MSM 5 Strategia jako proste reguły 09 ver 02

Strategia organizacji

Zakład zarz

dzania strategicznego WZ

STRATEGIA JAKO PROSTE

REGUŁY

Wykład Teoria Strategii – MSD/MSW V r.
Prowadzący dr Tomasz Ludwicki – wykład prof. dr hab. K Obłoja

Strategia jako zbiór prostych reguł

ła

icz

Punkt wyjścia:

•

inteligencja mrówek, termitów i pszczół jako populacji (przykład z regułami
znajdywania pożywienia) – dobre zachowania są wzmacniane dodatnim
sprzężeniem zwrotnym

•

Cybernetyka prostych reguł produkujących złożone zachowania (Ashby,
Beer, Weinberg) albo powodujące homeostazę (dynamiczną równowagę)
albo eskalację braku równowagi (tragedia dóbr wspólnych, wyścig zbrojeń
itd..)

•

Ewolucyjna koncepcja firmy (patrz II szkoła strategii)

Ten nurt podkreśla, że firmy działają w chaotycznym, turbulencyjnym otoczeniu, w

którym wybory planistyczne lub pozycji lub poszukiwanie kluczowych zasobów
tworzą inercję, opóźniają rekcję i zwiększają ryzyko (np. kompetencje i zasoby
dobre dzisiaj mogą być nieużyteczne jutro)

Strategia organizacji

Zakład zarz

dzania strategicznego WZ

Strategia jako zbiór prostych reguł

ła

icz

Interesujące aplikacje w praktyce – bardziej operacyjne niż strategiczne

budowa anty-intuicyjnych algorytmów decyzyjnych, które mogą mieć

strategiczne znaczenie:

reguła pozycji na ‘przyjęciu’ (jeśli jesteś w linii ty - A-B to trwa ruch;

jeśli jesteś zawsze pomiędzy A i B to powstają skupiska –

www.icosystem.net/game.htm

)

Southwest - nie wyładowywać cargo, nawet jeśli początkowo

zdąża w złym kierunku; trzymać się algorytmów

Reguły działania lakierni w fabrykach samochodowych – lakiernia

maluje na dany kolor (czerwony) tak długo aż pojawia się auto z

żądaniem ‘pilnie biały’ i lakiernie malujące na biało są dłużej zajęte

niż trwa podwójne przezbrojenie (z czerwonego na biały na

czerwony)

Jak ustawić najszybszych pracowników na linii produkcyjnej lub

podawczej (np. w magazynach) – trzeba ustawiać od

najwolniejszego do najszybszego

Definicja strategii

ła

icz

Strategia to proste reguły postępowania, które

zapewniają skuteczność i ją systematycznie wzmacniają

w czasie dzięki mechanizmowi sprzężenia zwrotnego
Pierwsza koncepcja - główne typy reguł konstytuujących

strategię (Eisenhardt, Sull, HBR 2001):

•

Reguły określające priorytety (najważniejsze/ważne/ nie ważne) [CO?]

•

Reguły określające sposoby postępowania (kryteria decyzyjne, sposoby

traktowania pracowników etc.) [JAK?]

•

Reguły rządzące czasem [KIEDY?]

Przykłady prostych reguł:

•

Focus – koncentracja na kluczowym biznesie

•

Inwestycje na bazie dodatniego NPV i krótkiego payback

•

Proceduralna sprawiedliwość w traktowaniu pracowników lub

departamentów lub subsidiary (filie)

•

Reguły konkurencji (np. wszystko co szkodzi konkurentowi jest dobre)

Strategia organizacji

Zakład zarz

dzania strategicznego WZ

Przykłady prostych reguł

ła

icz

Przykłady Eisenhardt i Sulla (2001)

•

Akamai: każde pytanie klienta ma natychmiastową
odpowiedź, pracownicy są rotowani, tylko najlepsi są
dostatecznie dobrzy aby tworzyć nowe produkty/usługi

•

Cisco : nie tworzymy nowych technologii, firmy kupowane są
inżynierskie i nie mają więcej niż 75 pracowników; nie
produkujemy, jeśli absolutnie nie musimy

•

Oticon: każdy może rozpocząć nowy projekt; jeśli lider
odchodzi projekt jest automatycznie zamykany

Przykłady z badań Obłoja:

•

Alpinus, Eris, SMG/KRC itd. miały proste reguły (optymizm –
otoczenie nam pomoże, eksperymentuj - first in and first out
jeśli nie działa; wykorzystuj błędy i doświadczenia i twórz z
nich nowe reguły; buduj sieć komplementariuszy)

Założenie nr 1

ła

icz

Założenie 1: Istotą strategii jest umiejętność

korzystania z przelotnych szans i wykorzystania
‘disruptive technologies’.

(C. Christensen, 1997, 2003)

Logika nowych technologii – nie chcą ich istniejący , dominujący odbiorcy i są
mniej efektywne – ale mają większy potencjał (przykład – ewolucja nośników
pamięci – od dyskietki 5 ¼ do ....?; nośników muzyki, transportu lotniczego
etc.)

Strategia organizacji

Zakład zarz

dzania strategicznego WZ

Nowe technologie –

nieciągłe zmiany

ła

icz

„Shift happens”

http://www.youtube.com/watch?v=C2jDOkzrVew

Założenie nr 2

ła

icz

Skuteczne konkurowanie na współczesnych rynkach

wymaga innowacyjnych strategii.

