plik

arządzanie pr

odukcją

Logistyka Produkcji

www.logistyka-produkcji.pl

SIX Sigma w produkcji

Jakość jako skutek

uboczny

Historia Six Sigma zaczyna się w Motoroli. Podobnie jak jej wielki kuzyn System Produkcyjny

Toyoty powstała wtedy, gdy nad przedsiębiorstwem zaczęły kłębić się czarne chmury.

otorola była na początku lat siedemdziesiątych
ubiegłego wieku liderem w produkcji urządzeń

do łączności bezprzewodowej. W tym czasie także ostro
konkurowała z Intelem i Texas Instruments o palmę
pierwszeństwa w sprzedaży półprzewodników. Niestety
doświadczenie pokazuje, że w biznesie łatwiej jest stać
się liderem, niż utrzymać się na pozycji lidera.

Utrata pozycji

W końcówce lat siedemdziesiątych dominację w produk-
cji półprzewodników przejęli Japończycy. Jak to zwykle

w „bajce” bywa, najwyższe kierownictwo firmy zignoro-
wało wszelkie sygnały ostrzegawcze dochodzące z ryn-
ku.  Motorola  szybko  straciła  swoją  pozycję  i,  chcąc  ją
odbudować, powołała nadzwyczajną grupę roboczą kie-
rowaną  przez  syna  założyciela  firmy,  dyrektora  naczel-
nego  Boba  Galvina.  Celem  powołanego  zespołu  było
opracowanie i wdrożenie planu odbudowy i rozwoju po-
zycji Motoroli. Motorola za sprawą napływających infor-
macji od klientów i użytkowników zdała sobie sprawę,
że  ma  poważne  problemy  z  jakością.  Doprowadziło  to
do opracowania czteropunktowego planu naprawy, któ-
rego głównym celem było odzyskanie pozycji Motoroli
na  światowym  rynku.  Plan  zawierał  m.in.  punkt  doty-
czący usprawnień jakościowych, a mówiąc precyzyjniej
dziesięciokrotnej  poprawy  jakości  w  ciągu  pięciu  lat,
oraz  opracowania  celów  jakościowych,  które  stanowiły
bodźce motywacyjne wszystkich pracowników szczebla
kierowniczego. Inicjatywa ta stanowiła prawdziwy fun-
dament późniejszego Six Sigma.

Janusz Pieklik,

Business Global Consulting Polska

arządzanie pr

odukcją

Logistyka Produkcji

www.logistyka-produkcji.pl

Narodziny metodyki Six Sigma

Początkowo wysiłki mające na celu dziesięciokrotną po-
prawę jakości koncentrowały się na obszarze produkcji,
bowiem  prosta  logika  podpowiadała,  że  to  właśnie  nie
kto inny, a obszar produkcji był źródłem większości pro-
blemów  i  stanowi  potężny  potencjał  do  największych
usprawnień. Stanowisko to jednak zostało szybko zwe-
ryfikowane przez życie i za sprawą menedżerów w pro-
gram  dziesięciokrotnej  poprawy  jakości  zaangażowano
pracowników różnych działów, z największym akcentem
na tych, którzy stanowią prawdziwą wartość intelektual-
ną firmy: pracowników działów projektowych. Z czasem
Motorola dopuściła możliwość wpływania na produkty
kolejnych  generacji  przez  klientów  i  dostawców.  Aby
uzyskać  zadowolenie  klienta  i  poprawę  wynikó,  Moto-
rola  nauczyła  się  angażować  cały  potencjał  firmy.  Dla
realizacji w/w celów Motorola powołała Instytut Zarzą-
dzania Motoroli.
Do  całości  brakowało  jedynie  jakiegoś  uniwersalnego
wskaźnika, który stałby się podstawą porównania i oce-
ny  podjętych  działań.  W  tym  czasie  powstał  program
Design for Manufacturability oraz
metodyka  projektu  Six  Sigma.
Głównym  obiektem  koncentracji
metodyki Six Sigma było stworze-
nie projektu zwycięskiego wyrobu.
Metodyka  Six  Sigma  początkowo  skupiała  wszystkie
wysiłki w zakresie jakości na wspólnym procesie pomia-
rowym.  Menedżerowie  uskrzydleni  sukcesami  szybko
podnieśli sobie poprzeczkę i wyznaczyli jeszcze bardziej
ambitny cel, tzn. stukrotnej, a nie dziesięciokrotnej po-
prawy jakości.
Osoby uczestniczące w szkoleniach z Six Sigma doszły
do  wniosku,  że  korzyści,  jakie  za  sobą  niesie,  są  warte
tego, aby stosować ją we wszystkich działach firmy, nie
tylko w obszarze produkcji. W 1988 r. Motorola została
wyróżniona przez rząd USA pierwszą Krajową Nagrodą
Jakości Malcolma Baldrige’a.

Czym jest Six Sigma?

