plik

Opera

r l

gisty

czny r

ku 2012

Kierunki rozwoju firm logistycznych

Czołowe  firmy  logistyczne,  działając
w  warunkach  spowolnienia  gospodar-
czego, musiały w ciągu ostatnich lat na-
uczyć się uwzględniać wahania popytu.
Zdano  sobie  sprawę,  że  jedynie  dzięki
dobremu  przygotowaniu  operacyjnemu
do nagłych zmian trendu oraz zacieśnia-
niu  współpracy  z  klientami  możliwe
będzie  takie  planowanie  zasobów,  aby
mieć możliwość rozwoju i uniknąć zara-
zem ponoszenia zbędnych, a w ostatecz-
nej konsekwencji – rujnujących kosztów.
Dobra strategia powinna – zdaniem Szy-
mona Barczewskiego, dyrektora ds. dys-
trybucji w firmie SPEDIMEX - uwzględ-
niać  rozwój  organizacji  w  warunkach
ciągle  zmieniającego  się  otoczenia.
„Przewidywanie  przyszłych  trendów
oraz  szybkie  reagowanie  na  wahania
i  potrzeby  rynkowe  jest  nadrzędnym
wyzwaniem  stojącym  przed  każdym
operatorem  logistycznym”.  Jednakże
przygotowanie  operacyjne  do  zmian
koniunktury  okazało  się  niedostatecz-
ne,  wiele  firm  słabszych  fundamental-
nie zostało zmuszonych do wyprzedaży
aktywów, cięcia kosztów i redukcji per-
sonelu.  Nawet  firmy  logistyczne,  które
zbudowały  przez  lata  silne  organizacje
oparte  na  własnych  zasobach  personal-
nych  i  infrastrukturalnych,  przeżywały
kłopoty.  Jak  twierdzi  dyrektor  general-
ny  firmy  RABEN  TRANSPORT  Paweł
Trębicki, wiara, iż silne fundamenty za-
pewnią najbardziej konkurencyjną ofertę
i  najwyższą  jakość  jej  świadczenia,  od-
chodzi już do przeszłości. „Przy gwałtow-

nie kurczącym się popycie i zmiennych
preferencjach  konsumentów  zbyt  duże
własne zasoby oznaczają wysoki poziom
kosztów  stałych  i  negatywnie  wpływa-
ją  na  rentowność.  Przeciwna  strategia,
wirtualnych  biznesów,  okazuje  się  jed-
nak  równie  często  nieefektywna,  gdyż
konkurując na rynku o wolne zasoby, ro-
snący popyt nie może być obsłużony po
założonych kosztach i na satysfakcjonu-
jącym  poziomie  jakościowym.  Kluczem
do sukcesu wydaje się znalezienie wła-
ściwego  balansu  między  zasobami  we-
wnętrznymi  a  zasobami  kontrolowany-
mi pośrednio oraz stworzenie właściwej
kultury  organizacyjnej,  przygotowanej

na  nowe  wyzwania”.  Dzięki  skuteczne-
mu  zarządzaniu  zmiennością,  utrzyma-
niu  poziomu  kosztów  na  najniższym
poziomie,  a  zadowolenia  klientów  -  na
możliwie  najwyższym,  jest  to  możliwe,
czego dowodzą wyniki badania satysfak-
cji klientów Operator Logistyczny Roku
2012.  Dlatego  firma  RABEN  TRANS-
PORT  została  wyróżniona  w  kategorii
„Udane  wypromowanie  marki  jako  naj-
silniejszej i najbardziej stabilnej na ryn-
ku transportu drogowego”.
Jeśli chodzi o drugą obok przygotowania
operacyjnego stronę powyższego równa-
nia, to wiadomo skądinąd, że współpraca
z klientami nie układała się w ostatnich
latach idealnie, ze względu na stale ro-
snący  wzajemny  brak  zaufania  uczest-
ników rynku. Mniejszym firmom szcze-
gólnie  trudno  było  uzyskać  gwarancje
długoterminowej  współpracy,  które
pozwoliłyby  podjąć  ryzyko  inwestycyj-
ne  „zakupu  środków  transportowych,
dedykowanych  pod  specyficzne  potrze-
by  klientów”,  podkreśla  prezes  zarządu
ATU LOGISTIC Andrzej Haber. Czasami
mogłoby  się  wydawać,  że  w  obecnych
czasach trudno mówić o uczciwej, solid-
nej i lojalnej współpracy z klientami. Jak
zwraca  uwagę  WND  Country  Manager
w  DAMCO  POLAND  Andrzej  Lada-Ku-
bala:  „Nerwowość  klientów  związana
z  przepowiadanym  kryzysem  sprzyjała
ogłaszaniu  przetargów  mających  ewi-
dentnie na celu poszukiwanie jak najniż-
szych  stawek,  kosztem  jakości  obsługi