Innowacje w branży – model Anity McGhan (2004)

Anita McGhan twierdzi, że źródłem innowacji są

trajektorie rozwoju branży zależne od kluczowych

zasobów i aktywności (kompetencji, umiejętności), które

mogą z biegiem czasu tracić swoją skuteczność i

użyteczność.

Zmiany logiki branży nakładają ograniczenia na

skuteczność lokalnych strategii bez względu na to czy

opartych na szkole pozycyjnej czy kluczowych

kompetencji.

Strategia organizacji

Zakład zarz

dzania strategicznego WZ

ła

icz

Kluczowe
umiej

tno

zagro

one

Kluczowe
umiej

tno

nie zagro

one

Kluczowe
aktywa
zagro

one

Radykalna
zmiana –
wszystko mo

zmieni

Zmiana
kreatywna -
bran

a stale

rozwija nowe
aktywa i zasoby,
tworzy nowe
konfiguracje

Kluczowe
aktywa nadal
u

yteczne

Zmiana
po

rednia –

zmienia si

logika relacji z
klientami i
dostawcami

Zmiana
progresywna –
kolejne,
inkrementalne
zmiany i
adaptacja

Innowacje w branży model A McGhan

ła

icz

•

radykalnej zmiany

(overnight delivery, agencje turystyczne) - model

biznesowy traci skuteczność na skutek nowych alternatyw, nawet jeśli są

jeszcze niedojrzałe (email, Internet)

•

zmiany pośredniej

(dilerzy aut, domy aukcyjne) – klienci uzyskali

nadzwyczajny dostęp do informacji i tradycyjny zestaw usług firmowych

traci wartość, ale aktywa (marka, wiedza, specjalistyczny sprzęt) są

ciągle użyteczne

•

zmiany kreatywnej

(przemysł filmowy, bankowość inwestycyjna,

farmacja) – sieć kontaktów pozwalająca tworzyć produkt i usługi jest

ciągle kluczowa, ale technologie zmieniają wartość aktywów

•

zmiany progresywnej

(aukcje online, linie lotnicze, handel detaliczny) –

zmiany postępują, ale w ramach istniejącego modelu biznesu i wygrani

są ci, którzy najszybciej uzyskują ekonomię skali wskutek zmian

Innowacje w branży – trajektorie

Strategia organizacji

Zakład zarz

dzania strategicznego WZ

ła

icz

Innowacja to wyobrażenie sobie przyszłości, która
będzie inna i zbudowanie wokół tej wizji nowego
modelu biznesowego firmy:

Wykorzystanie nieciągłości w istniejących rynkach,
modelach działania, zachowaniach

Rozpoznanie nowych megatrendów

Rozwiązania dylematów i stworzenie nowych modeli
biznesowych wykraczających poza tradycyjne definicje
branży i rynku – poprzez kontestację branżowych
dogmatów.

Poszukiwanie źródeł innowacji

ła

icz

Nieciągłości jako tworzywo innowacji

•

trzydziestolatki i czterdziestolatki, którzy NIE CHCĄ się
zestarzeć (carvingi w nartach, Big Bertha w golfie, Madonna w
rozrywce, witaminy i odżywki w OTC);

•

Natłok informacji (oprzyrządowanie od telefonu
komórkowego, przez palmtopy po laptopy);

•

Niechęć do uciążliwej podróży samochodem i koleją wraz z
potrzebą podróżowania (Southwest (US), Ryaniar (EU) )

•

Dominacja firm-konwojów nad firmami-samotnikami

W poszukiwaniu źródeł innowacji:

Strategia organizacji

Zakład zarz

dzania strategicznego WZ

ła

icz

Megatrendy jako tworzywo innowacji – nowych wartości i rynków -

‘’turystyka’,

dążenie do wygody’, ‘ekologia’, ‘outsourcing’

. Co łączy te zjawiska, co jest

megatrendem?

Ludzie biorą śluby po trzydziestce

Email i Internet zajmują coraz więcej czasu

Samotne osoby wychowują coraz częściej samotnie dzieci

Rośnie skala ryzyk naturalnych (choroby, powodzie, huragany etc.)

– przynajmniej subiektywnie

•

Nowy megatrend turystyki stworzył w latach 80tych i 90tych popyt na

nowe statki pasażerskie i szansę dla stoczni europejskich

•

Megatrend wygody stworzył rynek umytej sałaty (ponad 1,5 mld

dolarów w samym USA i około 1 mld w Europie), spreparowanego

jedzenia (zamrożone wszystko – od pizzy po luksusowe obiady);

•

Megatrend outsourcingu tworzy rynek usług (IT, serwis)

i operatorów produkcyjnych (Sanmina i IBM)

W poszukiwaniu źródeł innowacji:

ła

icz

Dylemat 1: czy można wyprodukować i dostarczyć na
rynek modne, markowe, względnie tanie i dobrej
jakości ubrania?

•

Tradycyjna odpowiedź: NIE! Albo mamy modne, markowe wzornictwo,
krótkie serie, wysoką jakość i bardzo wysokie ceny, albo tradycyjne
wzornictwo, długie serie, małą różnorodność, akceptowalną jakość i
ceny.

