(Microsoft Word - Berli\361ska J_Zwi\352kszenie

Logistyka - nauka

Logistyka 6/2013

Justyna Berlińska

Wstęp

W przedsiębiorstwach produkcyjnych obserwuje

się  coraz  większe  wykorzystanie  zaawansowanych
maszyn i urządzeń. Wiąże się to z walką konkurencyj-
ną,  koniecznością  utrzymania  obecnych  oraz  pozyska-
nia nowych klientów. Płynna, bezawaryjna praca prze-
kłada się na wydajną produkcję oraz poprawę wyników
finansowych. Awarie, przestoje, nierównomierna praca
powoduje  straty,  stres  i  konieczność  podejmowania
działań często generujących dodatkowe koszty. Wyko-
rzystanie  nowoczesnej  infrastruktury  wymusza  także
skracający  się  cykl  życia  produktów,  coraz  krótsze
czasy reakcji na zmiany oraz obniżanie cen jednostko-
wych.

Możliwość wdrażania innowacyjnych rozwiązań

wspierają fundusze europejskie, dające możliwość
finansowania inwestycji charakteryzujących się wyso-
kim poziomem innowacyjności.

Mimo takich warunków przedsiębiorstwa dalej

są  mało  konkurencyjne  zwłaszcza  w  stosunku  do  firm
azjatyckich,  które  potrafią  produkować  przy  niskim
koszcie jednostkowym produktu. Problemem jest mię-
dzy  innymi  nieodpowiednie  wykorzystanie  posiadanej
infrastruktury  technicznej.  Można  zadać  pytanie,    dla-
czego  urządzenie  kosztujące  kilka  tysięcy  euro  jest
wykorzystywane  w  systemie  jednozmianowym,  bądź
jego moc produkcyjna wynosi zaledwie kilka procent.

Rozwiązania problemu można szukać w zakresie

optymalizacji  wykorzystania  zasobów  produkcyjnych,
polegającej  na  dokładnym  planowaniu  pracy  maszyn
i urządzeń  (a  także  ich  operatorów).  Minimalny  czas
realizacji  zamówień  wiąże  się  z  maksymalnym  wyko-
rzystaniem  zasobów  produkcyjnych.  Poprzez  analizy
wydajnościowe można wskazać odpowiedni przydział

dr inż. Justyna Berlińska, Zachodniopomorski Uniwersytet Technolo-

giczny w Szczecinie

zadań do maszyn, eliminować wąskie gardła w syste-
mie, określać czas potrzebny na prace konserwacyjne.

Odpowiednią alokacje zasobów umożliwiają

systemy  do  planowania  procesów.  Dzięki  modułom
MRP  systemów  do  zarządzania  produkcją  można
optymalizować przepływy materiału, danych, zasobów.
Nagłe  przerwanie  pracy  urządzenia  związane  z  ich
awarią,  uszkodzeniem  oprzyrządowania,  narzędzi  za-
burza  generowane  harmonogramy.  Za  jak  najszybsze
przywrócenie  stanowiska  do  pracy  odpowiadają  pra-
cownicy  działów  utrzymania  ruchu.  Stosowane  przez
nich  techniki,  systemy,  scenariusze  postępowania
wpływają  na  ograniczenie  przestojów,  kosztów,  pod-
niesienie wiarygodności w oczach kontrahentów.

Total Productive Maintenance to kompleksowy

system  utrzymania  ruchu  w  przedsiębiorstwie  realizo-
wany  przy  współpracy  pracowników  na  różnych
szczeblach w organizacji [1]. Celem TPM jest elimina-
cja błędów, awarii, braków oraz wypadków przy pracy.
Sprawne przeprowadzanie zmian wymaga opracowania
i  wdrożenia  standardów  pozwalających  na  usprawnie-
nie  komunikacji,  podniesienie  dostępności  maszyn
a także  ograniczenie  nieplanowanych  zatrzymań  insta-
lacji.

W artykule przedstawiono założenia wdrożenia

TPM  w  zakładzie  produkcyjnym  branży  chemicznej
wykonującym procesy ciągłe. Założenia ciągłego prze-
pływu  surowców,  danych  wymaga  szczególnego  po-
dejścia do kwestii zabezpieczenia linii, wyposażenia jej
w  dublowane  stanowiska.  Dysfunkcja  w  takich  syste-
mach często wiąże się z zagrożeniem zdrowia lub życia
pracowników,  a  także  ludzi  przebywających  w  pew-
nym promieniu od miejsca awarii.