www.eurologistics.pl / Grudzień 2012 - Styczeń 2013 nr 6/2012 (73)

Zapraszamy na stronę pierwszego w Polsce klastra transportowego

www.spedigo.pl

SPEDYCJA KRAJOWA

I MĘDZYNARODOWA

KOMPLEKSOWE DORADZTWO

www.sawalogistics.pl

TWÓJ PARTNER NA DRODZE DO SUKCESU

Fot. Panthermedia

Opera

r l

gisty

czny r

ku 2012

i  bezpieczeństwa  biznesowego.  Niska
już lojalność klientów z obszaru logisty-
ki kontraktowej stała się tym sposobem
jeszcze niższa”.
Analizując  wypowiedzi  menedżerów
reprezentatywnej  grupy  firm  logistycz-
nych, można odnieść wrażenie, że przed-
stawione  wyżej  trudności  zostały  już
obecnie  przezwyciężone.  Przynajmniej
w sferze emocji i języka używanego do
opisu niepewnej sytuacji rynkowej. Co-
raz  większa  liczba  menedżerów  propo-
nuje  pozytywne  myślenie  kategoriami
tworzenia  wartości  dla  klienta  jako  fi-
laru  strategii  rozwoju,  odrzucając  tym
samym  przekonanie,  że  w  niepewnych
czasach  należy  przede  wszystkim  dbać
o takie zorganizowanie działalności, aby
zminimalizować  skutki  zmian  popytu.
I  tak  np.  Szymon  Barczewski,  z  firmy
SPEDIMEX,  wyróżnionej  w  rankingu
Operator Logistyczny Roku 2012 w ka-
tegorii  „Konsekwentne  umacnianie  po-
zycji rynkowej”, zwraca uwagę, że choć
powolnienie  w  gospodarce  to  trudny
okres dla wielu uczestników rynku logi-
stycznego, to może być jednak postrze-
gane jako szansa dla operatora logistycz-
nego „ze względu na rosnącą skłonność
przedsiębiorców  do  outsourcingu  pro-
cesów logistycznych. Te podmioty, któ-
re w okresie spowolnienia umocnią się
na  rynku  dzięki  przemyślanej  strategii,
w  momencie  hossy  mają  szansę  na  in-
tensywny skok rozwojowy”. Nie byłoby
zatem  zasadniczego  zwrotu  w  strategii
operatorów  logistycznych,  gdyby  nie
pojawiła  się  „rosnąca  skłonność  przed-
siębiorców”  do  zacieśniania  współpra-
cy,  łącznie  z  całkowitym  przekazaniem
zarządzania  operacjami  logistycznymi
wyspecjalizowanym firmom.
Przestawiając  strategię  GENERAL  LO-
GISTICS  SYSTEMS  POLAND  District
Manager  tej  firmy  Tomasz  Kroll  pod-
kreśla, że jeśli się ma dziś do czynienia,
„zamiast  nieustannie  rosnącej  liczby
przesyłek,  z  mniej  lub  bardziej  silnymi
wahaniami  wolumenów”,  nie  pozostaje
nic  innego,  jak  przygotować  się  do  ta-
kiej sytuacji. Sieć dostaw tej firmy mu-
siała  zostać  w  tej  sytuacji  rozszerzona
i  wzmocniona  przez  nowe  regionalne
sortownie,  aby  pozostać  wystarczająco
efektywna.  „Tylko  firmy  dobrze  przy-
gotowane  we  wszystkich  obszarach
działania,  oferujące  bardzo  elastyczne
usługi,  można  uznać  za  odpowiednio
>>wyposażone<< do tego, aby działać na
rynku w przyszłości”. Każda firma musi
się  dopasowywać  do  zmiennej  sytuacji

jarosłaW DoMin

preZes ZarZąDu

jas-FBG s.a

Klienci najbardziej cenią sobie jakość oferowanych usług. Dla przykładu, nasza flota samochodowa
(160 nowoczesnych zestawów), której wiek w 90 proc. nie przekracza 2,5 roku i spełnia normy
Euro 5, wpływa tak samo na jakość transportu, jak niezawodni kierowcy. Inny przykład: 40 tys.