•

Innowacyjna odpowiedź Benettona, Polo Ralph Lauren’s, Zary, H&M:
TAK! I dostosowana do tej odpowiedzi strategia analizy popytu, marki i
reakcji na mody (pronto moda – czas reakcji z 12 miesięcy do 3
tygodni). I jeszcze bardziej innowacyjny model firmy Zara – pełna
integracja produkcji w Hiszpanii i nowa koncepcja produktu.

W poszukiwaniu źródeł innowacji –
dylematy (1)

Strategia organizacji

Zakład zarz

dzania strategicznego WZ

ła

icz

Dylemat 2: czy trudna, polityczno-społeczna gazeta

może być wielo-tematycznym czasopismem ogólnym i

specjalistycznym jednocześnie, popularnym zarówno

lokalnie i jak i w całym kraju?

•

Tradycyjna odpowiedź: NIE! Albo mamy ogólnokrajowy dziennik czytany

przez elitarny segment odbiorców interesujących się głównie

zagadnieniami polityki, kultury, socjologii, albo lokalny dziennik

odwołujący się do potrzeb i zainteresowań lokalnej społeczności albo

specjalistyczne tematycznie czasopismo adresowane do konkretnego

segmentu odbiorców.

•

Innowacyjna odpowiedź Gazety Wyborczej: TAK! I dostosowana do tej

odpowiedzi strategia głównego grzbietu, lokalnych dodatków i wkładek

tematycznych (Gazeta o Pracy, Nieruchomości, Auto-Moto, Wysokie

Obcasy, Magazyn itd.) i inwestowania w multi-media

W poszukiwaniu źródeł innowacji –
dylematy (2)

Kim, Mauborgne, Blue Ocean Strategy 2005

ła

icz

Co z dotychczasowych standardów

modelu biznesowego zlikwidować
całkowicie (np. centralne lotnisko

lub recepcję)?

Wagę jakiego elementu z

dotychczasowych

standardów modelu

biznesowego zmniejszyć (np.

sprzedawców i serwis?)

Wagę jakiego elementu z

dotychczasowych standardów

modelu biznesowego zwiększyć

(np. szybkość, wygodę, cenę)?

Jaki element, który nigdy jeszcze

nie występował dodać jako nowy

standard (np. usługi doradcze i ...)?

Cztery kluczowe pytania w poszukiwaniu
innowacyjnych strategii:

Narz

dzie: Analiza konfiguracji

Strategia organizacji

Zakład zarz

dzania strategicznego WZ

Analiza konfiguracji

ła

icz

Analiza konfiguracji jako systemu

Wymień istotne zmienne

Nadaj im wszystkie główne wartości

Stwórz system bazowych zależności

Dodaj zmienne wspomagające i nadaj im wartości

Określ wrażliwość systemu na zmiany stanu zmiennych

Narysuj innowacyjną konfigurację wykorzystując 4 pytania o innowacje i
doskonalenie – model tabeli, sieci, grzebienia

Analiza konfiguracji

na przykładzie firm dostarczających żywność

OBSZARY :

MOŻLIWE OPCJE DZIAŁANIA w danym obszarze

Produkt

Kompletne posiłki Kompletne dania

Dania bez garni

Garni / warzywa

Serwis - sposób

dostarczenia

Restauracje

fast food

Markety

Dostawa do domu

Brak

Poziom cen

Bardzo
wysoki

Wysoki

Przeciętny

Niski

Bardzo niski

Stopień

standaryz.

Indywidualizacja

Częściowa standaryzacja

Całkowita standaryzacja

‘Gotowość’ do

spożycia

Bezpośrednio do

spożycia

Gotowe do

spożycia po

podgrzaniu

Wymaga

przyrządzenia

Nie przyrządzone

porcje

Forma

opakowania

Pojedyncze

opakowania

Opakowania ‘rodzinne’

Duże opakowania

Rodzaj klienta

Pojedyncze

osoby

Rodziny

Restauracje

Jadłodajnie w

firmach

Jadłodajnie w

instytucjach

Miejsce spożycia

Obiad w domu

Obiad (prywatny)

poza domem

Obiad w czasie

pracy poza nią

Obiad w pracy

Kanał

dystrybucji

Bezpośrednia

dystrybucja

Franczyzanci Wyspecjalizowa

ni detaliści

Sklepy

detaliczne

Wszyscy

sprzedawcy

Obsługiwany

rynek

Lokalny

Regionalny

Krajowy

Międzynarodowy

Strategia organizacji

Zakład zarz

dzania strategicznego WZ

Analiza konfiguracji – przykład 2

Zakład zarz

dzania strategicznego WZ UW

Specjalista Klinika

Wysoka

AZOM ANALIZA KONFIGURACYJNA – projekt doradczy VIII nitka

LECZENIE

SPECJALISTYCZNE

LEKI

AZOM

Szpital

Przychodnia

Apteka

LECZENIE

KOMPLEKSOWE

LECZENIE

SZPITALNE

P.O.Z.