Metody badania efektywności systemów

Na kształtowanie się poziomu stopnia wyko-

rzystania maszyn oddziałuje szereg czynników: niedo-
stateczna koncentracja robót, stosowanie w niedosta-

Zwiększenie efektywności pracy maszyn i urządzeń dzięki

zastosowaniu Total Productive Maintenance

Logistyka 6/2013

Logistyka - nauka

tecznym  stopniu  mechanizacji  kompleksowej,  brak
dostatecznego  zaplecza  technicznego,  niewłaściwa
organizacja pracy maszyn. Wpływ na sprawność insta-
lacji  mają  także  operatorzy  maszyn.  Dzięki  wiedzy
zaczerpniętej z codziennej pracy, doświadczenia, umie-
jętności  pracy  w  zespole,  dbałości  o  czystość  i  porzą-
dek można wpływać na zwiększenie efektywności linii
produkcyjnej.  Podniesienie  efektywności  to  ciągłe
dążenie do eliminacji wszelkich strat. Ważna jest świa-
domość  miejsca  ich  występowania,  rodzaju  i  rozmia-
rów.  Dogłębna  analiza  strat  jest  podstawą  usprawnień
linii produkcyjnych.

Dotyczy to:

−

planowanych  przestojów  produkcyjnych  wy-
konywanych  z  powodu  rozruchu  i  zatrzymań
urządzeń  po  planowanych  przerwach  lub  przy
zakończeniu produkcji,

−

przezbrajania linii produkcyjnej, a także de-
montażu, mycia, montażu i regulacji,

−

nieplanowanych przestoje produkcyjne maszyn
i urządzeń,

−

strat wynikających ze złego zarządzania (straty
logistyczne, drobne przestoje i praca jałowa
urządzeń),

−

absencji pracowników,

−

błędów podczas obsługi wynikających z braku
umiejętności lub doświadczenia,

−

przestojów z powodu złej organizacji pracy
wewnątrz zakładu,

−

oczekiwania na materiały produkcyjne,

−

niedostatecznej jakości wykorzystywanych
materiałów, komponentów,

−

braku mediów wynikających z zewnętrznych
uwarunkowań np. wody, elektryczności.

Podniesienie efektywności to ciągłe dążenie do

eliminacji wszelkich strat. Ważna jest świadomość
miejsca ich występowania, rodzaju i rozmiarów. Do-
głębna analiza strat jest podstawą usprawnień linii pro-
dukcyjnych.

W literaturze znaleźć można wiele wskaźników

służących do określania wydajności linii produkcyj-
nych[2][3][4].

Wskaźniki wydajności odnoszą się do możliwo-

ści wykonania dóbr czy wyrobów w określonym nor-
matywnym czasie.

−

wskaźnik wydajności teoretycznej – jest to
ilość produkcji jaką można wykonać za pomo-
cą danej maszyny w jednostce czasu przy zało-
żeniu, że maszyna pracuje nieprzerwanie przy

pełnym  wykorzystaniu  osprzętu  roboczego
przy  największych  dopuszczalnych  szybko-
ściach  ruchu  i  w  pełni  wykwalifikowanej  ob-
słudze;

−

wskaźnik wydajności technicznej – jest to ilość
produkcji, jaką można wykonać za pomocą da-
nej maszyny w jednostce czasu, przy nieprze-
rwanej jej pracy w konkretnych warunkach;

−

wskaźnik  wydajności  eksploatacyjnej  –  jest  to
ilość  produkcji  osiągana  w  konkretnych  wa-
runkach  pracy  przy  uwzględnieniu  występują-
cych przerw, gdzie obok parametrów konstruk-
cyjno  –  technicznych  uwzględnia  się  również
występującą nieciągłość pracy maszyn.

Analiza związana z odpowiednim planowaniem

i organizacją pracy może przynieść wymierne korzyści.
Określenie  (zwiększenie,  zoptymalizowanie)  funduszu
czasu pracy związane z organizacją dnia roboczego ma
znaczący wpływ na efektywność linii. Różnica miedzy
ogólnym, a efektywnym funduszem w wielu przedsię-
biorstwach  wynosi  kilkadziesiąt  procent.  Jeżeli
uwzględni się dodatkowo stopień automatyzacji, robo-
tyzacji  okazuje  się    iż  systemy  produkcyjne  wykorzy-
stują tylko część dostępnych mocy produkcyjnych.

Systemy raportowania czasu pracy jest to zestaw

środków technicznych i informacyjnych mających na
celu

kontrolowanie

pracowników.