mkw. powierzchni magazynowej kl. A, jakimi dysponujemy, to pojemność, która staje się jakością, gdyż magazyny
tej klasy są lepsze od magazynów o niższym standardzie. Pomyślne wyniki audytu wstępnego na Certyfikat TAPA
FSR dają nam z kolei szansę na współpracę z globalnymi producentami zrzeszonymi w TAPA (ponad 1 tys. na świe-
cie). W tym kontekście kompleksowa oferta JAS-FBG, obejmująca nie tylko logistykę magazynową i transport, ale
również wszystkie rodzaje spedycji oraz największą w Polsce sieć agencji celnych, stanowi znaczne udogodnienie,
czyli jakość samą w sobie. Doskonalenie jakości usług jest więc jednym z priorytetów strategii JAS-FBG S.A. Dążymy
do sprzężenia zwrotnego; jakość usług służy rozwojowi spółki, a jej rozwój pozwala na stałe podnoszenie jakości.

Grudzień 2012 - Styczeń 2013 nr 6/2012 (73) / www.eurologistics.pl

LideR RynKU W OCenie KLUCzOWyCh KLienTóW

Pozycja

Odsetek wskazań

2010

2011 2012

2010

2011

2012

Maszoński-Logistic

70,6%

90,0%

GEFCO Polska

73,9%

46,4%

85,7%

Raben Polska

56,6%

59,6%

66,0%

DHL Express

66,0%

78,0%

64,0%

Diera

66,0%

43,8%

61,4%

TNT Express Worldwide (Poland)

76,0%

68,0%

60,0%

Hellmann Worldwide Logistics Polska

66,7%

42,9%

60,0%

DHL Supply Chain

60,0%

40,0%

60,0%

Delta Trans

47,6%

45,0%

58,3%

Partner Logistic

30,0%

55,6%

Raben Transport

40,0%

52,9%

General Logistics Systems Poland

52,0%

54,0%

52,0%

DPD Polska

64,0%

62,7%

52,0%

Panalpina Polska

48,0%

54,0%

51,7%

CAT LC Polska

65,6%

54,5%

50,0%

Geodis Calberson Polska

46,7%

Damco Poland

33,3%

46,4%

PEKAES

42,0%

56,0%

42,5%

CEVA

16,0%

33,3%

41,7%

Spedimex

37,5%

50,0%

39,6%

Omega Pilzno

50,0%

38,1%

Link

37,5%

No Limit

50,0%

27,3%

35,5%

C. Hartwig Gdynia

36,0%

39,6%

35,0%

Siódemka

36,0%

32,0%

34,1%

Yusen Logistics (Polska)

39,0%

45,5%

31,4%

ET Group

48,3%

21,7%

30,4%

UTi Poland

29,4%

24,5%

30,0%

Raben Sea & Air

47,1%

40,5%

28,6%

VTR Logistics

26,7%

FM Logistic

57,1%

64,3%

25,0%

Loxxess Polska

25,9%

26,9%

25,0%

IFB International Freightbridge (Poland)

53,8%

23,7%

Trans-Tok Logistics

42,9%

23,1%

ID Logistics

14,3%

Fine Logistics

4,3%

Uwagi do tabeli:
Prezentowane wyniki pokazują, jak często dana firma logistyczna wskazywana jest przez swoich kluczo-
wych klientów jako najlepsza firma logistyczna na rynku. Brak wskazania na jakąkolwiek firmę nie jest
usuwany z podstawy obliczeń i jest traktowany jak każde zaprzeczenie, że dana firma jest najlepsza na
rynku.
Ogólny odsetek klientów potwierdzających, że obsługujące je firmy to liderzy rynku, jest podobnie (jak przez
ubiegłe dwa lata) niższy niż w poprzednich latach i wynosi 43,87% (2011 r. - 45,49%, 2010 r. - 45,89%, 2009 r.
- 53,94%, 2008 r. - 49,78%, 2007 r. - 53,97%, 2006 r. - 47,92%, 2005 r. - 51,82%). Mierzona tym wskaźnikiem
opinii kluczowych klientów pozycja rynkowa badanych firm w latach 2005-2012 jest jednak o wiele wyższa
niż w poprzednim okresie, kiedy wskaźnik ten mieścił się w przedziale 26-36%.