Rodzaj konkurencji

Standardowe/indywidualne -

dodatkowe

Bardzo wysoka

Wysoka

Przeci

tna

Niska

Standardowe

Indywidualne

Bardzo wysoka

Rozproszona

Niska

Kasa chorych

Kasa Chorych/Indywidualna

Indywidualna

Zgodno

ść

z EU

Lokalny

Regionalny

Krajowy

Spółka cywilna

Pacjent/Zbiorowy

Jako

ść

usług

ródło finansowania

Lokalizacja usług

Obsługiwany rynek

ęś

ciowa

Brak

Bardzo silna

adna

Silna

Słaba

Bardzo niska

Profit

Non profit

Inne

Pacjent

Inne

Spółka akcyjna

Spółka z o.o.

dzynarodowy

Zbiorowy

Niska

Koszty

Niskie bran

owe

Wysokie

Bardzo wysokie

rednie bran

owe

PRODUKT

Wysoka

rednia

Pełna

Struktura

Klient

Cena usług

dodatkowych

Stopie

standaryzacji

Serwis - sposób

dostarczenia

Atrakcyjno

ść

dla

inwestora

Zgodno

ść

z norm

prawn

Pełna

rednia

Skupiona

SBU

Scentralizowana

Potrzeba zmian

Inna

Forma Prawna

Rodzaj Działalno

ła

icz

Wysoka

Niska

Cena

Korozja

Koszty

Koszty paliwa

Ekologia

Estetyka

Komfort

utrzymania

Analiza konfiguracji –

NABI vs. Typowy konkurent

NABI

Typowy

konkurent

Strategia organizacji

Zakład zarz

dzania strategicznego WZ

ła

icz

•

Zbadaj rozwiązania w alternatywnych branżach (NetJets –
samoloty dla 16 firm)

•

Zbadaj rozwiązania w innych grupach strategicznych (Curves i
inne fitness clubs)

•

Zbadaj oczekiwania nabywców, decydentów i influencers
(Bloomberg vs Reuters)

•

Zbadaj konkurentów (NABI i inne autobusy)

•

Oceń funkcjonalność i emocjonalność jako konkurencyjne
wymiary (Swatch i inne zegarki; QB House – funkcjonalne
zakłady fryzjerskie w Japonii)

•

Zbadaj trendy zmian w nastawieniach konsumentów (iPod i
iTunes

)

Tworzenie konfiguracji budujących

nowe rynki

Strategia jako zbiór prostych reguł

ła

icz

Założenie 3: Innowacyjne strategie korzystania z
szans opierają się na kilku istotnych procesach i
prostych regułach , które je regulują.

muszą tworzyć jednoznaczną wartość dla odbiorcy;

muszą być spójne i powtarzalne;

muszą być trudne do imitacji dla istniejących graczy.

(porównaj definicję kluczowych kompetencji)

Strategia organizacji

Zakład zarz

dzania strategicznego WZ

ła

icz

Stare reguły gry - jedno pytanie, 10 lat, wiele firm

Prawdy te stanowiły kontekst jednego pytania badawczego: jak firmy budują

skuteczne strategie na polskim rynku?

Projekt badań obejmował około 10 lat i miał następujący przebieg:

Badania porównawcze polskich, norweskich i angielskich przedsiębiorców

Analiza losowo dobranych przypadków skutecznych restrukturyzacji i strategii około

20 firm w różnych branżach.

Identyfikacja 6 par firm w ‘eksperymentalnych’ branżach, w których warunki działania

(nowy rynek, niskie bariery wejścia, mała ekonomia skali, mały udział firm zagranicznych)
pozwalały w latach 1989-1995 na swobodny wzrost nowych, polskich firm (kosmetyki,

zioła, komputery, konsulting, outdoor, badanie rynku). Porównanie strategii liderów z

firmami alter ego

Uzupełnienie badań o studia przypadków innych firm – testowanie głównych wyników

badań

Por. K. Obłój (red) Dominująca logika firmy, WSPiZ 2003; K. Obłój i M. Pratt,

Happy kids and mature loosers: W: R. Bettis, Strategy in transition, Blackwell,

Oxford 2005

Proste reguły – dominująca logika

– badania Prof. Obłoja

ła

icz

•

Dominująca logika jest teorią, w której ekonomia spotyka się
„po przyjacielsku” z socjologią. Zamiast ‘albo – albo’ mamy ‘i-i’

•

Dominująca logika jest teorią, która nadaje się dobrze do
analizy paradoksu polegającego na utrzymywaniu się
różnorodności strategii firm, ograniczonej imitacji, w warunkach
silnych presji ekonomicznych i instytucjonalnych na rzecz
homogenizacji.

•

Dominująca logika jest teorią, która jest dobrze ugruntowana w
istniejących podejściach i teoriach, a jednocześnie będąc de
facto szkicem teorii pozwala na dosyć swobodne formatowanie
projektów badawczych

Dominująca logika jako teoria strategii

Strategia organizacji

Zakład zarz

dzania strategicznego WZ

ła

icz

Rezultaty badań są anty-intuicyjne, nie takie jakich

można by oczekiwać.

Sukces wielu polskich firm – SMG/KRC, Kamis S.A.,

Agory S.A., Eris S.A., Corporate Profiles DDB Optimusa

S.A. czy Alpinus SA nie jest dziełem bardzo

racjonalnych strategii!

Ale nie jest też dziełem przypadku, przełomowych

innowacji lub wyjątkowych, charyzmatycznych liderów.

Punktem wyjścia wszystkich sukcesów było stworzenie

prostych reguł strategicznych eksploatujących głównie

tradycyjne filary dobrego zarządzania.

