Przez ponad dwa wieki zakładano firmy zgodnie
z odkryciem Adama Smitha głoszącym, że
działalność przemysłowa powinna być podzielona
na najprostsze, podstawowe zadania
Postindustrialny świat biznesu, który właśnie się
zaczyna, wymaga, by firmy funkcjonowały według
zasady, zgodnie z którą zadania te powinny być
ponownie zunifikowane tak, by tworzyć spójne
procesy
Reengineering to fundamentalne
przemyślenie od nowa i radykalne
przeprojektowanie procesów w firmie,
prowadzące do dramatycznej (przełomowej)
poprawy (według krytycznych współczesnych
miar) osiąganych wyników (takich jak koszty,
jakość, serwis i szybkość)
(M. Hammer, J. Champy, 1996)
fundamentalne przemyślenie
◦
członkowie organizacji zadają sobie następujące
fundamentalne pytania: „Dlaczego robimy to, co
robimy?” oraz „Dlaczego robimy to tak, jak
robimy?”. Świadomie rezygnuje się z zasad
specjalizacji, sekwencyjności i tradycyjnego
rozplanowania w czasie
radykalne przeprojektowanie
◦
„aż do końca”
◦
„całkowite oderwanie się od przeszłości”
◦
dotarcie do korzeni i odrzucenie
dotychczasowych sposobów działania (ponowne
zaprojektowanie firmy)
dramatyczna poprawa
◦
reengineering nie ma na celu dokonania
niewielkich, stopniowych ulepszeń, chodzi o
wykonanie wyraźnego skoku pod względem
jakości, kosztów lub serwisu
Procesy
◦
to zbiór czynności, który wymaga zastosowania
na wejściu jednego lub kilku zasobów i który na
wyjściu daje rezultat dający pewną wartość dla
klienta
Mega-
procesy
Procesy główne
Subprocesy
Radykalne
przeprojektowanie
dotyczyd powinno
przede wszystkim
megaprocesów czyli
procesów
strategicznych
(kluczowych)!
analiza potrzeb klienta i sformułowanie wynikających
z nich funkcji zewnętrznych,
analiza procesów w przedsiębiorstwie sprawdzająca
celowość procesów obejmujących wiele funkcji i
przebiegających przez różne komórki
przedsiębiorstwa,
uwzględnianie istniejących ograniczeń mające na celu
poznanie rzeczywistych ograniczeń i uniknięcie
blokady wywołanej sztucznymi ograniczeniami,
myślenie inaczej - firmy, które poprawiły dzięki BPR
swoją efektywność, świadomie zrezygnowały z zasad
specjalizacji, sekwencyjności wykonywania zadań
oraz ich tradycyjnego rozplanowania w czasie.
Zmieniają się jednostki pracy – działy
funkcjonalne ustępują miejsca zespołom
procesowym
Stanowiska pracy ulegają zmianie – od
stanowisk nastawionych na realizację prostych
zadań do pracy wielowymiarowej
Zmieniają się role poszczególnych osób –
stanowiska kontrolowane ustępują miejsca
stanowiskom dającym pełnię kompetencji
Zmienia się przygotowanie zawodowe – od
szkolenia do edukacji
Przesunięcie punktu ciężkości tradycyjnych miar
wydajności i wynagradzania z działania na efekty
działania
Zmieniają się kryteria awansu – od wydajności do
zdolności
Zmieniają się wartości – od ochronnych do
produktywnych
Zmieniają się menedżerowie – od nadzorców do
doradców
Zmiana struktury organizacyjnej – z
hierarchicznej na płaską
PROCESY
FUNKCJONOWANIA
ORGANIZACJI
WARTOŚCI
I POGLĄDY
STANOWISKA PRACY
I ICH STRUKTURA
SYSTEM
ZARZĄDZANIA
I OCENIANIA
tworzenie oddzielnych jednostek organizacyjnych
w oparciu o procesy – kondensacja pozioma,
delegacja uprawnień decyzyjnych – kondensacja
pionowa (delegowanie uprawnień),
spłaszczenie hierarchii (ze względu na
kondensację poziomą i pionową),
optymalizacja procesów (konieczność,
kompleksowość, czas i kolejność),
rozwiązanie problemu uzgodnień między
jednostkami org. - menedżer do spraw
koordynacji.
motywacja pracowników zorientowaną na
proces,
ustanowienie nowych koncepcji przywództwa,
zastąpienie prostych zadań pracą
wielowymiarową,
zastąpienie kontrolowanych stanowisk
stanowiskami z odpowiedzialnością i
autonomią,
kształcenie się na stanowisku pracy,
zmiana kultury organizacyjnej i wartości
Współczesna technologia informatyczna,
będąca podstawowym czynnikiem
umożliwiającym dokonanie reengineeringu,
ma na niego wpływ, którego nie można
przecenić.