Opera

r l

gisty

czny r

ku 2012

do poprawy efektywności. W dostępno-
ści infrastruktury i zasobów, w znacznej
mierze należących do podwykonawców,
szukają  natomiast  przewagi  konkuren-
cyjnej, gdyż w czasach szybko zmienia-
jącego  się  zapotrzebowania  wymagana
jest elastyczność.
Zdaniem członka zarządu firmy LINK
Pawła Modera, firmy „powinny posta-
wić  większy  akcent  na  indywidualne
podejście do każdego klienta, oferując
przy tym szeroką paletę usług standar-
dowych. Klienci oczekują odpowiednio
efektywnych procedur, które mogą być
następnie sprofilowane pod indywidu-
alne  wymagania  konkretnego  projek-
tu”. Pytanie tylko, czy firmy logistycz-
ne  potrafią  być  doradcą  i  partnerem
wspierającym  swoich  klientów  w  ich
dążeniach do osiągnięcia celów, co po-
stuluje pełnomocnik zarządu ds. sprze-
daży w firmie CO. HARTWIG GDYNIA
Anna Sperska: „Oferowane danej firmie
rozwiązania  powinny  uwzględniać  jej
specyficzne  potrzeby,  ale  też  jej  sytu-
ację  rynkową.  Wymaga  to  często  od
operatora  logistycznego  wyjścia  poza
ramy standardowej współpracy, otwar-
tości oraz elastyczności w poszukiwa-
niu nowych rozwiązań”.
W  rzeczywistości  nie  ma  alternaty-
wy dla tej strategii, gdy się zważy na
proces konsolidacji i polaryzacji rynku
usług  logistycznych.  Zdaniem  Dariu-
sza  Wakuły,  konsolidacja  logistyki  to
niezbędny  krok  w  kierunku  osiągnię-
cia efektu skali w branży, która jest tak
silnie  rozdrobniona  w  Polsce.  Adam
Rams  zdaje  sobie  sprawę,  jak  nieba-
gatelny  wpływ  na  osiągnięcie  efektu
skali  mają  różnice  w  dostępie  do  ka-
pitału, co w oczywisty sposób dyskry-
minuje  wiele  firm.  Rynek  logistyczny
jest w dodatku coraz bardziej spolary-
zowany. Według Andrzeja Lada-Kubali
z DAMCO POLAND, dystans, jaki dzie-
li kilka największych firm od pozosta-
łych, wydaje się już przepaścią nie do
przebycia.  Mimo  to  widzi  on  szansę
rozwoju dla tych firm.
Dominacja  czterech  największych
podmiotów  w  zakresie  dystrybucji
krajowej  i  międzynarodowej  oraz  ma-
gazynowania, zdaniem Andrzeja Lada-
-Kubali,  „prowadzi  do  marginalizacji
pozostałych firm i poszukiwania przez
nie usług lub obszarów niszowych lub
też  do  oferowania  usług  na  poziomie
niepokrywającym  kosztów  wytwo-
rzenia”.  Jego  zdaniem,  konieczne  jest
podjęcie  współpracy  przez  średnich

jarosłaW taBerski

preZes ZarZąDu

coLian LoGistic

Największą barierą w doskonaleniu łańcucha dostaw może być niepełne zaufanie i brak
całkowitej, wzajemnej otwartości firm działających w łańcuchu dostaw. Wielu menedżerów
lansuje hasło „pracować razem, tak aby spełniać lepiej i szybciej życzenia klientów, moż-