Strategia polskich ‘zwycięzców’

jako zbiór prostych reguł

Strategia polskich ‘zwycięzców’

jako zbiór prostych reguł

ła

icz

Najskuteczniejsze strategie powstawały w najlepszych polskich

firmach

jako strategiczne, ale proste reguły

typu nieformalnych ”przykazań”, regulujących

postrzeganie świata (mindset), decyzje i działanie

A poprzez to strategie firm.

Strategia organizacji

Zakład zarz

dzania strategicznego WZ

„Diabelski Młyn” Reguł Strategicznych

ła

icz

Redukcja

kosztów

Koncentracja na

nych odbiorcach

Kasuj

nieudane

eksperymenty

Wykorzystuj

potencjał

ludzi

Wielkie, prawdziwe

wyzwania

Pami

taj

pora

ła

icz

Wszystkie najlepsze firmy sięgają dalej niż
wydaje się to możliwe.
Ich cele mają charakter wielkich – zorientowanych
zewnętrznie – optymistycznych wyzwań,
mobilizujących firmy i ludzi.

Reguła 1: Stwarzaj jasne wyzwania

Strategia organizacji

Zakład zarz

dzania strategicznego WZ

ła

icz

Najlepsze firmy przestrzegają zasady, że Firma to

KOSZTY, KOSZTY i jeszcze raz KOSZTY.

Marzenia wielkich wyzwań są równoważone

brutalnymi faktami o biznesowej rzeczywistości.

I żelazną regułą jest kontrola kosztów realizacji

marzeń. Każde poluźnienie tej reguły oznacza

szybko kłopoty.

Reguła 2: Marzenia są kosztowne

ła

icz

Wszystkie najlepsze firmy podejmują więcej
„strategicznych” decyzji niż firmy przeciętne
(przeciętnie jedną na rok, w przeciętnych firmach
było to jedna na trzy lata).

Firmy najlepsze EKSPERYMENTUJĄ z nowymi
rynkami, produktami, sposobami zarządzania.
Czasami są to decyzje błędne!

I najlepsze firmy szybko się z nich wycofują,
a firmy peryferyjne brną w swoich wyborach.

Reguła 3: Eksperymentuj, ale bezlitośnie

Strategia organizacji

Zakład zarz

dzania strategicznego WZ

ła

icz

Wszystkie najlepsze firmy mają obsesję swoich

klientów, starając się ich stale zdobywać,

usatysfakcjonować, analizować i zrozumieć.

Ale nie wszystkich!

Najlepsze firmy koncentrują się na klientach, którzy

dają im największy potencjał wzrostu, reputację,

marże!

Reguła 4: Koncentruj się na odbiorcy

ła

icz

Reguła jest prosta – ludzie to najcenniejsze aktywa.
I to wiedzą prawie wszystkie firmy

Ale najlepsze firmy znają konsekwencje tej reguły

–

Skoro ludzie to cenne aktywa to powinny być starannie
alokowane – najlepsi do najważniejszych zadań i wyzwań.

–

Najlepsze firmy mają klarowne kryteria oceny
pracowników - mobilizują swoich najlepszych ludzi,
nagradzają swoich najlepszych ludzi i eliminują tych
najsłabszych.

–

Od pracowników żąda się inicjatywy, myślenia,

wychodzenia problemom naprzeciw.

Reguła 5: Wykorzystuj maksymalnie

potencjał pracowników

Strategia organizacji

Zakład zarz

dzania strategicznego WZ

ła

icz

Być może najbardziej paradoksalną regułą, która

potwierdzała się stale w badaniu, jakkolwiek bym jej

nie chciał wyeliminować, jest Reguła Poważnych

Porażek.

Brzmi ona prosto: Wygrani mieli swoje prawdziwe

porażki – często nie jedną – i je pamiętają jako

‘uczące doświadczenia’.

Reguła 6: Pamiętaj poważne porażki

ła

icz

„Gdy świat biznesu staje się skomplikowany, strategie

powinny być proste”, (Eisehardt & Sull, 2001)

Proste reguły jako strategia firmy realizują trzy

funkcje:

Proste reguły zapobiegają powstawaniu przedwcześnie

‘dojrzałych’ i ‘skostniałych’ systemów zarządzania – planowanie

staje się filarem dobrego zarządzania dopiero gdy główne

szanse są wykorzystane

Proste reguły zapewniają jednocześnie kierunek i elastyczność

działania

Proste reguły zmuszają do maksymalnej i szybkiej eksploatacji

najlepszych zasobów firmy – i tych materialnych i

niematerialnych

Podsumowanie: Sukces dzięki prostym

regułom strategicznym

Strategia organizacji

Zakład zarz

dzania strategicznego WZ

ła

icz

W badaniach odnaleziono dwa wzorce dominującej logiki o
odmiennych paradygmatach, mapach poznawczych i rutynach,
które różnicują firmy zwycięskie od firm przeciętnych na rynku.

Firmy – liderzy (happy kids) mają logikę prostych reguł:
optymizmu, elastyczności, eksploatacji i rozwiniętej eksploracji.
Firmy przeciętne (mature loosers) mają logikę standardowych
rozwiązań – budują porządne plany, dopasowują struktury i
procedury – ich proces uczenia się jest bardzo ograniczony,
koncentrują się na swoich konfiguracjach, a nie na budowie
przewagi konkurencyjnej.

Czy jest to konkluzja trywialna a’la Peters &Waterman i
wszyscy następni aż po Collinsa?

