Nagrody Jakości - wersja poprawiona

w w w . c h o m i k u j . p l / M a r W a g 9 8 7

SSSS

yyyy

ssss

tttt

eeee

yyyy

aaaa

rrrr

zzzz

ąąąą

dddd

zzzz

aaaa

nnnn

iiii

aaaa

JJJJ

aaaa

kkkk

oooo

śśśś

cccc

iiii

ąąąą

rrrr

oooo

jjjj

eeee

kkkk

tttt

„„„„

aaaa

gggg

rrrr

oooo

dddd

yyyy

JJJJ

aaaa

kkkk

oooo

śśśś

cccc

iiii

””””

w w w . c h o m i k u j . p l / M a r W a g 9 8 7

Spis tre

ci :

1. - Wprowadzenie ............................................................................................... 3
2. - TQM ............................................................................................................... 4

2.1 - Definicje TQM ............................................................................................................... 4

2.2 - Charakterystyka i wdrażanie TQM ................................................................................ 5

3. - Nagrody Jakości ............................................................................................ 8

3.1 - Europejska Nagroda Jakości .......................................................................................... 8

3.2 - Polska Nagroda Jakości ............................................................................................... 11

3.3 - Nagroda im. Malcolma Baldridge'a ............................................................................. 13

3.4 - Japońska Nagroda Jakości im. E. Deminga ................................................................. 15

4 - Przykładowi Laureaci Polskich Regionalnych Nagród Jakości .............. 17

4.1 - Dolnośląska Nagroda Jakości ...................................................................................... 17

4.2 - Kujawsko - Pomorska Nagroda Jakości ...................................................................... 17

4.3 - Lubelska Nagroda Jakości .......................................................................................... 18

4.4 - Lubuska Nagroda Jakości ............................................................................................ 18

4.5 - Łódzka Nagroda Jakości .............................................................................................. 18

4.6 - Małopolska Nagroda Jakości ....................................................................................... 18

4.7 - Mazowiecka Nagroda Jakości ...................................................................................... 19

4.8 - Opolska Nagroda Jakości ............................................................................................. 19

4.9 - Podkarpacka Nagroda Jakości ..................................................................................... 19

4.10 - Śląska Nagroda Jakości .............................................................................................. 19

4.11 - Świętokrzyska Nagroda Jakości ................................................................................ 20

4.12 - Warmińsko - Mazurska Nagroda Jakości .................................................................. 20

4.13 - Wielkopolska Nagroda Jakości .................................................................................. 20

4.14 - Zachodniopomorska Nagroda Jakości ....................................................................... 21

5. - Przykład wdrażania systemów zarządzania jakością na przykładzie
firmy AQUA S.A. z Bielska-Białej .................................................................. 21
6. - Statuetki i medale ........................................................................................ 22
7. - Podsumowanie ............................................................................................. 23
8. - Literatura ..................................................................................................... 24

w w w . c h o m i k u j . p l / M a r W a g 9 8 7

1. - Wprowadzenie

Celem przyznawanych w poszczególnych krajach nagród jakości jest promowanie

kompleksowego zarządzanie jakością (ang.: Total Quality Management – TQM).

Organizacja, która wykaże, że stosowane przez nią metody istotnie wpłynęły na zaspokojenie

oczekiwań klientów, zatrudnionych i innych osób zainteresowanych jej wynikami, może

uzyskać taką nagrodę, Organizacje przyznające nagrody publikują kryteria, które będą

podlegały ocenie.

Oceniana firma maksymalnie może zdobyć 1000 punktów. Firma poddając się

obiektywnej ocenie, widząc ile punktów zdobyła w poszczególnych kategoriach, porównując

się z innymi firmami startującymi w konkursie, poznaje swoją pozycję w rankingu, a

uwidocznione braki wskazują na obszary wymagające doskonalenia.

Na świecie jest 60 krajowych nagród jakości. Prawie wszystkie obszary (filary)

wyróżniane w kryteriach jakości oceniane są za pomocą miar ilościowych. Kryteria

większości z nagród nie zakładają bezpośredniego przyznawania punktów za stosowanie

pomiarów, ale oceniana organizacja musi wykazać, że do oceny zadowolenia klientów,

satysfakcji osób zatrudnionych, oddziaływania na otoczenie, osiągniętego wzrostu itp.

stosowany jest odpowiedni zestaw miar. Tak więc trudno sobie wyobrazić, żeby oceniana

organizacja nie miała wdrożonego procesu programowego. Wyjątkiem jest przyznawana w

Stanach Zjednoczonych Narodowa Nagroda Jakości Malcolma Baldrige’a (ang. Malcolm

Baldrige National Quality Aqard- MBNQA). W przypadku tej nagrody bezpośrednio 4,5 %

maksymalnej liczny punktów można zdobyć, gdy jest się w stanie udowodnić, że wartości

miar są na bieżąco zbierane, przechowywane, integrowane, a następnie analizowane.

2. - TQM

2.1 - Definicje TQM

System kompleksowego zarządzania jakością – TQM. Można powiedzieć, że jest to

kompendium technik zarządzania, które służą doskonaleniu jakości. Są one stosowane

w w w . c h o m i k u j . p l / M a r W a g 9 8 7

przeważnie w firmach japońskich, europejskich i amerykańskich i powstawały dzięki

kreatywności i pomysłowości ich twórców.