Odpowiednio

wprowadzony system monitorowania czasu pracy mo-
że spełniać funkcje motywujące, wpływać na podjęcie
czynności w celu optymalizacji czasu pracy i wykorzy-
stania zasobów.

Systemy planowania w przejrzysty sposób obra-

zują  stopień  wykorzystania  zadeklarowanego  czasu,
posiadanej  infrastruktury  technicznej  oraz  pracowni-
ków w systemie. Wykres Gantta obrazuje wykorzysta-
nie  zasobów  w  horyzoncie  czasowym,  harmonogra-
mowanie,  szeregowanie  zadań,  optymalizacja  pozwala
modelować  ścieżki  postępowania  charakteryzujące  się
zadeklarowanymi wskaźnikami.

Kompleksowe rozwiązania operują systemy do

zarządzania produkcją (Enterprise Resource Planning)
które integrują kluczowe procesy zachodzące w firmie
i dostarczają pełny obraz tego, co się w niej dzieje.

Istnieją także systemy symulujące przebiegi na

liniach produkcyjnych, które umożliwiają modelowa-
nie zachowania systemu.

W momencie zaistnienia awarii istotnym jest

określenie czasów przestojów oraz powrotów do pełnej
gotowości. Zastosowanie znajdują tu wskaźniki od-
zwierciedlające czasy i koszty usunięcia awarii.

Logistyka - nauka

Logistyka 6/2013

−

MTTR   (mean time to repair) - średni czas od
wystąpienia  awarii  do jej usunięcia.  Wskaźnik
nazywany  też  częstością  awarii  wyrażający
średnią liczbę awarii w jednostce czasu.

−

MRT (Mean Repaire Time) – średni czas na-
prawy

−

MTBF (mean time between failures) średni
czas bezawaryjności.

−

MLD (Mean Logistic Delay) – czas oczekiwa-
nia na naprawę. Parametr określający zdolność
utrzymania  ruchu  do  udzielenia  właściwego
wsparcia.  Jest  to  czas  stracony  na  dojazd  do
awarii,  oczekiwanie  na  części  zamienne,  do-
stęp do maszyny.

−

OA  (Operational  Availability)  –  wskaźnik  do-
stępności  operacyjnej.  Parametr  określa  czas
przeznaczony  na  prace  zapobiegawcze  i  czas
napraw maszyn.

Obecnie w nowoczesnych systemach produkcyj-

nych  często  stosowany  jest  wskaźnik  OEE  nazywany
Całkowitą  Efektywnością  Sprzętu.  Pozwala  określić
efektywność wykorzystania maszyn i urządzeń na pod-
stawie  analizy  czasów  postojów,  przezbrajania,  awarii
i innych czynników wpływających na efektywność.

OEE

DOSTĘPNOŚĆ (D) czyli czas przez który maszyna
była dostępna.

100

−

pracy

czas

planowany

przestoje

pracy

czas

planowany

WYKORZYSTANIE (W) to czas dostępny pomniej-
szony o czas strat wynikających ze spadków wydajno-
ści.

100

pracy

czas

cyklu

czas

teoretyczn

produkcji

wielkośi

JAKOŚĆ (J) stosunek wyrobów dobrych do wadli-
wych.

100

−

produkcji

wielkośi

wadliwe

elementy

produkcji

wielkośi

Wskaźniki, techniki, metody badania dają ogól-

ną wiedzę na temat systemu. Są to jednak wartości

statyczne  odpowiednie  dla  określonych  warunków.
Wraz  ze  zmianą  tych  warunków  (awaria  maszyny,
zakup  nowego  sprzętu,  inne  doświadczenie  i  umiejęt-
ności operatorów) tracą one na znaczeniu.

Za utrzymanie gotowości do pracy maszyn

i urządzeń odpowiedzialne są służby utrzymania ruchu.
Od ich decyzji, zastosowanych środków i procedur
w dużej mierze zależy bezawaryjna praca systemu

Utrzymanie ruchu w przedsiębiorstwie

Utrzymanie infrastruktury technicznej w pełnej

sprawności jest jednym podstawowych warunków, aby
firma  produkcyjna  była  w  stanie  wywiązać  się  ze  zo-
bowiązań i zaspokoić oczekiwania klienta, dostarczając
mu  wymagana  ilość  produktu  zgodnego  z  wymaga-
niami jakościowymi. Nieprzerwana praca linii produk-
cyjnej wymaga zagwarantowania niezawodności sprzę-
tu  produkcyjnego.    Wiąże  się  z  umiejętnością  przewi-
dywania  uszkodzeń  oraz    ze  sprawnym    przywraca-
niem do użytku po zaistniałej awarii.
Zastosowanie ma tu kilka strategii:

−

Breakdown  maintenance  –  awaryjne  utrzyma-
nie  ruchu.  Oznacza,  że  maszyna  pracuje  do
momentu  unieruchomienia  w  wyniku  awarii.
Sytuacje takie są dopuszczalne, kiedy przestoje
nie generują innych kosztów niż koszty napra-
wy.