liwie najmniejszym kosztem".  Filozofia ta ma na celu zastąpienie rywalizacji partnerów handlowych ich
wzajemną współpracą. Pytanie, czy tak się dzieje?
Trudno uogólniać - spotykamy się z różnymi sytuacjami, w tym z takimi, w których konkurujące ze sobą
przedsiębiorstwa podejmują współpracę w łańcuchu dostaw. Ważne są w takim przypadku kompetencje
partnerów tej współpracy, możliwość zapewnienia optymalnych parametrów obsługi i kosztów oraz go-
towość łamania paradygmatów, z korzyścią dla współpracujących firm. Takie podejście Colian Logistic od
dłuższego czasu praktykuje z dużym powodzeniem.
Bywa też inaczej. Dostawca-producent i klient-detalista niekiedy rozmawiają ze sobą ociosanym z życzliwo-
ści językiem suchych wskaźników i wymagań, których niespełnienie pociąga za sobą dotkliwe kary. Termi-
nowość, dostępność produktów, minima logistyczne, częstotliwość dostaw, okna czasowe dostaw, sposób
pakowania – są kluczowymi parametrami, które można zdefiniować niekorzystnie dla dostawcy. „Rynek
sprzedawcy” rządzi się swoimi prawami, a obecną cechą rynku jest przechodzenie od rynku producenta do
rynku sprzedawcy. Dzisiaj kierunek i trendy nadaje handel. Często pomysły idą w kierunku bardzo wysokich
rygorystycznych  wymagań  dystrybucyjno-logistycznych,  zmian  dotyczących  formy  dostaw,  zwiększenia
częstotliwości dostaw, wydłużania terminów przydatności wyrobów do spożycia, dostaw do realizacji w 24
godziny od złożenia zamówienia, zaostrzania reguł gospodarki opakowaniami zwrotnymi i innych.
Dostawca-producent czy operator logistyczny, kierując się rachunkiem ekonomicznym, starają się sprostać
rosnącym wymaganiom, ale nie zawsze korzyści są rozłożone równomiernie na wszystkich partnerów dzia-
łających w łańcuchu dostaw. Elementami krytycznymi są między innymi: czas - klient oczekuje skrócenia
czasu realizacji oczekiwanych dostaw, odczytywane jest to najczęściej w taki sposób, że dostawca i operator
logistyczny powinni spełniać wymagania czasowe, natomiast nie dotyczy to odbiorcy; koszt – wyznacza-
nie przez klienta-detalistę operatora logistycznego zapewniającego dostawy produktów od dostawcy-pro-
ducenta podnosi koszt dostaw z korzyścią dla jednej wyłącznie strony; jakość oznaczająca właściwy stan
dostarczonych produktów – brak czy uszkodzenie opakowania trudno zaliczyć na konto klienta-detalisty,
pomimo, że tak się zdarza; opakowania zwrotne – dostawa certyfikowanej palety EURO nie zawsze oznacza
zwrotne otrzymanie palety tej samej jakości.
To tylko niektóre z przykładów barier, które ograniczają możliwości doskonalenia łańcuchów dostaw. Me-
todą pokonywania trudności jest oparcie współpracy na partnerstwie i zaufaniu – jest to dewiza działania
Colian Logistic, która przynosi  zysk i zadowolenie producentowi, operatorowi logistycznemu i w rezultacie
końcowemu klientowi-detaliście.

Grudzień 2012 - Styczeń 2013 nr 6/2012 (73) / www.eurologistics.pl

100

Fot. Fotolia

Opera

r l

gisty

czny r

ku 2012

jesteśmy niedoścignieni”.
Odnotowując  zapowiedzi  zasadnicze-
go zwrotu w strategii operatorów logi-
stycznych w stronę tworzenia wartości
dla  klientów,  chcielibyśmy  zwrócić
także  uwagę  na  elementy  incydental-
nie  pojawiające  się  w  spisach  zamie-
rzeń. W naszym przekonaniu niesłusz-
nie  ich  rola  jest  pomijana.  Wszystko
wskazuje na to, że w najbliższej przy-
szłości podejście to tak czy inaczej ule-
gnie zmianie.
Zauważmy, że doświadczenie i wiary-
godność  biznesowa,  ogólnie  wizeru-
nek  operatora  logistycznego,  to  naj-
bardziej stabilne kryterium satysfakcji
klientów.  Gdy  zawodzi  realizacja  do-
staw,  ogólne  zaufanie  do  firmy  może
uratować  sytuację.  Nie  jest  tak,  że
wizerunek  to  wypadkowa  oceny  róż-
nych aspektów naszej działalności i że
w  związku  z  tym  nie  mamy  wpływu
na nasz wizerunek, jak zdaje się sądzić
większość  badanych  przez  nas  mene-
dżerów  firm  logistycznych.  Na  to,  jak
firma jest postrzegana na rynku, wpły-
wa  aktywne  budowanie  marki  przez
samych zainteresowanych. Nawet nie-
wielkie firmy, trzeźwo zauważa Edyta
Kwiatkowska-Sioch