Istnieje wiele definicji kompleksowego zarządzania jakością. Strona internetowa

UMBRELLI podaje następujące określenie TQM: „Kompleksowe Zarządzanie

Jakością (TQM) jest koncepcją zarządzania, ukierunkowanym na

zaspokajanie potrzeb i oczekiwań klientów poprzez zaangażowanie

wszystkich pracowników w realizację strategii organizacji jak również w

proces ciągłego doskonalenia. Wdrażanie Kompleksowego Zarządzania

Jakością wiąże się z przyjęciem podstawowych zasad oraz zastosowaniem

technik i narzędzi TQM. Narzędziem, które w znacznym stopniu upraszcza,

systematyzuje i jednocześnie optymalizuje proces wdrażania TQM w

organizacjach europejskich jest Model Doskonałości EFQM opracowany

przez Europejską Fundację Zarządzania Jakością”.

Inną definicję podaję profesor Z. Kłos: „TQM to sposób zarządzania

przedsiębiorstwem, charakteryzujący się: podejściem systemowym,

zorientowaniem na cele strategiczne, zdolnością do ciągłej i trwałej

poprawy,

aktywnym

zespołowym

działaniem

całego

personelu

kierownictwa, który ma na celu zaspokojenie potrzeb klientów w danej

chwili i w przyszłości, przez wykorzystanie ludzi i stosownych metod

ilościowych do:

oceny i usprawnienia wszystkich istotnych procesów wewnątrz

przedsiębiorstwa;

poprawy dostaw (materiałów i usług) z zewnątrz do przedsiębiorstwa

który

stanowi

kulturową

zmianę

stylu

działalności

przedsiębiorstwa”.

Jeszcze inna definicja zawarta jest w japońskiej normie JIC ZX101 –

1981, jest ona następująca: „TQM to system środków umożliwiających

ekonomiczne produkowanie wyrobów lub wytwarzanie usług, które

spełniają wymagania klienta. Efektywne wdrożenie tego systemu wymaga

w w w . c h o m i k u j . p l / M a r W a g 9 8 7

współpracy wszystkich ludzi w organizacji i we wszystkich obszarach

działania organizacji (badania rynku, badania i rozwój, planowanie

produktu, projektowanie, przygotowanie produkcji, zakupy, zarządzanie

dostawami,

wytwarzanie,

inspekcje,

sprzedaż

i obsługa posprzedażna, kontrola finansowa, administracja personelem,

szkolenia i edukacja). Zarządzanie jakością rozumiane w ten sposób jest

zwane sterowaniem jakością w skali całej firmy lub kompleksowym

sterowaniem jakością”.

Jak widać po ilości definicji, TQM jest systemem, który ma różne

rozwiązania

w zależności od pomysłowości i kreatywności osób wdrażających filozofię

jakości. Wpływ na sposób wdrożenia kompleksowego zarządzania jakością

ma również wielkość organizacji, rodzaj działalności, itp.

2.2 -

Charakterystyka i wdra

anie TQM

Podstawowe zasady kompleksowego zarządzania jakością to:

•

skoncentrowanie się na dobrej jakości produktów i usług,

•

ustalenie naczelnego celu całej organizacji, jako dążenia do pełnego zaspokojenia

potrzeb jej klientów,

•

udział pracowników w zarządzaniu oraz ich szkolenie,

•

tworzenie zespołów pracowniczych rozwiązujących problemy,

•

stosowanie metod statystycznych dla badania i rozwiązywania problemów,

•

długoterminowe planowanie oraz przekonanie, że za nieefektywność przede

wszystkim jest odpowiedzialna organizacja, a nie pracownicy.

Podstawowe elementy kompleksowego zarządzania jakością możemy określić

w następujący sposób:

w w w . c h o m i k u j . p l / M a r W a g 9 8 7

•

określenie polityki i celów jakościowych

•

planowanie jakości,

•

zapewnienie jakości,

•

sterowanie jakością,

•

doskonalenie czyli ciągła poprawa jakości.

Elementy kompleksowego zarządzania jakością.

Budowa i wdrażanie Systemu TQM jest procesem długotrwałym i wymaga stałego

zaangażowania najwyższego kierownictwa. Proces dochodzenia do kompleksowego

zarządzania jakością może odbywać się w sposób planowy, obejmując następujące działania:

Opracowanie skutecznego systemu zarządzania np. wg norm QS 9000, ISO 9001, AS

9000, EN 46000 lub narzuconych wewnętrznie wymagań jakościowych. Takie

systemy ciągle się rozwijają i umacniają równocześnie z rozwojem organizacji.

Opracowanie planu i harmonogramu rozbudowy istniejącego systemu na podstawie:

- kryteriów Polskiej Nagrody Jakości lub Europejskiej Nagrody Jakości,

- przeprowadzonej szczegółowej analizy np. SWOT, która wskaże silne i słabe strony

ZARZADZANIE JAKOŚCIĄ

POLITYKA

JAKOŚCI

DOSKONALENIE

JAKOŚCI

PLANOWANIE JAKOŚCI

Produkt (wymagania
jakościowe, specyfikacja)

Proces (parametry
jakościowe, plan badań,
mechanizmy regulacji,
dokumentacja

STEROWANIE JAKOŚCIĄ

Sterowanie procesem
(regulacja, działania
korygujące i zapobiegawcze)