Dominująca logika – wyniki badań

(1/3)

ła

icz

•

Nowa jest aplikacja teorii dominującej logiki do naszych
laboratoryjnych warunków i pokazanie procesu budowy map
poznawczych przez naszych menedżerów

•

Nowa jest jasna teza, że pewne konkretne wzorce logiki są
bardziej efektywne niż inne

•

Pokazano bariery imitacji, które utrudniają zmianę dominującej
logiki w firmach przeciętnych

•

Jeszcze raz potwierdzona została teza, że w warunkach
szczególnej turbulencji i zmian rygorystyczne systemy zarządzania
nie są skuteczne bo nie mają niezbędnej różnorodności – co wiemy
od dawna z cybernetyki

Dominująca logika - wyniki badań

(2/3)

Strategia organizacji

Zakład zarz

dzania strategicznego WZ

ła

icz

I stare jak świat , ale nowe jak zawsze jest potwierdzenie,
że sukces w zarządzaniu nie jest czarno-biały. Błędem jest
zarówno absolutyzacja racjonalnego decydenta i
ekonomicznej koncepcji rynku (Porter) jak i traktowanie
menedżerów jak błądzących w mgle i poszukujących sensu,
intuicyjnych ogrodników (Mintzberg , Weick).

Świat organizacji, ich sukcesów i porażek w badaniach nie
jest przede wszystkim organizacyjny, socjologiczny,
psychologiczny czy ekonomiczny. Jest i tym i tym i tym.
Decydenci prowadzący najlepsze firmy są racjonalni,
wiedzą czego chcą, planują i egzekwują – robią to po
prostu w ramach logiki prostych reguł, a nie gorsetów
sformalizowanych systemów zarządzania.

Dominująca logika – wyniki badań

(3/3)

ła

icz

Szkoła prostych reguł pokazuje, że większość typowych problemów
strategii jest rozwiązana.

Firm jest za dużo, a rynek nie czyści dobrze i szybko firm słabych.

Menedżerowie powinni zmienić swój paradygmat myślenia
strategicznego:

działać szybciej w oparciu o ulotne szanse

działać bardziej jak przedsiębiorcy niż menedżerowie

zaakceptować wyższy poziom ryzyka

Ułomności szkoły prostych reguł

brak wyrafinowania teoretycznego

ubóstwo warsztatowe

Teoria prostych reguł - podsumowanie

Strategia organizacji

Zakład zarz

dzania strategicznego WZ

Strategia jako proste reguły –

porównanie szkół wg Eisenhardt & Sull

ła

icz

Cecha

Szkoła pozycyjna

Szkoła zasobowa

Szkoła prostych reguł

Logika strategii

Zbudować pozycję

Wykorzystać zasoby

Wykorzystanie szans

Kroki w strategii

Znaleźć atrakcyjny rynek
Zbudować bezpieczną
pozycję
Ufortyfikować się i bronić

Stworzyć wizje
Zbudować zasoby
Wykorzystać je na różnych
rynkach

Wejść w chaos
Iść dalej
Znaleźć szanse
Wygrywać

Kluczowa kwestia strategii

Gdzie powinniśmy być?

Kim powinniśmy być?

Jak postępować?

Źródła przewagi

Powoli zmieniające się,
dobrze ustrukturyzowane
rynku

Zmieniające się w średnim
tempie, dobrze
ustrukturyzowane rynki

Szybko zmieniające się,
niejasne rynku

Trwałość przewagi

Trwała

Trudna do określenia

Ryzyka

Nie będzie możliwa
zmiana pozycji w
przypadku zmiany
uwarunkować

Firma zbyt wolno będzie
budowała nowe zasoby, a
posiadane stracą na
znaczeniu

Menedżerowie nie będą w
stanie zadeklarować się i
wykorzystać
przemijających szans.

Cel strategii

Zyskowność

Dominacja w horyzoncie
długoterminowym

Wzrost

STRATEGIA JAKO BUDOWA

REALNYCH OPCJI

Dr Tomasz Ludwicki na podstawie

K. Obłój (2007) Strategia organizacji. Warszawa: PWE

Strategia organizacji

Zakład zarz

dzania strategicznego WZ

Strategia jako budowa realnych opcji

ła

icz

Strategia jest budowaniem realnych opcji (real options)

w warunkach niepewności

•

Warunki pewności lub bliskie pewności są dobre dla planowania i

wdrożenia działań

•

Warunki dobrze określonego ryzyka są dobre dla zbudowania

alternatywnych przyszłości i podjęcia działań na podstawie EV lub NPV

•

Warunki niepewności nie pozwalają określić ryzyka

Nie ma podstaw do zbudowania prognozy

Nie ma jasnych celów i kryteriów decyzyjnych

Nie wiadomo do końca kto może być odbiorcą a kto konkurentem i

jakie będą regulacje prawne

Etc.

•

Problem: jak budować strategię w warunkach niepewności?