−

Preventive  maintenance  –  konserwacja  profi-
laktyczna. Są to codzienne prace polegające na
kontroli,  czyszczeniu  i  smarowaniu.  Prace  po-
winny być tak dobrane, aby zapobiegać poten-
cjalnym  uszkodzeniom  wyposażenia  a  przy-
najmniej  ułatwić  wczesna  diagnozą,  jeśli  na-
stępuje  pogorszenie  warunków  technicznych
maszyny.

−

Periodic  maintenance  –  polega  na  okresowej
inspekcji  sprzętu,  czyszczeniu,  okresowej  wy-
mianie  zużywających  się  elementów,  aby  za-
pobiec awariom.

−

Predictive maintenance – jest to metoda, w któ-
rej sprawdza się żywotność ważnych elemen-
tów wyposażenia w celu wcześniejszej wymia-
ny zanim część się zużyje.

Utrzymanie ruchu w przedsiębiorstwie dotyczy

zapewnienia  gotowości  do  pracy  maszyn  i  urządzeń.
Gotowość  ta  uzyskuje  się  poprzez  ciągłe  dążenie  do
ograniczania  wszelkich  strat    powstałych  w  wyniku
przerwy w pracy linii produkcyjnej. Jednak utrzymanie

Logistyka 6/2013

Logistyka - nauka

ruchu  jest  ściśle  powiązane  z  zarządzaniem  produkcją
polegającym  na    efektywnym  planowaniu,  koordyno-
waniu,  kontroli  odpowiedniego  obciążenia  posiada-
nych środków infrastruktury technicznej. Aby połączyć
zadania  i  uzyskać  wysoką  skuteczność  konieczna  jest
efektywna  praca  zespołowa,  dobrze  zorganizowane
miejsca  pracy,  zdolność  do  szybkiego  rozwiązywania
problemów i ciągłego poszukiwania udoskonaleń.

Cele i zadania Total Productive
Management

TPM - Total Productive Maintenance to Utrzy-

manie Sprawności Urządzeń Produkcyjnych. Powo-
dzenie tego zadania, zależy nie tylko od pracowników
utrzymania ruchu, ale również od pracowników bezpo-
średnio produkcyjnych – operatorów.

Efektem wprowadzenia metody TPM w przed-

siębiorstwie  jest  poprawa  produktywności  dzięki
zmniejszeniu  kosztów  utrzymania  maszyn  i  urządzeń
produkcyjnych,  a  także  dzięki  redukcji  strat  powodo-
wanych przez niedostatecznie sprawne urządzenia.

Koncepcja zakłada eliminację awarii, braków

oraz wypadków w miejscach pracy. Uzyskać to można
dzięki zaangażowaniu i motywacji wszystkich pracow-
ników przedsiębiorstwa.

Koncepcja systemu oparta jest na metodzie 5S,

której celem przygotowanie dobrze zorganizowanych
i uporządkowanych stanowisk pracy. Obejmuje nastę-
pujące obszary (rys1).

Autonomiczne utrzymanie ruchu to bieżąca ob-

sługa stanowiska związana przykładowo z czyszcze-

niem,  smarowaniem,  regulacją,  zmianami  nastaw  dla
potrzeb produkcji. Zespołowa eliminacja strat możliwa
jest dzięki współpracy pracowników UR z operatorami
maszyn  i  urządzeń.  Pozwala  na  rozwiązywanie  pro-
blemów  eksploatacyjnych.  Obsługa  planowa  obejmuje
zadania utrzymania ruchu w zakresie usuwania awarii,
zadań konserwacyjnych i prewencyjnych. Stałe dosko-
nalenie w postaci KAIZEN pozwala na uzyskanie wy-
sokiego  poziomu  jakości  poprzez  eliminacje  wad
w produktach.    KAIZEN  wspierany  jest  procesem  do-
skonalenia  i  podnoszenia  kwalifikacji  pracowników
przy  dostosowaniu  procedur  i    wyposażenia  do  obo-
wiązujących  regulacji  w  zakresie  BHP,  PPOŻ  oraz
środowiska  naturalnego.  Jednocześnie  podnoszona
musi  być  efektywność  procesów  administracyjnych
i biurowych.