reprezentująca

firmę POLFROST INTERNATIONALE
SPEDITION, które „inwestują w markę
i których marka jest dobrze kojarzona,
są  niejednokrotnie  wyżej  pozycjono-
wane przez zleceniodawców niż więksi
konkurenci”.
Wyjątkowe  wyczucie  tego  zagadnie-
nia posiada obecny dyrektor generalny
firmy  GEODIS  CALBERSON  POLSKA
Bogdan Młynarczyk, zwolennik strate-
gii budowania silnej pozycji na rynku.
Zauważa  on,  że  każda  strategia  oczy-
wiście  tylko  wtedy  będzie  skuteczna,
jeśli nie pozostanie w sferze deklaracji,
lecz  obejmuje  wiele  skoordynowanych
działań i liczne komórki firmy, od dzia-
łu  operacyjnego,  przez  controlling,  po
dział  sprzedaży.  „Działania  sprzedażo-
we i marketingowe, w tym szczególnie
umacnianie  tożsamości  marki,  muszą
być  konsekwentnie  harmonizowane
z  możliwościami  realizacji  zobowią-
zań  operacyjnych  firmy.  Szczególnie
w  usługach,  gdzie  marketing  zderza
się  z  jakością  realizacji  zadań  dosłow-
nie każdego dnia, deklaracje handlowe
i  marketingowe  muszą  być  spełnione.
Skuteczne zarządzanie zasobami firmy
oraz budowanie kultury organizacyjnej
jest nierozerwalnym elementem strate-
gii  długofalowego  budowania  pozycji

Grudzień 2012 - Styczeń 2013 nr 6/2012 (73) / www.eurologistics.pl

102

najbaRdziej KOnKURenCyjna FiRma W OCenie OgóŁU KLienTóW

Pozycja

Proporcja ogólnej liczby klientów uznających

daną firmę za najlepszą na rynku do liczby pod-

danych badaniu jej klientów kluczowych

2010 2011 2012

2010

2011

2012

DHL Express

4,240

2,780

3,840

Raben Polska

3,000

1,754

3,500

GEFCO Polska

1,325

1,000

1,679

Hellmann Worldwide

Logistics Polska

1,278

1,286

1,667

TNT Express Worl-

dwide (Poland)

1,820

1,240

1,320

DPD Polska

1,640

1,255

1,200

Maszoński-Logistic

0,706

0,900

1,100

Raben Transport

1,600

1,059

FM Logistic

2,643

1,643

1,000

General Logistics

Systems Poland

1,000

0,960

0,980

Delta Trans

0,727

0,600

0,917

PEKAES

0,700

0,800

0,875

Panalpina Polska

0,980

0,880

0,828

DHL Supply Chain

1,200

1,800

0,800

Partner Logistic

0,300

0,667

Diera

0,740

0,521

0,659

Damco Poland

0,792

1,111

0,607

Geodis Calberson

Polska

0,600

CAT LC Polska

0,844

0,864

0,583

C. Hartwig Gdynia

0,720

0,472

0,575

Siódemka

0,880

0,460

0,568

Raben Sea & Air

0,667

0,571

0,543

CEVA

0,360

0,417

0,500

Link

0,500

Omega Pilzno

0,545

0,429

Spedimex

0,563

0,750

0,417

ET Group

0,724

0,391

0,370

No Limit

0,800

0,409

0,355

UTi Poland

0,431

0,340

0,320

Yusen Logistics

(Polska)

0,439

0,500

0,314

VTR Logistics

0,267

IFB International Fre-

ightbridge (Poland)

0,538

0,263

Loxxess Polska

0,259

0,269

0,250

Trans-Tok Logistics

0,429

0,231

ID Logistics

0,143

Fine Logistics

0,043

Uwagi do tabeli:

Wskaźnik pozycji lidera rynku liczony jest jako iloraz ogólnej liczby klientów uznających daną firmę za
najlepszą na rynku do liczby poddanych badaniu jej klientów kluczowych. Spośród wszystkich badanych
osób aż co szósta spontanicznie wskazała firmę DHL Express jako bezwzględnie najlepszą lub będącą
największym konkurentem innych badanych firm.