Six  Sigma  to  bardzo  precyzyjnie  zorganizowana,  bazu-
jąca  na  rzeczywistych  danych  metodologia  eliminacji
wszelkich  problemów  związanych  z  jakością,  nie  tylko
w  obszarze  produkcji,  ale  w  całej  działalności  bizneso-
wej.  Bazą  metodologii  Six  Sigma  jest  połączenie  zna-
nych technik statystycznego sterowania jakością z inny-
mi, zarówno prostymi, jak i zaawansowanymi metodami
statystycznymi oraz z systematycznym szkoleniem całe-
go personelu, z każdego szczebla organizacji, włączone-
go w procesy i działania objęte metodą Six Sigma.
Sigma to nic innego niż znane ze statystyki odchylenie
standardowe  w  tym  przypadku  kontrolowanego  proce-
su. Co to oznacza na produkcji? Odpowiedź jest prosta:
99,9997  proc.  wyrobów  spełnia  wymagania  określone
przez odpowiednią normę jakościową, co oznacza, że tyl-
ko trzy wyroby na milion mogą być wadliwe. Czy jest to
osiągalne? Przykłady firm takich jak Motorola, General
Electric, Microsoft, AlliedSignal, Polaroid, ABB, Kodak,
Texas  Instruments,  IBM,  Sony,  Honda,  Canon,  Hitachi,
Lockhead Martin itp. w pełni to potwierdzają.
W  latach  1987–1997  Motorola  osiągnęła  między  in-
nymi:  pięciokrotny  wzrost  sprzedaży,  przy  20-procen-

towym  rocznym  wzroście  zysku  netto;  oszczędności
w wysokości 14 miliardów dolarów; wzrost kursu akcji
średnio o 21,3 procent.
Jack Welch, najbardziej poszukiwany menedżer świata,
do  niedawna  naczelny  dyrektor  General  Electric,  który
sam  osobiście  uważa  się  za  sceptyka  w  dziedzinie  za-
rządzania jakością, o Six Sigma mówi jako o najważniej-
szym projekcie w historii GE.

Pieniądz i skutki uboczne…

Six Sigma jest procesem zadawania pytań, na które ocze-
kujemy konkretnych popartych liczbami odpowiedzi. Od-
powiedzi mają się wprost przyczynić do uzyskania lep-
szych wyników. Bowiem tak naprawdę w Six Sigma nie
chodzi o podniesienie jakości, w Six Sigma chodzi o za-
rabianie pieniędzy. Poprawa jakości i wydajności jest pro-
duktem ubocznym Six Sigma. Wynika to z natury ludz-
kiej, bowiem człowiek mierzy to, co przedstawia dla niego
wartość. Według Jacka Welcha General Electric nie zbu-
dował swojej potęgi na wskaźnikach, ale na wartościach.
Wartościami dla GE były na przykład satysfakcja pracow-

ników,  klientów  oraz  przepływ
gotówki.  Miarą  dobrego  pra-
cownika  jest  jego  wydajność,
miarą zadowolenia klienta jest
udział  GE  w  rynku,  a  miara

pt. przepływ gotówki oznacza w praktyce wprowadzenie
w życie wizji firmy zorientowanej na klienta. Wracając do
natury ludzkiej, odpowiednio nagradzamy pracowników
na podstawie dokonywanych przez nas pomiarów.

Czarne i zielone pasy

W praktyce zdarza się, że przedsiębiorstwa po osiągnię-
ciu  Six  Sigma  zaprzestawały  usprawnień  –  po  prostu
zachłystywały  się  swoją  doskonałością,  co  w  szybkim
czasie skutkowało pogorszeniem się jakości. W Six Sig-
ma z inicjatywy Six Sigma Research Institute powstała
bardzo ważna koncepcja – black belt (czarne pasy). Aby
program Six Sigma mógł odnieść sukces, potrzebne są
odpowiednie relacje pomiędzy uczestnikami Six Sigma,
które  przenikają  przez  strukturę  organizacji.  W  struk-
turze tej uczestniczą klienci, green belts (zielone pasy),
black belts, master black belts, championi, kierownictwo
wyższego szczebla.
Z  czasem  pracownicy  Uniwersytetu  Motoroli  opraco-
wali  New  Six  Sigma.  Klasyczna  metodyka  Six  Sigma
koncentruje się na wadach i  redukcji zmienności. Była
to niezła koncepcja w latach 90. ubiegłego wieku. Z cza-
sem metodyka Six Sigma traciła w oczach szefów firm ze
względu na fakt, że była zbyt skomplikowana, skuteczna
tylko  w  przedsiębiorstwach  produkcyjnych  i  zbyt  wol-
no generowała zyski. New Six Sigma usprawnia biznes
przedsiębiorstw XXI w.

Sześć prostych zasad Six Sigma:

   zorientowanie na klienta
   zarządzanie na podstawie informacji
   proces jako sposób na uzyskanie przewagi konkurencyjnej
   aktywne zarządzanie
   nieograniczona współpraca
   doskonałość i tolerancja dla porażek

W Six Sigma nie chodzi

o podniesienie jakości, w Six Sigma

chodzi o zarabianie pieniędzy