Badania jakości

Przeglądy

ZAPEWNIENIE JAKOŚCI

Prowadzenie dokumentacji
dowodowej

Dane o jakości

Rozstrzygnięcia (decyzje)
jakościowe

Audity jakości

w w w . c h o m i k u j . p l / M a r W a g 9 8 7

oraz szanse i zagrożenia organizacji; pozwoli to ukierunkować działania na likwidację

słabych stron i zagrożeń i pozwoli ulepszyć system przybliżając go do TQM,

- zindywidualizowanych planów rozwojowych, które oparte są na przeświadczeniu,

e wszelkie działania na rzecz usatysfakcjonowania klienta sprzyjać będą budowaniu

TQM,

Plan

harmonogram

działań

powinien

być

oparty

założeniach:

- głównym celem działalności jest jakość,

jakość jest zapobieganiem powstawania wad i niezgodności,

wymagania klientów (wewnętrznych i zewnętrznych) muszą być spełniane przez

każdego pracownika w maksymalnym stopniu,

uruchomienia w organizacji potencjału intelektualnego pracowników poprzez:

prace zespołowe, wspólne ustalanie celów, innowacyjność, ciągłe doskonalenie,

pełne zaangażowanie, itp.,

opracowanie i stosowanie ilościowego pomiaru jakości i procesów w organizacji,

co pozwala na ich okresową ocenę, a następnie na wyznaczenie kierunków zmian,

opanowanie i stosowanie metod, narzędzi i zasad sterowania jakością (analizy

kosztów jakości, liczbowych zmian jakości, statystycznej kontroli jakości, itp.).

3. - Nagrody Jako

3.1 - Europejska Nagroda Jako

Europejska Nagroda Jakości (ENJ) została ustanowiona w 1992 roku i jest

przyznawana przez Europejską Fundację Zarządzania Jakością (European Foundation for

Quality Management - EFQM). EFQM jest organizacją członkowską, założoną

w 1988 roku przez czternaście wiodących przedsiębiorstw europejskich. Misją EFQM jest:

"stymulowanie i wspieranie działań służących osiągnięciu trwałej doskonałości

w w w . c h o m i k u j . p l / M a r W a g 9 8 7

w Europie oraz tworzeniu wizji świata, w którym przodują organizacje europejskie". Obecnie

Fundacja liczy ponad 750 członków, reprezentujących większość krajów europejskich i

sektorów działalności. Są wśród nich wielkie korporacje (np. ABB, BMW, British

Telecommunication, Ericsson, Deutsche Bank, Nestle, Renault, Xerox, Volvo), małe i średnie

przedsiębiorstwa oraz instytucje publiczne. Podstawą do ubiegania się o tą nagrodę jest

stosowanie Modelu Doskonałości EFQM.

Składa się on z dziewięciu obszarów:

•

przywództwo - tworzenie i komunikowanie wizji wartości i zasad etycznych,

zaangażowanie w doskonalenie organizacji, współpraca z przedstawicielami

społeczeństwa,

•

pracownicy - planowanie i doskonalenie zasobów ludzkich, identyfikacja i utrwalanie

poziomu wiedzy i kompetencji, angażowanie pracowników, komunikacja, motywacja,

•

polityka i strategia - metody budowy strategii, uwzględnienie przyszłych potrzeb,

podejmowanie decyzji na podstawie faktów, wdrażane w organizacji,

•

partnerstwo i zasoby - zarządzanie relacjami z dostawcami, zarządzanie finansami,

infrastrukturą, technologią, informacjami i widzą,

•

procesy - projektowanie i doskonalenie procesów, projektowanie i wytwarzanie

wyrobów w oparciu o potrzeby i oczekiwania klientów, rozwijanie relacji z klientami,

•

zadowolenie pracowników - dokonywanie pomiarów skuteczności motywacji,

zadowolenia klientów, osiągnięć pracowników, zaangażowania,

•

zadowolenie klientów - stosowanie mierników postrzegania organizacji przez

klientów i wskaźników wyników działalności,

•

otoczenie - badanie wizerunku, społeczna odpowiedzialność, zmniejszanie

uciążliwości produktów dla otoczenia, kontakty z władzami,

•

kluczowe wyniki działalności - wyniki finansowe i rynkowe.

w w w . c h o m i k u j . p l / M a r W a g 9 8 7

Model doskonałości EFQM

Model Kryteriów Europejskiej Nagrody Jakości (ENJ) wyróżnia 9 kryteriów –

filarów, podzielonych na dwie grupy. Pierwsza grupa obejmująca filary od I do V określa

potencjał organizacji, a druga, pozostałe filary, od VI do IX, dotyczy efektów organizacji1.

To pogrupowanie kryteriów ENJ nawiązuje do rachunku ekonomicznego podejmujących

decyzje, w którym porównujemy nakłady czyli wykorzystany w określony sposób potencjał

do osiągniętych efektów czyli wyników zarządzania tym potencjałem.

Jakość zarządzania

jest

wynikiem (ilorazem) tego porównania. Kierując się zasadami prakseologii T. Kotarbińskiego,

możemy stwierdzić, że:

•

I zasada – wydajności: jeśli przy danym potencjale efekty rosną to jakość zarządzania

ulega poprawie;

•

II zasada – efektywności: jeżeli szybciej rosną efekty zarządzania jakością niż

wykorzystany potencjał to jakość zarządzania wzrasta.

w w w . c h o m i k u j . p l / M a r W a g 9 8 7

Poprawę jakości zarządzania zaobserwować możemy porównując oceny stopnia realizacji

kryteriów ENJ w danym przedsiębiorstwie w kolejnych latach, na tle konkurentów.