Opera

r l

gisty

czny r

ku 2012

rynkowej”.  Firma  GEODIS  jako  jedyna
spośród uczestników badania Operator
Logistyczny Roku 2012 osiąga nieprze-
ciętnie  wysoki  stopień  zadowolenia
z  realizacji  dostaw  i  zarazem  jeszcze
wyższą  ocenę  wizerunku.  Świadczy
to  roli,  jaką  w  tej  firmie  przyznaje  się

zdobyciu pozycji na rynku. Stanowi to
uzasadnienie  przyznania  specjalnego
wyróżnienia za „Zbudowanie wizerun-
ku na wzorowej realizacji dostaw”.
Skoro  rosną  oczekiwania  klientów
względem  jakości  i  ceny  za  zapewnie-
nie  stabilnego  dostępu  do  towarów

odbiorcom końcowym, to według prze-
widywań Mikhaila Bialinisa, dyrektora
zarządzającego firmy ALBATROS CAR-
GO,  znaczenie  kwestii  obsługi  klienta
może w najbliższej przyszłości stać się
kluczowe  w  zdobyciu  przewagi  kon-
kurencyjnej.  Trzeba  przyznać,  że  gros
klientów obecnie wydaje się ignorować
to  zagadnienie,  polując  na  niskie  ceny
usług. Dla nich, dla przykładu, czas od-
powiedzi na zapytanie ofertowe w cią-
gu ostatnich kilku lat przestał się liczyć
jako  kategoria  oceny  jakości  obsługi.
Dla mniejszości i dla tych, dla których
obsługa  logistyczna  ma  krytyczne
znaczenie  dla  działalności  przedsię-
biorstwa,  kwestia  jakości  obsługi  ma
natomiast coraz większą wagę. Istotne
jest  z  punktu  widzenia  usługodawcy,
zdaniem  Bialinisa,  eliminowanie  „luki
doznaniowej”  pomiędzy  najlepszym
a  najgorszym  doświadczeniem  klien-
ta.  W  firmach  usługowych  jednym
z najważniejszych czynników satysfak-
cji klienta jest poziom obsługi, przypo-
mina Edyta Kwiatkowska-Sioch, należy
w związku z tym budować profesjonal-
ne  działy  Customer  Service.  Wysokie-
go poziomu realizacji dostaw, zdaniem
wiceprezesa ds. sprzedaży i marketingu
w firmie SPEDIMEX Tomasza Pyki, nie
można  osiągnąć  bez  bliskiego  kontak-
tu  i  personalnych  relacji  z  klientami.
„Przenosimy  rodzinny  charakter  firmy
na  obszar  współpracy  z  partnerami.
Dzięki  temu  otrzymujemy  szybką  in-
formację zwrotną, mamy też możliwość
bliskiego wglądu w sferę potrzeb i ocze-
kiwań klientów, a tym samym szybkie-
go reagowania. Doświadczenie pokazu-
je, że na tym wygrywamy”.

www.eurologistics.pl / Grudzień 2012 - Styczeń 2013 nr 6/2012 (73)

GrZeGorZ Lichocik

preZes Dachser

Nasi klienci to w większości duże firmy działające międzynarodowo, które dużą wagę przy-
wiązują do wskaźników jakościowych, standardu usług oraz bezpieczeństwa współpracy.
Niektórzy z nich współpracowali już wcześniej z Dachser w innych krajach, więc znają firmę