Problem niepewności jest kluczowy w

teorii realnych opcji

ła

icz

P o z io m p i e r w s z y - C l e a r e n o u g h f u t u r e
J e d n o s p o j r z e n ie n a p r z y s z ło ś ć

P o z io m d r u g i - a l te r n a t iv e f u t u r e s
O g r a n i c z o n y z b ió r m o ż li w y c h s c e n a r iu s z y ,

z k tó r y c h je d e n s ię s p e ł n i

P o z i o m t r z e c i - r a n g e o f f u tu r e s
C ią g ł y o g r a n i c z o n y z a k r e s m o ż li w y c h
s c e n a r iu s z y

P o z i o m c z w a r ty - tr u e a m b ig u it y
N i e s k o ń c z o n y z a k r e s m o ż l iw y c h
s c e n a r iu s z y

C z t e r y p o z i o m y n i e p e w n o ś c i

Strategia organizacji

Zakład zarz

dzania strategicznego WZ

Klasyczne odpowiedzi strategiczne w

przypadku poziomu 3 i 4:

ła

icz

•

Nie robić nic, czekać

•

Inwestować w informacje pozwalające na zmniejszenie niepewności i rozumne

sformułowanie wariantów działania

•

Podejmować działania oczywiste tzw. No regrets move -np.redukować koszty,

maksymalizować cashflow, wzmacniać lojalność klientów

•

Podejmować totalne ryzyka tzw. Big Bets - program globalnej telefonii komórkowej

Irydium – w 1998 roku zakończono wdrożenie i wydano 5 mld dolarów, umiejscowiono na

orbicie dziesiątki satelitów, wyprodukowano ciężki telefon pracujący tylko poza

budynkami i kosztujący 3000 usd sztuka, 7 $ za minutę rozmowy i udało się zgromadzić

10000 użytkowników). W 1999 roku rozpoczęto postępowania upadłościowe

Założenie 1: Teoria realnych opcji proponuje trochę inne

podejście traktując niepewność jako SZANSĘ

i stwierdzając, że w warunkach skrajnej niepewności można

budować racjonalne strategie jako zbiór realnych opcji

Definicja - Strategii jako realnych opcji

ła

icz

Definicja: Strategia jest zbiorem decyzji inwestycyjnych

realizowanych w sekwencji z zachowaniem prawa do
braku kontynuacji

Przykłady:

Czy inwestować w duży nowy showroom samochodowy
(6mln zł) czy zbudować mniejszy (3,5mln) i następnie go
rozbudować (3,5 mln) w sytuacji dobrej koniunktury
gospodarczej która wpłynie na zm. zmienności dochodów
lokalnej populacji?

0zł

Zmienność lokalnych dochodów w czasie w okresie następnych pięciu lat ok..35%

Strategia organizacji

Zakład zarz

dzania strategicznego WZ

Strategia jako budowa realnych opcji

ła

icz

Przykłady cd.

Lasy Państwowe sprzedają prawo na wycięcie (ekologiczne) sektora lasu
w okresie następnych trzech lat. Jeśli las nie jest wycięty opcja ekspiruje;
trzeba zainwestować ok. 0,5 mln w drogi i przecinki aby móc rozpocząć
wycinkę.

NISKA

Cena drewna w okresie następnych trzech lat

WYSOKA

Cashflow z
tytułu wycinki

ła

icz

Różne rodzaje realnych opcji będą miały odmienną

wartość dla różnych organizacji, w zależności od
konkretnej sytuacji w otoczeniu, ale także jej zasobów,
umiejętności i historii.

Główne typy opcji menedżerskich (wg. Rity McGrath i

Iana MacMillan The Entrepreneurial Mindset, 2000):

•

Opcje odroczenia

•

Opcje eksperymentalne (przedsiębiorcze)

•

Opcje stopniowe (schodkowe)

•

Opcje zmiany skali działania

•

Opcje zaniechania

Teoria realnych opcji - założenie nr 2

Strategia organizacji

Zakład zarz

dzania strategicznego WZ

Główne typy opcji menedżerskich

(wg. Rity McGrath i Iana MacMillan)

ła

icz

Opcje odroczenia (options to defer) /
pozycjonujące (positioning options)

– inwestycja

pozwalająca czekać na korzystnej pozycji na rozwój wydarzeń (np.
inwestycja w dwie konkurencyjne technologie, cztery systemu operacyjne,
nieczynne przez większą część roku drogie w eksploatacji
elektrociepłownie na węgiel itd.) Ma największy sens gdy konkurują
technologie lub standardy i gdy potencjał/zachowanie rynku jest wysoce
niepewne

–

Przykład Microsoft w latach 90tych inwestujący we wszystkie systemy
operacyjne

–

Przykład inwestycji w nieruchomość w postaci opcji call

(źródło : Rita McGrath i Ian MacMillan (The Entrepreneurial Mindset,

2000)

Główne typy opcji menedżerskich

(wg. Rity McGrath i Iana MacMillan)

ła

icz

Opcje eksperymentalne (scouting options)

–

eksperyment

przedsiębiorcy polegający na pilotażowym przenoszeniu kompetencji na
nowe produkty/rynki lub kreowaniu rynków

–

Przykład - New Life kupuje licencję na technologię opóźniającą
uszkodzenia tkanin w ekstremalnych warunkach + opracowuje nowy
rodzaj tkaniny + rozwój mocy + nowe aplikacje - jeśli produkt się
przyjmie o nowe aplikacje w parasolach, czyli tzw. Nested options:

PV { wprowadzenie tkaniny + call option[(II- rozwój mocy)+call
option (III- nowe aplikacje)] }

Strategia organizacji

Zakład zarz

dzania strategicznego WZ

Realne opcje wg Luhermana

ła

icz

(T. Luehrman, Strategy as a Portfolio of Real Options, HBR, September-October 1998)