Mając to na uwadze, zaleca się, aby przedsiębiorstwa przystępowały do składania

aplikacji do Europejskiej Nagrody Jakości przez kilka lat, zanim osiągną pełny sukces i

zostaną laureatami ENJ. Aby ich nie zniechęcić wprowadzono trzy kolejne poziomy

dostrzegania postępu w zakresie osiągnięcia skutków wdrożenia zasad TQM w organizacji:

•

Poziom I: wyróżnienie za zaangażowanie w doskonalenie jakości zarządzania

•

Poziom II: uznanie za doskonalenie jakości zarządzania

•

Poziom III: aplikacja do Europejskiej Nagrody Jakości

Te kolejne ubiegania się o ENJ, stopniowy awans i wzrost uznania na drodze do jej

osiągnięcia (częsta 3 – 5 razy) stanowią etapy widocznej i udokumentowanej poprawy jakości

zarządzania. Mając to na względzie należy zalecić przedsiębiorstwom, które zamierzają w

przyszłości ubiegać się o ENJ, aby opracowały wieloletni program doskonalenia jakości

zarządzania którego realizację prowadzi przedsiębiorstwo, zbliżając się co roku do pełnego

spełnienia wymagań określonych przez poszczególne moduły z których składa się 9 kryteriów

zarządzania jakością. Osiąganie z roku na rok wyższego poziomu punktów oceny stanowi o

wzroście jakości zarządzania.

Mając powyższe na względzie, możemy stwierdzić, że poprawa w realizacji wymagań

zawartych we wszystkich Kryteriach Modelu ENJ stanowi o jakości zarządzania. Stopień i

sposób realizacji tych wymagań w przedsiębiorstwie, decydując o kierunkach i metodach

doskonalenia, są determinantami jakości zarządzania.

Polska Nagroda Jakości

powstała w oparciu o doświadczenia ENJ. Dlatego też

kryteria PNJ są w bardzo dużym stopniu zbieżne z wymaganiami europejskimi, ale nie są

takie same.

Kandydaci do Nagrody składają aplikację, która opiera się na

informacjach wynikających z samooceny organizacji dokonanej według

kryteriów i podkryteriów Modelu Doskonałości. Ubieganie się o Nagrodę

w w w . c h o m i k u j . p l / M a r W a g 9 8 7

przynosi europejskim organizacjom liczne korzyści. Proces składania

aplikacji jest okazją do bezstronnej, zewnętrznej oceny pozycji

zajmowanej przez daną organizację w kontekście Modelu Doskonałości

EFQM. Ubieganie się o Nagrodę umożliwia określenie drogi prowadzącej do

stałego doskonalenia działalności poprzez sformułowanie czytelnych i

konkretnych celów. Stymuluje zaangażowanie pracowników, zachęca do

pracy zespołowej i sprawia, że czują się dumni z siebie, swojej pracy

zawodowej i organizacji.

3.2 - Polska Nagroda Jako

Wdrażanie koncepcji TQM w polskiej gospodarce spowodowało ustanowienie

Polskiej Nagrody Jakości - PNJ, która byłaby przyznawana przedsiębiorstwom za wdrażanie

filozofii TQM, czyli Zarządzania przez Jakość. Koncepcja powyższa została przedłożona w

Krajowej Izbie Gospodarczej, przez grupę specjalistów: prof. dr. hab. inż. Edwarda

Kindlarskiego, dr. inż. Mirosława Recha, mgr. inż. Marka Kłoczko i mgr. inż. Witolda

Modlińskiego. Opracowali oni również model kryteriów oraz regulamin konkursu Polskiej

Nagrody Jakości.

Model Polskiej Nagrody Jakości został opracowany na podstawie koncepcji

przyznawania Europejskiej Nagrody Jakości. Nagroda ta została ustanowiona w 1995 roku

przez Krajową Izbę Gospodarczą, Polskie Centrum Badań i Certyfikacji oraz Fundację Teraz

Polska. Model oceny Polskiej Nagrody Jakości, oparty na dziewięciu Filarach ZPJ,

przedstawiono graficznie w postaci schematu blokowego na rysunku poniżej.

Z rysunku wynika, że satysfakcja klienta, zatrudnionych pracowników oraz wpływ na

otoczenie są osiągane przez przywództwo ( dyrektora-kierownictwo przedsiębiorstwa), które

określa i wprowadza politykę i strategię przedsiębiorstwa oraz zarządza ludźmi, jego

zasobami i procesami, prowadząc w końcowym efekcie do osiągnięcia sukcesu.

w w w . c h o m i k u j . p l / M a r W a g 9 8 7

Schemat blokowy oceny Polskiej Nagrody Jakości

Dziewięć filarów zarządzania przez jakość:

1. I Filar - Przywództwo (max 150 punktów)

2. II Filar - Polityka i strategia (max 100 punktów)

3. III F ilar - Zarządzanie ludźmi (max 80 punktów)

4. IV Zarządzanie zasobami (max 50 punktów)

5. V Filar - Zarządzanie procesami (max 120 punktów)

6. VI Filar - Satysfakcja klientów (max 200 punktów)

7. VII Filar - Satysfakcja zatrudnionych (max 90 punktów)

8. VIII Filar - Współpraca z otoczeniem (max 60 punktów)

9. IX Filar - Efekt końcowy (max 150 punktów)

Powyższe filary zostały podzielone na 2 grupy: potencjał przedsiębiorstwa (1-5) i

efekty przedsiębiorstwa (6-9), którym przypisano po 50% wartości maksymalnej liczby

punktów oceny - 1000.

