taktycznym systemu jakości jest tworzona dokumentacja zawie-

rająca opisy procedur, czyli taktykę zapewnienia jakości w ramach wydziałów. Odpowiada na 

pytania: kto? kiedy? gdzie? Opisuje taktyki działań na średnim i niższym szczeblu zarządzania. 

Ponadto  w  dokumentacji  powinny  się  znaleźć  definicje  i  deklaracje,  dokumenty,  schematy  i 

ilustracje.  Procedury  wynikają  bezpośrednio  z  zapisów  w  księdze  jakości,  stanowiąc  jej 

uszczegółowione dopełnienie. Kolejny szczebel konkretyzacji  to instrukcje tworzone na po-

ziomie  operacyjnym.  Instrukcje  dają  odpowiedź  na  pytanie  jak?  i  opisują  relacje  typu  czło-

 

wiek-maszyna,  człowiek-przyrząd  pomiarowy.  Opisują  działania  pracowników  administracji, 

pracowników produkcyjnych itd.  

  

Opracowanie dokumentacji i wdrożenie jednej z norm daje podstawę do ubiegania się 

o certyfikat – powszechnie uznane świadectwo jakości. Uzyskanie certyfikatu możliwe jest po 

przeprowadzeniu auditingu certyfikacyjnego.  Jest on przeprowadzony na życzenie zaintere-

sowanego i polega na badaniu stopnia realizacji wdrażania systemu jakości. Certyfikat podda-

wany  jest  okresowo  weryfikacji,  a  zatem  występuje  konieczność  powtarzania  auditingu  (po 

roku, dwóch, trzech).