Dzięki wprowadzeniu koncepcji TPM istnieje

możliwość  zdiagnozowania  sytuacji  w  przedsiębior-
stwie,  wyrobienia  nawyku  współpracy  grupowej  po-
między pracownikami działów UR oraz operatorami na
liniach  produkcyjnych,  a  treningi  i  dokształcanie  dają
możliwość  zdobycia  szerokiego  spektrum  umiejętno-
ści.

Metodyka wdrożenia składa się z 12 etapów,

z których  5  stanowi  przygotowanie  czynnika  ludzkie-
go, natomiast kolejne siedem koncentruje się  na wdro-
żeniu programu w przedsiębiorstwie [2].

Pierwszy etap rozpoczyna się od ogłoszeniu de-

cyzji kierownictwa o wdrożeniu TPM. Odbywa się  to
poprzez  kampanie  informacyjną,  poprzez  ulotki,  prasę
zakładową.  Ogółowi  pracowników  prezentowane  są

TPM

Autonomiczne utrzymanie ruchu

Zespołowa eliminacja strat

Obsługa planowana

KAIZEN

Szkolenia i trening

BHP i ochrona środowiska

TPM w administracji

Decyzja o wdrożeniu TPM

Kampania edukacyjna

Utworzenie struktur promujących

TPM

Określenie polityki i celów TPM

Ogólny plan rozwoju

Rozpoczęcia wdrażania

Podnoszenie efektywności wskaza-

nych elementów infrastruktury

Program konserwacji autonomicznej

Program obsługi planowej

Prowadzenie szkoleń

Program zarządzania wyposażeniem

Doskonalenie obszarów TPM

Rys. 1. Obszary TPM
Źródło: Opracowanie własne

Rys. 2. Etapy wdrożenia TPM
Źródło: Opracowanie własne

Logistyka - nauka

Logistyka 6/2013

w ten sposób ogólne cele TPM. Następnie uruchamiana
jest  kampania  edukacyjna  w  formie  szkoleń  i  semina-
riów  dla  kadry  kierowniczej  oraz  pokazów  dla  szere-
gowych pracowników. Kolejnym etapem jest stworze-
nie  struktur  promujących  TPM.  Dalsze  prace  koncen-
trują  się  na  określeniu  zasadniczej  polityki  i  celów
wprowadzenia  TPM  a  ich  efektem  jest  sformułowanie
ogólnego planu rozwoju TPM wraz ze szczegółowymi.

Wdrożenie rozpoczyna się od zaprezentowania

klientom,  podwykonawcom,  dostawcom  wprowadza-
nych zmian w zakresie TPM. Następnie po identyfika-
cji  wzorcowego  wyposażenia  i  utworzeniu  zespołów
zadaniowych następuje proces podnoszenia efektywno-
ści każdego elementu wyposażenia. Poprzez rozwinie-
cie  koncepcji  autonomicznej  konserwacji,  czyli  kon-
serwacji maszyn i urządzeń przez operatorów obsługu-
jących  maszyny  oraz  programu  obsługi  planowej  za
którą odpowiada personel utrzymania ruchu rozszerzyć
można  umiejętności  diagnostyczne  pracowników,  sko-
relować  program  obsługi  profilaktycznej  i  prognozo-
wanej, zoptymalizować zarządzania częściami zamien-
nymi, narzędziami, a także dostosować rozkłady i pla-
ny działań. Cały proces wspomagany musi być szkole-
niami mającymi na celu poprawę umiejętności obsługi
i konserwacji urządzeń.

W kolejnym etapie plan remontu i kontroli

sprzętu uzupełniany jest o program zarządzania wypo-
sażeniem  we  wczesnym  okresie  eksploatacji  uwzględ-
niający  między  innymi  konserwacje  prewencyjne  czy
działania zalecane przez producentów przy rozruchu.

Ostatnim etapem wdrożenia TPM jest doskona-

lenie poszczególnych obszarów, motywowanie pra-
cowników do dalszych zmian i wyznaczanie kolejnych
celów.

Wdrożenie TPM dla przedsiębiorstwa
realizującego procesy ciągłe.