w w w . c h o m i k u j . p l / M a r W a g 9 8 7

Proces ubiegania się o Polską Nagrodę Jakości wymaga, aby organizacja przedstawiła

własną ocenę swojej działalności. Warunkuje to, zgodnie z każdym z kryteriów, ocenę

szeregu sfer działalności przedsiębiorstwa, które skoncentrowane są w dziewięciu Filarach

Zarządzania przez Jakość (kompleksowego zarządzania jakością) - ZPJ. Maksymalna liczba

punktów oceny wynosi 1000. Punkty odpowiadają udziałom procentowym poszczególnych

filarów. Podane kryteria są podstawowym modelem oceny Nagród Zespołowych Konkursu

Polskiej Nagrody Jakości. Przedsiębiorstwo ma możliwość podania i opisania we wniosku

(samoocenie) również własnych kryteriów, jeżeli są one decydujące dla pełnej informacji o

skuteczności wdrożonej w przedsiębiorstwie koncepcji Zarządzania przez Jakość.

Kategorie PNJ

1. Nagrody Zespołowe - przyznawane przedsiębiorstwom, które przez wdrożenie TQM

doprowadziły do wzrostu satysfakcji klientów, pracowników i współpracujących z nimi

przedsiębiorstw oraz osiagnęły poprawę jakości pracy, procesów i odniosły sukces rynkowy.

Zdobywcy tej nagrody otrzymują: statuetkę, dyplom, możliwość posługiwania się w

korespondencji i promocji znakiem i hasłem PNJ.

2. Nagrody Indywidualne - przyznawane osobom, które wniosły znaczący wkład w

opracowanie teorii TQM.

3. Nagrody Honorowe - przyznawane osobom i zespołom za szczególne zasługi dla rozwoju

jakości w Polsce.

Nagrody są przyznawane corocznie, jednak nie zawsze i nie we wszystkich kategoriach.

Oprócz nagród mogą być również przyznawane wyróżnienia.

3.3 - Nagroda im. Malcolma Baldridge'a

Nagroda im. Malcolma Baldrige'a (

ang.

The Malcolm Baldrige National Quality

Award), przyznawana jest corocznie przez

prezydenta

Stanów Zjednoczonych

. Mogą ją

otrzymać małe, średnie i duże firmy produkcyjne i usługowe, a także placówki edukacyjne i

zdrowotne. Patronem nagrody jest postać

Malcolma Baldrige'a

, 26. amerykańskiego

Sekretarza Handlu.

w w w . c h o m i k u j . p l / M a r W a g 9 8 7

Model nagrody im. Malcolma Baldridge'a

Zgłoszone

przedsiębiorstwa

organizacje

oceniane są przez rozpatrzenie 7 kryteriów:

KRYTERIA GŁÓWNE

PODKRYTERIA

PUNKTY

Przywództwo

- system przywództwa
- odpowiedzialność firmy i poczucie lojalności
obywatelskiej

70

50

120

Planowanie strategiczne

- strategia procesu rozwoju
-strategia firmy

40
45

Koncentracja na kliencie i

rynku

- znajomość klienta i rynku
- satysfakcja klienta i uściślenie wzajemnych
kontaktów

40

45

Pomiar, analiza i zarządzanie

wiedzą

- pomiar, analiza przedsięwzięć organizacyjnych
- informacja i zarządzanie wiedzą

45
45

Koncentracja na zasobach

ludzkich

- systemy pracy
- szkolenie i motywowanie pracowników
- samopoczucie i satysfakcja pracowników

35
25
25

Zarządzanie procesami

- kreowanie wartości w procesach
- utrzymywanie procesów

50
35

w w w . c h o m i k u j . p l / M a r W a g 9 8 7

Wyniki biznesowe

- rezultaty wynikające z nastawienia na klienta
- rezultaty związane z produktem i serwisem
- rezultaty finansowe i rynkowe
- rezultaty związane z zasobami ludzkimi
- rezultaty wynikające z efektywności org.
- rezultaty związane z odpowiedzialnością społ.

75
75
75
75
75
75

450

Kongres

ustanowił tę nagrodę w

1987

roku, aby docenić

amerykańskie

firmy

organizacje

za osiągnięcia w dziedzinie

zarządzania jakością

oraz aby podnieść świadomość

wagi

jakości

w budowaniu przewagi przedsiębiorstwa.

Nagroda może być przyznawana corocznie (nie musi, gdy nie znajdzie się

firma

organizacja

wyróżniająca się na tle innych w ocenianych kryterich) w następujących

kategoriach:

•

przedsiębiorstwo produkcyjne

•

przedsiębiorstwo usługowe

•

mała firma

•

szkolnictwo

(od

1999

roku)

•

ochrona zdrowia

(od

1999

roku)

Po otrzymaniu nagrody

firma

organizacja

nie może się o nią ubiegać ponownie przed

upływem 5 lat.