Poziom
zmienności – na
ile może się
zmienić otoczenie
zanim decyzja o
inwestycji
ostatecznie musi
być podjęta
(VOLATILITY)

Value – to – cost: wartość aktywów, które chcemy
nabyć / zdyskontowane koszty inwestycji

Mniejsza
niż 1

Większa
niż 1

NIGDY

TERAZ

PRAWDOPODOB
NIE NIGDY

MOŻE
PÓŹNIEJ

MOŻE
TERAZ

III

wysoki

niski

Główne typy opcji menedżerskich

(wg. Rity McGrath i Iana MacMillan)

ła

icz

Opcje stopniowe (stepping-stone options)

– opcje dające

firmie wgląd w przyszłość i pozwalające na zyskanie kompetencji i wiedzy
do konkurowania na obiecującym rynku

Przykład - inwestycje Komatsu w sprzedaż i obsługę w Rosji jako opcja
do wejścia na rynek Europy,

wejście Kyocera na rynek ceramiki przemysłowej przez inwestycje w
rynki noży dla przemysłu tekstylnego i przenoszenie kompetencji na
kolejne rynki

W sumie możemy te opcje osadzić na dwóch wymiarach niepewności:

rynkowej i technologicznej co pozwala stworzyć strategię rozumianą jako
zbiór powiązanych (nested) opcji działania

Strategia organizacji

Zakład zarz

dzania strategicznego WZ

Strategia jako zbiór działań i opcji

ła

icz

(Rita McGrath i Ian MacMillan The Entrepreneurial Mindset, 2000)

Opcje pozycjonuj

Opcje stopniowe

Tworzenie przyczółków

Opcje
eksperymentalne

Oczywiste inwestycje

NISKI

WYSOKI

POZIOM NIEPEWNO

CI RYNKOWEJ

ła

icz

Założenie 3:

Myślenie o strategii w kategoriach sekwencji

realnych opcji pozwala w warunkach niepewności lepiej

ocenić prawidłowość kierunków i wielkości inwestycji

strategicznych niż klasyczne narzędzia budżetowania.

Model Luhermana:

zmodyfikowany indeks efektywności projektu (zdyskontowane

strumienie finansowe/zaktualizowana wartość nakładów

inwestycyjnych)

skumulowana zmienność projektu (miara ryzyka rozumiana jako

odchylenie standardowe zmienności strumieni finansowych w czasie)

Teoria realnych opcji – założenie 3

Strategia organizacji

Zakład zarz

dzania strategicznego WZ

ła

icz

Przykład firmy XZY:

wstępna inwestycja A to zakup opcji realnej na odroczenie

rzeczywistej inwestycji – zaczynamy dystrybucję

ograniczonego portfela produktów i budowę marki

opcja B dotyczy rozszerzenia skali działalności poprzez

zwiększenie portfela, rozszerzenie dystrybucji na cały kraj i

inwestycje w promocję

opcja C dotyczy budowy fabryki (redukcja kosztów)

Strategia jako budowa realnych opcji -

przykład

Strategia jako budowa realnych opcji

– przykład

Zakład zarz

dzania strategicznego WZ UW

Realne opcje inwestycyjne firmy XZY (witaminy i zioła)

na polskim rynku – w przestrzeni opcyjnej Luehrmana

( )

Źródło: Ewa Barkan, Andrzej Jabłoński, Ryszard Niżewski, Andrzej Pikoń,

Zalecenia strategiczne wejścia firmy Solgar na rynek polski,

Uniwersytet Warszawski, Międzynarodowe Centrum Zarządzania, Warszawa 2003, opracowanie niepublikowane.

Efekt do nakładu

TERAZ (1)

NIGDY (6)

PRAWDOPODOBNIE

NIGDY (5)

BYĆ MOŻE

PÓŹNIEJ (4)

PRAWDOPODOBNIE

PÓŹNIEJ (3)

MOŻE

TERAZ (2)

niska

wysoka

Strategia organizacji

Zakład zarz

dzania strategicznego WZ

Strategia jako budowa realnych opcji

- wnioski

ła

icz

•

Powrót z wygnania koncepcji ‘racjonalnego decydenta’ – można
racjonalnie podejmować decyzji ani nie znając dobrze swoich celów,
ani nie będąc w stanie oszacować opłacalności poszczególnych
wariantów działania – czyli w sytuacji niepewności

•

Akceptacja, że prawdopodobieństwa i wartość możliwych wariantów
działania zmienia się w czasie , wraz z napływem informacji i dlatego
inne będą one w momencie podejmowania decyzji o opcji, a inne w
momencie jej wykonania – explicite wprowadzenie czasu, a nie punktu
decyzyjnego, do logiki strategii

•

Ogromne znaczenie rozbijania dużych projektów na sekwencyjne
decyzje z liczeniem wartości opcji o dalszym inwestowaniu po drodze
(koszt zw. Inwestycji vs. Ryzyka vs Cena opóźnienia)

Strategia jako budowa realnych opcji

– wnioski (2)

ła

icz

Akceptacja idiosynkratycznego charakteru opcji, ich
specyficznej wartości dla poszczególnych firm –
związek z RBA

ograniczone wykorzystanie z racji skomplikowania
aparatu matematycznego, konieczności danych
historycznych (wykorzystania w farmacji – tzw.
second patents problem; przemyśle wydobywczym;
podzielnych inwestycjach)