Im bardziej obciążona jest linia produkcyjna,

tym prawdopodobieństwo zakłócenia większe. Wynika
to ze zużycia materiałów i narzędzi. Proces wdrożenia
TPM  przedstawiony  zostanie  na  przykładzie  przedsię-
biorstwa  branży  chemicznej.  Istotą  działania  jest  wy-
konywanie  procesów  ciągłych.  Każde  nieuprawnione
zatrzymanie  urządzenia  skutkować  może  tu  katastrofą
zagrażającą  zdrowi  ludzi,  skażeniem  środowiska  natu-
ralnego.  Analizowane  przedsiębiorstwo  mimo  rozbu-
dowanych działów utrzymania ruchu, wdrożeniu wielu
usprawnień,  zabezpieczeń  automatycznych  boryka  się
z  problemami  awarii  i  zmniejszania  mocy  instalacji.

Posiada  wiele  urządzeń  zdublowanych  na  wypadek
uszkodzenia.  Stąd  potrzeba  opracowania  komplekso-
wego podejścia, które sukcesywnie doprowadzić ma do
oprawy  stanu  instalacji  i  podniesienia  świadomości
operatorów  w  zakresie  reagowania  na  niepokojące
wartości  z  czujników  kontrolujących  prace  linii  pro-
dukcyjnej.

Wdrożenie TPM poprzedzone zostało przeglą-

dem  i  analizą  istniejących  wskaźników,  danych  tech-
nicznych  maszyn  i  urządzeń.  Wskaźnik  OEE  dla  wy-
działów  był  dość  wysoki  (oscylował  w  granicach  68-
78).  Jednak  już  niewielkie  wzrosty  OEE  przekładają
się  na  wymierne  korzyści  ekonomiczne,  co  dla  przed-
siębiorstwa ma szczególne znaczenie.

Jako główne cele wdrożenia zaproponowano:

−  zmniejszenie czasów przestojów maszyn,
−  optymalizacje strat materiałowych,
−  zwiększenie  dostępności  instalacji  produkcyj-

nych, co miało przełożyć się na istotną popra-
wę wyniku finansowego.

Na potrzeby zakładu opracowano piramidę ce-

lów w której między innymi zawarto:

− podniesienie

świadomości

pracowników

i wdrożenie ich w strukturę TPM,

− opracowanie standardów czystości i organiza-

cji miejsc pracy,

− organizacja przeglądów i przepływu informa-

cji,

− wprowadzenie KAIZEN dla zbudowania we-

wnętrznej kultury ciągłego doskonalenia,

− opracowanie zasad przygotowania i realizacji

przeglądów okresowych,

− podniesienie dostępności maszyn,
− ograniczenie ilości zatrzymań nieplanowych

instalacji,

− usprawnienie procesu komunikacji między ob-

sługującymi a użytkującymi instalacje.

W ramach wdrożenia projektu powołany został

zespół w skład którego wchodzą pracownicy z pionu
produkcji, planowania oraz utrzymania ruchu. Zgodnie
z założeniami TPM wdrożenie równolegle realizowane
jest w dwóch obszarach (zadania dla operatorów oraz
zadania dla UR).

W ramach pierwszej grupy został wykonany

przegląd  istniejących  rozwiązań.  Każde  urządzenie
techniczne  linii  produkcyjnej  poddane  zostało  analizie
i ocenie.  Oceniono  stan  urządzeń,  infrastruktury.  Wy-
konano dokumentacje fotograficzną.

Urządzenia linii produkcyjnej dla prawidłowej

pracy muszą być wyposażone w szereg obwodów au-

Logistyka 6/2013

Logistyka - nauka

tomatyki  przemysłowej,  dokonujących  on-line  pomia-
rów  wielu  parametrów.  W  wdrożenia  ramach  TPM
sprawdzono  stan  układów  pomiaru  i  regulacji  zdalnej
pod kątem:

− Zabezpieczeń nieelektrycznych, gdzie następu-

je pomiar ciśnienia , temperatury, przepływu,
przewodności. Regulacja odbywa się przy po-
mocy zaworu automatycznego;

− Zabezpieczeń elektrycznych, czyli obwodów

sterujących  start/stop,  obwodów  sygnalizacji
(gotowość  do  pracy,  praca,  stop,  awaria),  ob-
wodów  do  sterowania  lokalnego  na  obiekcie
i zdalnego  na  sterowni,    oraz  układów  pomia-
rowych  wartości  obciążeń.    Ponadto  układy
elektryczne napędów włączone są  do systemu
blokad,  co  umożliwia  wyłączenie  jednoczesne
lub sekwencyjne całego węzła lub grupy urzą-
dzeń.