3.4 - Japo

ska Nagroda Jako

ci im. E. Deminga

Nagroda

im. Deminga powołana została przez Związek Japońskich

Naukowców

i Inżynierów JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) w 1951 r. dla uhonorowania

Deminga. Zyskał on powszechne uznanie za swój wkład w

rozwój

powojennej Japonii.

(Deming pojechał do Japonii w 1950 r., gdzie nauczał metod statystycznej kontroli procesów,

której twórcą był jego przyjaciel Walter Shewhart). Była to pierwsza nagroda projakościowa

na świecie i do dziś stanowi

wzór

dla wielu nagród krajowych i międzynarodowych (np.

nagrody im. Malcolma Baldridge'a, Europejska Nagroda Jakości). Prestiżowa nagroda

Deminga jest traktowana jako symbol japońskiej troski o wysoką jakość.

Przyznawana jest co roku w kategoriach:

•

indywidualnej - dla osób o wybitnych osiągnięciach w zarządzaniu jakością

w w w . c h o m i k u j . p l / M a r W a g 9 8 7

•

zbiorowa- dla przedsiębiorstw

Kryteria samooceny w Nagrodzie Deminga:

1. Polityka przedsi

biorstwa:

•

ocena zgodno

ci polityki z istniej

cymi warunkami działania i jej zrozumienie przez

wszystkich pracowników,

•

sposób okre

lenia i przekazywania pracownikom przez wszystkie działy firmy polityki

sterowania jako

oraz informacji o uzyskanych rezultatach.

2. Organizacja przedsi

biorstwa:

•

zakresy odpowiedzialno

ci i uprawnie

•

sposób organizacji współpracy mi

dzy wszystkimi działami firmy oraz stosowane

metody zarz

dzania.

3. Propagowanie i szkolenie w zakresie jako

ci:

•

sposoby nauczania pracowników na kursach i podczas pracy w samym zakładzie jak

w firmach współpracuj

cych,szczególnie w zakresie metod statystycznych,

•

stopie

aktywno

ci kół jako

ci.

4. Gromadzenie, przekazywanie i wykorzystanie informacji o jako

ci :

•

sposób zbierania i przekazywania informacji dotycz

cych jako

ci, przez dyrekcj

podległe zakłady, oddziały, biura inne komórki organizacyjne,

•

stosowane systemy informacyjne, szybko

c przekazu i wykorzystania informacji.

5. Analizy:

•

identyfikacja problemów krytycznych w odniesieniu do wyrobu i procesu,

•

sposób analizowania tych problemów,

•

zastosowanie w analizie metod statystycznych .

6. Normalizacja (w firmie):

•

zasady ustanawiania,nowelizacji i uniewa

niania norm,

•

wykorzystywanie norm do usprawniania stosowanych w firmie technologii.

7. Sterowanie, doskonalenie:

•

sposób przegl

du procedur,

•

sposób stosowania metod statystycznych, kart kontrolnych,

•

sposób nadzoru ze strony kierownictwa w powy

szych kwestiach.

8. Zapewnienie jakosci:

•

warunki powstawania nowego wyrobu (projektowanie, produkcja, kontrola,

koserwacja, zakupy, sprzeda

, serwis).

w w w . c h o m i k u j . p l / M a r W a g 9 8 7

9. Efekty:

•

efekty uzyskane w odniesieniu do jako

ci produktu,

•

etopie

poprawy produktu w kontek

cie jego jako

ci,ilo

ci i kosztów,

•

analiza całej firmy z punktu widzenia nie tylko efektów ekonomicznych ale tak

oceny postawy wszystkich pracowników.

10. Plany na przyszło

ść

•

analiza słabych i mocnych stron przedsi

biorstwa: planowanie promocji systemu

sterowania jako

, prawdopodobie

stwo kontynuacji i rozwijania dotychczasowych

rozwi

w zakresie sterowania jako

4 - Przykładowi Laureaci Polskich Regionalnych Nagród

Jako

4.1 - Dolno

ska Nagroda Jako

Najbardziej znanymi laureatami tej nagrody są:

•

Bombardier Transportation Polska Sp. z o.o.

•

Dolnośląski Szpital Specjalistyczny im. Tadeusza Marciniaka

Centrum Medycyny Ratunkowe

•

WRO-LOT Usługi Lotnicze

•

Volkswagen Motor Polska Sp. z o.o.

•

HUTMEN S.A.

4.2 - Kujawsko - Pomorska Nagroda Jako

Laureaci:

•

Zespół Elektrociepłowni Bydgoszcz S.A. - w kategorii dużych przedsiębiorstw

•

Centrum Onkologii im. Prof. F. Łukaszczyka w Bydgoszczy - w kategorii organizacji

publicznych

Wyróżnieni:

•

Bio-Ksel Sp. z o.o. z Grudziądza - w kategorii mikro przedsiębiorstw

•

Polex Sp. z o.o. z Ciechocinka - w kategorii małych przedsiębiorstw

Dyplom uznania:

•

Ekosystem - Bydgoszcz Przedsiębiorstwo Projektowania Wdrożeń i Wykonawstwa

Sp. z o.o. - w kategorii małych przedsiębiorstw

w w w . c h o m i k u j . p l / M a r W a g 9 8 7

•

Stolter Sp. z o.o. ze Stolna - w kategorii średnich przedsiębiorstw

•

Wojewódzka Biblioteka Publiczna - Książnica Kopernikańska w Toruniu - w kategorii

organizacji publicznych

Laureaci Kujawsko-Pomorskiej Indywidualnej Nagrody Jakości:

•

dr inż. Andrzej Jazdon - w kategorii Pracownik Nauki

•

Tomasz Zaboklicki - Prezes Zarządu PESA Bydgoszcz S.A. - w kategorii Praktyk

Jakości Menedżer Roku

•

Jan Wach - Wójt Gminy Sicienko - w kategorii Praktyk Jakości Organizacji

Samorządowej

•

dr Grażyna Ciemniak - w kategorii promujących i propagujących problematykę

jakości

4.3 - Lubelska Nagroda Jako

Laureatami tej nagrody zostali między innymi:

•

Urząd Miasta Kraśnik - w kategorii organizacje publiczne

•

Lubelska Spółdzielnia Mieszkaniowa - w kategorii małe i średnie organizacje została

•

Przedsiębiorstwo Drogowo - Mostowe z Kraśnika - w kategorii małe i średnie

organizacje

Dyplomy "Zaangażowany w Doskonalenie Jakości" otrzymują:

•

Perła-Browary Lubelskie S.A.

•

Polmos Lublin S.A.

4.4 - Lubuska Nagroda Jako

•

GAZSTAL S.A. - Wyróżnienie w I edycji Lubuskiej Nagrody Jakości

4.5 - Łódzka Nagroda Jako

Najbardziej znanymi laureatami tej nagrody są:

•

Zakład Wapienno-Piaskowy „Silikaty” S.A.

•

HTL-STREFA S.A. w Ozorkowie

4.6 - Małopolska Nagroda Jako

•

Miejskie Przedsiębiorstwo Energetyki Cieplnej S.A.

w w w . c h o m i k u j . p l / M a r W a g 9 8 7

•

INSAP SP. Z O.O.

4.7 - Mazowiecka Nagroda Jako

•

BETTS Poland Sp. z o.o.

4.8 - Opolska Nagroda Jako

Najbardziej znanymi laureatami tej nagrody są:

•

ZAK Spółka Akcyjna, Kędzierzyn Koźle

•

Opolski PKS S.A., Opole

•

Aluprof S.A, zakład w Opolu

•

4.9 - Podkarpacka Nagroda Jako

Laureatami tej nagrody zostali między innymi:

•

Metalzbyt Polska Sp. z o.o. z Rzeszowa

•

Prografix Sp. z o.o. z Dębicy

4.10 -

ska Nagroda Jako

Laureaci nagród dla pełnomocników za rozwój i doskonalenie systemu oraz promocję

systemu zarządzania :

•

Stanisław Sitek - Jastrzębska Spółka Weglowa SA

•

Przemysław Siuda - AQUA SA

•

Małgorzata Rączkowska - ZTS "IZO-ERG" SA

•

Elżbieta Gruszka - Główny Instytut Górnictwa

•

Tomasz Żyła - PKE SA JAWORZNO III

•

Adrian Seweryn - FINAL SA

Laureat Nagrody Indywidualnej w kategorii "NAUKA"

•

dr inż. Teresa Szkuta

Laureat Nagrody Indywidualnej w kategorii "PROMOCJA"

•

dr hab. Marek Szczepański

Laureat Nagrody Indywidualnej w kategorii: "PRAKTYKA"

•

Walerian Wiora - Dyrektor Generalny PPUH "PROMUS"

Laureat Nagrody Honorowej

w w w . c h o m i k u j . p l / M a r W a g 9 8 7

•

dr Andrzej Arendarski

4.11 -

tokrzyska Nagroda Jako

Laureaci VII edycji Konkursu Świętokrzyska Nagroda Jakości:

•

Szpital Specjalistyczny św. Łukasza w Końskich w kategorii organizacje publiczne

•

TEMA Polska SA w kategorii duże przedsiębiorstwo z kapitałem zagranicznym

•

PKS w Ostrowcu w kategorii duże przedsiębiorstwo usługowe

•

Kopalnie i Zakłady Chemiczne Siarki "Siarkopol" w Grzybowie w kategorii dużych

przedsiębiorstw produkcyjnych.

4.12 - Warmi

sko - Mazurska Nagroda Jako

Komitet WMNJ przyznał trzy nagrody główne w IX edycji WMNJ w 2009 r

– Statuetki za Doskonałość Zarządzania:

w kategorii mikro przedsiębiorstw:

Centrum Tańca Wasilewski-Felska z Olsztyna

w kategorii przedsiębiorstw:

SZYNAKA-MEBLE Sp. z o.o. z Lubawy

w kategorii org. publicznych:

Samodzielny Publiczny Zespół Gruźlicy i Chorób

Płuc w Olsztynie

w kategorii org. edukacyjnych:

Gimnazjum Gminne w Gronowie Górnym

4.13 - Wielkopolska Nagroda Jako

Laureaci ostatnich edycji Konkursu o Wielkopolską Nagrodę Jakości:

X edycja:

•

Zakład Produkcyjno-Handlowo-Usługowy ATE Sp. z o.o. ze Zbąszynia

•

Przedsiębiorstwo Wielobranżowe Segla Baryła Florczak sp. j. z Osieka Małego

•

Samodzielny Publiczny Zakład Opieki Zdrowotnej w Międzychodzie

•

Urząd Gminy Tarnowo Podgórne

XI edycja:

•

ZEM SWARZĘDZ Zakłady Elektromechaniczne

w w w . c h o m i k u j . p l / M a r W a g 9 8 7

•

Altvater Piła Spółka z o.o.