Firmy muszą się jednak strzec przed
przeświadczeniem, że technologia jest
jedynym, ważnym elementem
reengineeringu.
Szybkie (rewolucyjne) wprowadzanie zmian w BPR
zapewnia:
synergię - zreformowane i zmienione części
organizacji wspierają całościowy proces zmian i
likwidują opory w innych poddawanych zmianom
częściach organizacji,
uniknięcie powstania „gniazd oporu” ludzi
związanych z dotychczasowymi strukturami,
szybkie przywrócenie porządku, spokoju i kontroli -
im dłuższy proces wdrażania nowych rozwiązań, tym
dłużej trwa okres niepewności i niepokoju,
szybkie i wymierne rezultaty - szybkie zmiany
przyśpieszają osiąganie wymiernych korzyści.
Rewolucyjna
Ewolucyjna
Id
ea
Zmiany są opracowywane przez
kierownictwo i do momentu wdrożenia
utrzymywane w tajemnicy.
Pracownicy objęci zmianami uczestniczą w
procesie ich dokonywania.
Zak
re
s
zmia
n
*
osiąganie radykalnych zmian,
*
koncentracja uwagi na strukturach i
ich fundamentalne przeobrażenie,
*
„zbombardowanie”.
*
ciągłe, stopniowe doskonalenie,
*
długotrwały proces uczenia się,
*
„ewolucja”.
R
ol
a
ki
er
o
w
n
ict
w
a
*
Logiczne, racjonalne i specjalistyczne
rozwiązanie,
*
jedynie kierownictwo ma przywilej
decydowania o przyjęciu i kształcie
wprowadzanych zmian.
*
„Change Agent” pełni rolę instruktora,
pomaga i doradza w przypadku
problemów,
*
zewnętrzni doradcy tylko jako
moderatorzy.
Rewolucyjna
Ewolucyjna
Pos
tęp
o
w
an
ie
*
Trzymanie nowych rozwiązao w
tajemnicy do dnia X,
*
wyłączenie pracowników i
kierownictwa średniego szczebla w
celu uniknięcia konfliktów,
*
sterowanie z „zewnątrz” - dokładna
realizacja „planu przejścia”.
*
Aktywnym udział osób dotkniętych
zmianami w procesie ich kształtowania,
*
partycypacja i rozwiązywanie
konfliktów,
*
sterowanie od „wewnątrz” -
samodzielnie i niezależnie kształtowanie
procesu zmian.
Rewolucyjna
ewolucyjna
Sz
ansa
*
Zmiana „za jednym pociągnięciem”,
*
poprawa radykalna,
*
koncepcja i rozwiązanie relatywnie
szybko zdefiniowane,
*
szybkośd w sytuacjach kryzysowych,
*
wyraźnie wyodrębniona faza analizy,
koncepcyjna oraz wdrożenia.
*
Procesy uczenia się wszystkich
pracowników,
*
uwzględnienie szczegółowej wiedzy i
doświadczenia pracowników,
*
małe zmiany są bardziej naturalne,
*
mały opór wobec zmian,
*
mała koniecznośd przeprowadzania
poprawek,
*
brak dużych pomyłek,
*
zmiana umiejętności („know-how”) na
wszystkich szczeblach.
R
yz
yk
o
*
Brak akceptacji i opór,
*
zakłócenia w fazie przejściowej i
koniecznośd poprawek,
*
wysoka niestabilnośd w momencie
wprowadzania zmian,
*
brak procesów uczenia się
pracowników,
*
krótkoterminowe i szybkie zmiany
mogą zakłócid rozwój
długoterminowy.
*
Długotrwałe opracowywanie rozwiązao za
wolne przy dynamicznym otoczeniu,
*
mimo większej otwartości i dostępu do
informacji długi czas niepokoju i
niepewności wywołanych wieloma
„eksperymentami”,
*
trudności w znalezieniu radykalnie
nowego rozwiązania w wyniku zbyt
mocnego przywiązania do starych
struktur i rozwiązao,
*
małe wsparcie przez kierownictwo
przedsiębiorstwa.
Zwolennicy zauważają, że koncepcja ta umożliwia:
całościowe, ponadresortowe myślenie i działanie,
wzrost wydajności,
poprawę jakości wyrobów i zadowolenia klientów,
skrócenie czasu trwania procesów.
Przeciwnicy z kolei podkreślają takie słabe strony
reengineeringu, jak:
autorytarny styl kierowania podczas wdrażania
koncepcji,
pomijanie pracowników w trakcie przygotowywania
reorganizacji,
wysokie koszty wprowadzenia w życie,
zaniedbywanie aspektów kulturowych, co stwarza
niebezpieczeństwo powstania silnego oporu wobec
zmian.