− Zabezpieczeń logicznych, takich jak alarmy

ostrzegające o przekroczeniu parametrów, blo-
kady kontrolujące spełnienie warunków oraz
automatycznie wyłączające urządzenia w przy-
padkach stanów zabronionych.

W ramach prac zespołu określone zostały zada-

nia  naprawcze  oraz  zadania  prewencyjne.  Przeprowa-
dzona  została  dla  każdego  stanowiska  analiza  ryzyka.
Dzięki analizie wskazano typy awarii, których usunię-
cie  może  leżeć  w  gestii  operatorów  urządzania  oraz
warunki,  gdzie  koniecznym  staje  się  zaangażowanie
pracowników utrzymania ruchu. W ramach prac zespo-
łu  określane  są  bieżące  potrzeby,  wskazywane  dodat-
kowe  materiały  lub  oprzyrządowanie  wymagające  na-
tychmiastowych wymian, a także określane są zadania
prewencyjne w zadanym horyzoncie czasowym.

Specyfikacja zadań naprawczych oraz prewen-

cyjnych zaopatrzona musi zostać w instrukcje postę-
powania w poszczególnych przypadkach.

Wykonanie dokumentacji jest podstawą do

wprowadzenia proponowanych zmian do systemów
funkcjonujących w działach UR odpowiedzialnych za
harmonogramowanie prac.

Opisane działania na każdym etapie wspierane

były  seriami  szkoleń.  Uczestnikami  szkoleń  byli  lide-
rzy  grup,  których  zadaniem  była  dalsza  propagacja
wiedzy.  Uzyskano  w  ten  sposób  podniesienie  świado-
mości  pracowników  oraz  przećwiczono  warianty  po-
stępować  w  przypadku  zaistnienia  określonych  zda-
rzeń.

Równocześnie zmiany następują w działach od-

powiedzialnych utrzymanie za maszyn w dobrej kon-

dycji  technicznej  oraz  za  zapewnienie  ciągłości  pro-
dukcyjnej.  Pracownicy  dzięki  swojej  specjalistycznej
wiedzy  i  doświadczeniu  korelują  ustalenia  z  wymaga-
niami  zawartymi  w  dokumentacjach  techniczno-  ru-
chomych maszyn, przepisach i normatywach z zakresu
bezpiecznego  korzystania  z  infrastruktury  technicznej.
W  ten  sposób  powstaje  lista  zadań  koniecznych  do
uzyskania  wysokiej  sprawności  maszyn.  Wykonana
dokumentacja jest  przenoszona  do  sytemu  komputero-
wego.

Także ten etap wsparty jest systemem szkoleń

i symulacji.

Wdrożenie TPM zakłada określenie sposobu do-

kumentowania  wykonanych  zadań.  W  analizowanym
przedsiębiorstwie  konieczna  jest  rozbudowa  modułu
utrzymania  ruchu  w  funkcjonującym  systemie  do  za-
rządzania  produkcją.  Modernizacja  ma  na  celu  zauto-
matyzowanie  procesów  administracyjnych  w  dziale
UR,  optymalizacje  planowania  i  poprawę  jakości  za-
rządzania  magazynem  części  zamiennych.  Udostęp-
niona  zostanie  szeroki  wachlarz  analiz  i  raportów  wy-
korzystywanych w procesie ciągłego doskonalenia.

Szanse i ograniczenia zidentyfikowane na
etapie wdrażania

Analizowane przedsiębiorstwo realizująca pro-

cesy ciągłe borykało się z sytuacjami niebezpiecznymi,
co  wymusiło  stosowanie  odpowiednich  rozwiązań  eli-
minujących zagrożenie. Jednak każdy z wielu elemen-
tów  tych  zabezpieczeń  może  zacząć  pracować  niepra-
widłowo,  a  ponieważ  ma  taki  sam  wpływ  na    bezpie-
czeństwo  –  usterka  każdego  elementu  zabezpieczeń
może spowodować sytuację awaryjną.

Głównym założeniem TPM jest dążenie do cał-

kowitej eliminacji wszelkich strat Istotna jest świado-
mość miejsca występowania strat, ich rodzaju i rozmia-
rów, znajomość działań koniecznych, aby je wyelimi-
nować.