i mogą mieć do nas zaufanie. Daleko posunięta w branży logistycznej standaryzacja w Dachser dotycząca:
jakości, procesów, systemów IT i dokumentów powoduje, że generalnie obsługa klientów oraz oferta usług
w każdym kraju jest taka sama. Przykładowo, jeżeli ktoś kto współpracuje z nami w Polsce zostałby prze-
niesiony do innego kraju, to tam otrzyma od nas tak samo wyglądające oprogramowanie IT, dokumenty,
raporty, etc. - dzięki czemu będę one dla niego znane i zrozumiałe.
Kapitał ludzki jest powiązany z bezpieczeństwem i jakością usług. Kultura pracy i organizacji zależy jednak
od osób i komunikacji między nimi. Najbardziej istotne jest to, w jaki sposób ludzie zwracają się do siebie
i jaką prezentują postawę.
Dla wszystkich klientów spore znaczenie ma kompleksowość usług. Dachser oferuje szeroką gamę usług
logistycznych oraz największą ilość usług dodanych – transport, magazynowanie, co-packing, konfekcjono-
wanie, kontrolę ilości i jakości, itd. Realizujemy logistykę kontraktową, logistykę DIY, Cargoplus. Posiadamy
jedną z najbardziej wydajnych sieci transportowych w Europie. Sieć ta łączy największe miasta, a jednocze-
śnie dociera do najodleglejszych zakątków poszczególnych regionów.
Spore znaczenie ma także reputacja – jak pokazują badania, konsumenci często podejmują decyzję zaku-
pową pod wpływem rekomendacji. Dbając o to, żeby współpraca z nami była skuteczna i efektywna, spory
nacisk kładziemy na sprawną komunikację z klientami – stąd te pozytywne oceny.
Zaplecze magazynowe oraz liczba floty, jaką dysponujemy, pozwala na sprawne obsługiwanie nawet naj-
większych i najbardziej skomplikowanych projektów logistycznych. Wielkość firmy natomiast zapewnia, aby
ta obsługa była sprawna i bezpieczna. Żeby zaspokoić w pełni oczekiwania klientów - jeśli projekt tego
wymaga - inwestujemy w dodatkową powierzchnię magazynową oraz flotę. Każdy projekt rozpatrujemy
indywidualnie, przygotowujemy najbardziej odpowiednie i optymalne rozwiązania skrojone na miarę, aby
bilans zysków ze współpracy z nami był jak największy.
Nie ma co ukrywać, że cena usług, zwłaszcza w trudniejszych, kryzysowych czasach, również odgrywa
znaczenie dla naszych klientów. Nasze taryfy są zbudowane w taki sposób, aby – z jednej strony - klienci
byli zadowoleni oraz – z drugiej – abyśmy mogli realizować obsługę logistyczną na odpowiednim pozio-
mie. Zawsze uwzględniamy interesy naszych klientów i staramy się je jak najlepiej zabezpieczyć. Dlatego
w umowach, które trwają dłużej i kiedy warunki zewnętrzne na to pozwolą, znajdują się zapisy gwarantujące
bezpieczeństwo dla każdej ze stron. Należy jednak podkreślić, że nie da się oferować obsługi logistycznej
poniżej pewnego, bezpiecznego poziomu, bez uszczerbku dla jakości serwisu. Każdą cenę trzeba także po-
równać z efektywnością działań. Jeżeli proponujemy komuś rynkową cenę za komplementację przesyłek
a jednocześnie oferujemy rozwiązania, które optymalizują ten proces o 30% i redukują prawie do zera moż-
liwość pomyłek i zwrotów, to jest to na tyle duża wartość, że nie musimy ulegać w czasie dekoniunktury
bezpośredniej wojnie cenowej.

system zarządzania magazynem

Zainwestuj 1-2h i zwiększ efektywność

pracy w swoim magazynie już teraz!!!

■

Zamów

wizytę konsultanta z BCS Polska.

■

Przygotujemy dla Ciebie bezpłatną

analizę

zwrotu z inwestycji.

www.bcspolska.pl

Biznes zyskuje mobilność

Informacja handlowa:

(18) 44 21 666

e-mail: bcs@bcspolska.pl

■

optymalizacja procesów i operacji magazynowych

■

monitorowanie stanu magazynu w czasie rzeczywistym

■

zgodność ze standardami logistycznymi

■

współpraca z systemami automatyki magazynowej

Zalety zastosowania systemu:

■

redukcja błędów

■

zwiększenie produktywności poprzez przyspieszenie

czasu realizacji operacji

■

lepsza ergonomia i bezpieczeństwo pracy

■

skrócenie czasu szkoleń dla nowych pracowników

Systemy głosowe Vocollect

to rozwiązania, w których operacje

magazynowe sterowane są za pomocą komend głosowych.

Total Solution
Provider

Efektywność w zasięgu głosu

wspomaga nadzorowanie procesów magazynowych od chwili

przyjęcia produktu, aż po jego wydanie.

Document Outline