•

Szpital Rehabilitacyjno-Kardiologiczny w Kowanówku

4.14 - Zachodniopomorska Nagroda Jako

Laureat ostatniej (pierwszej) edycji Zachodniopomorskiej Nagrody Jakości to:

•

Przedsiębiorstwo Energetyki Cieplnej Sp. z o.o.

, Stargard Szczeciński - w kategorii

rednie przedsiębiorstwa

Wyróżnienia przyznano dla:

•

Miejski Zakład Komunikacji Sp. z o.o. Koszalin - w kategorii średnie

przedsiębiorstwa

•

BS Sp. z o.o. Stargard Szczeciński - w kategorii średnie przedsiębiorstwa

5. - Przykład wdra

ania systemów zarz

dzania jako

przykładzie firmy AQUA S.A. z Bielska-Białej

Aqua S.A. realizując cele biznesowe przyjęła w swojej misji harmonijne i łączne

osiąganie zadowolenia klientów, akcjonariuszy i załogi przy jednoczesnym ograniczeniu

wpływu działalności na środowisko naturalne. Misja ta realizowana jest poprzez

funkcjonowanie i doskonalenie Zintegrowanego Systemu Zarządzania, który opiera się na:

•

systemie zarządzania jakością - ISO 9001:2008

•

systemie zarządzania środowiskowego - ISO 14001:2004

•

systemie zarządzania bezpieczeństwem zdrowotnym żywności - ISO 22000:2005

Wdrożony System Zarządzania Środowiskowego ISO 14001:2004 oraz system

zarządzania jakością ISO 9001:2008 obejmuje ujmowanie, uzdatnianie i dystrybucje wody

oraz odbiór, oczyszczanie i odprowadzanie ścieków.

System zarządzania bezpieczeństwem zdrowotnym żywności ISO 22000:2005 obejmuje

ujmowanie, uzdatnianie i dystrybucję wody.

w w w . c h o m i k u j . p l / M a r W a g 9 8 7

Należy podkreślić, że Spółka zintegrowała go z innymi systemami i wdrożyła ISO

22000:2005 jako pierwsze przedsiębiorstwo w branży wodociągowo-kanalizacyjne w Unii

Europejskiej.

Potwierdzeniem działa

pro-jako

ciowych Spółki było otrzymanie w 2007 roku

skiej Nagrody Jako

ci w kategorii - du

e przedsi

biorstwo produkcyjno-usługowe

oraz pierwsze miejsce w konkursie Quality International, odbywaj

cego si

pod

patronatem Ministerstwa Rozwoju Regionalnego i PARP - w kategorii: system

zarz

dzania. W 2008 roku Spółka została Laureatem w XIV edycji konkursu Polskiej

Nagrody Jako

ci w kategorii du

e organizacje.

6. - Statuetki i medale

EUROPEJSKA NAGRODA

JAKOŚCI

JAPOŃSKA NAGRODA JAKOŚĆI

w w w . c h o m i k u j . p l / M a r W a g 9 8 7

ze szczególnym uwzględnieniem jakości. Wynikiem tego było opracowanie systemów

zarządzania jakością. Ich rozwój doprowadził do stworzenia kompleksowego zarządzania

jakością TQM.

Obecnie zauważalny jest znaczny postęp w wdrażaniu opisanych systemów,

w tym TQM. Duży wpływ na to miała nowelizacja norm serii ISO 9000 z roku 2000, która

zawiera wiele wymagań, których spełnienie przybliża firmy do stosowania filozofii totalnej

jakości. Dzięki temu, przedsiębiorstwa mogą obniżać koszty wytwarzania produktów i

podnosić ich jakość. Innym, niezmiernie ważnym elementem kompleksowego zarządzania

jakością jest wprowadzanie nowych produktów na rynek. Nie mogłoby się to odbywać bez

poznania oczekiwań klientów.

Podsumowując można stwierdzić, że systemy zarządzania jakością wymuszają, aby na

rynek trafiały produkty o jakości spełniającej oczekiwania klientów. Dzięki temu są one

nabywane, co powoduje ciągły rozwój poszczególnych przedsiębiorstw i całej gospodarki.

8. - Literatura

http://www.pnj.pl/

Wawak S., Analiza i doskonalenie systemów zarz

dzania jako

w urz

dach

gminnych, pr. doktorska, AE Kraków 2007

http://mfiles.pl/pl/index.php/Polska_Nagroda_Jakości

http://www.bfe-lesko.pl/polska/iwp/e07.html

http://pl.wikipedia.org/wiki/Polska_Nagroda_Jako%C5%9Bci

T. Wawak, Jakość pracy a jakość życia, [w:] Polityka jakości polskich przedsiębiorstw

w dobie integracji europejskiej, materiały Konferencji Naukowej, Wiedeń 1998 r.

organizowanej przez ZEW Racibórz.

http://mfiles.pl/pl/index.php/Europejska_Nagroda_Jako%C5%9Bci

http://pl.wikipedia.org/wiki/Nagroda_im._Malcolma_Baldridge%27a

http://mfiles.pl/pl/index.php/Nagroda_im._Malcolma_Baldridge'a

Kłos Z., Kształtowanie kultury przedsiębiorstwa. Infor, Warszawa 1997.