Wdrożenie TPM wymusiło zmiany i udoskona-

lenia w zakresie informatyzacji, automatyzacji, uno-
wocześnienia parku maszynowego, zaangażowania
dodatkowego

oprzyrządowania

technologicznego

a także  zastosowanie  nowych  materiałów  i  środków
produkcji.  Część  zadań  UR  przeniesiona  została  na
pracowników  produkcyjnych  bądź  zlecona  została
w ramach  outsourcingu  firmom  zewnętrznym.  Praca
służ  utrzymania  ruchu  skoncentrowana  została  na
opracowywanie  planów  i  programów  obsługi  dla  po-
szczególnych obiektów

Logistyka - nauka

Logistyka 6/2013

Zmiany, jakie maja miejsce w przedsiębiorstwie

usprawniają  procesy  komunikacyjne  pomiędzy  obsłu-
gującymi  a  użytkującymi  obiekty  techniczne.  Wzrost
wiedzy  i  umiejętności  obu  stron  konfliktu  staje  się
wysoko  motywującym  czynnikiem  ułatwiającym
zmianę  zadań  i  obowiązków.  Dzięki  temu  zmniejsza
się  ilość  interwencji  usuwających  skutki  awarii,  do
których  wzywani  byli  technicy.  Jednocześnie  więk-
szość działań naprawczych zastąpiona zostaje prewen-
cyjnymi.  Technicy  zaczynają  widzieć  korzyści  z  dzie-
lenia się wiedza, gdyż maja zdecydowanie więcej cza-
su  na  podnoszenie  swoich  kwalifikacji,  aby  lepiej
i dokładniej  wykonywać  przeglądy  prewencyjne.  Po-
nadto  operatorzy  przejmując  dużą  ilość  rutynowych
czynności  obsługowych,  czuja  się  ważniejsi  i  bardziej
odpowiedzialni za swoje miejsca pracy, a idąc dalej za
obiekty techniczne.

Wnioski

Total Productive Maintenance nastawione jest na

maksymalizację efektywności wykorzystania wyposa-
żenia poprzez eliminację strat związanych z jego użyt-
kowaniem.

Działania TPM wiążą się z inwestycjami zwią-

zanymi z edukacją pracowników, zwiększaniem odpo-
wiedzialności,  delegowaniem  uprawnień.  Dzięki  włą-
czeniu pracowników produkcyjnych w procesy obsługi
technicznej  maszyn  następuje  wzrost  ich  zaangażowa-
nia,  poprawie  podlega  ergonomia  i    bezpieczeństwo
pracy  na  stanowiskach.  Z  perspektywy  maszyny  dzia-
łania koncentrują się na poprawie efektywności proce-
sów  produkcyjnych,  co  skutkuje  wysokim  poziomem
dostępności i gotowości maszyn.

Streszczenie

Total Productive Management to kompleksowy

system  utrzymania  ruchu  w  przedsiębiorstwie  realizo-
wany  przy  współpracy  pracowników  na  różnych
szczeblach  w  organizacji.  Celem  TPM  jest  eliminacja
błędów,  awarii,  braków  oraz  wypadków  przy  pracy.
Sprawne przeprowadzanie zmian wymaga opracowania
i  wdrożenia  standardów  pozwalających  na  usprawnie-
nie  komunikacji,  podniesienie  dostępności  maszyn
a także  ograniczenie  nieplanowanych  zatrzymań  insta-
lacji.  W  referacie  zaprezentowana  zostanie  metodyka
wdrożenia TPM dla przedsiębiorstwa branży chemicz-
nej realizującego procesy ciągłe.

Abstract

Total Productive Management is being imple-

mented with the cooperation of employees at various
levels in the organization.

The purpose of TPM is to eliminate mistakes,

failures,  defects  and  accidents  at  work.  The  smooth
conduct  of  change  requires  the  development  and  im-
plementation  of  standards  allowing  to  improve  com-
munication,  increase  machine  availability  and  reduce
unplanned  standstills.  This  paper  will  present  a  meth-
odology  for  the  implementation  of  TPM  in  companies
in  the  chemical  industry  for  realizing  continuous  pro-
cesses.

Literatura

1. Urbaniak M., Zarządzanie jakością - teoria i prak-

tyka, Difin, Warszawa 2004

2. Współczesne koncepcje i metody zarządzania or-

ganizacjami – aspekty społeczne, red. B. Glinkow-
ska, B. Kaczmarek, Acta Universitatis Lodziensis.
Folia Oeconomica 265, Wydawnictwo Uniwersyte-
tu Łódzkiego, Łódź, 2012;

3. Katila P., Applying Total Productive Maintenance

– TPM Principles in the FlexibleManufacturing
Systems, “Teknisk rapport”, Lulea Tekniska
Universitet, 2000,

4. Legutko S. Trendy rozwoju utrzymania ruchu

urządzeń i maszyn, Eksploatacja I Niezawodność,
2/2009