PODSTAWY ZARZĄDZANIA

WYKŁAD 1 - 15.02.2012

1. Przedmiotem nauki o organizacji i zarządzaniu są ludzie, rzeczowe środki ich działania (warunki,
narzędzia, procesy) dobrane i połączone dla sprawnej realizacji wspólnego celu.

Podstawowe pytanie nauk o organizacji i zarządzaniu:
- W jaki sposób człowiek organizuje działania (indywidualne i zespołowe) oraz jak funkcjonują i
rozwijają się stworzone przez niego całości organizacyjne.

Przedmiotem nauki o organizacji i zarządzaniu jest człowiek i rzeczowe środki działania.

Przedmiotem nauk jest człowiek jako istota rozwijająca i zachowująca sie świadomie.

Jak należy sprawnie organizowad działania ludzi (indywidualne i zespołowe)?
Jak zapewnid sprawne funkcjonowanie i rozwój stworzonych przez człowieka całości
organizacyjnych?

2. OIZ - Organizacja i Zarządzanie
- prakseologia
- nauki prawne
- nauki przyrodnicze
- nauki społeczne
- organizatoryka
- nauki techniczne
- ekonomia
- ekonomika szczegółowa

3. Sposób działania - to umyślny dobór zasobów i środków działania oraz zgodny z zamiarem ich
zastosowania.

4. Technika działania - to szczegółowo opisany sposób działania.

5. Metoda - to uświadomiony i uporządkowany sposób działania złożonego, powtarzalny z racji jego
skuteczności.

6. Zasady wnioskowania dedukcyjnego:
(I) Założenie
Jeśli H (hipoteza) jest prawdziwa to K (konsekwencja testowa) także jest prawdziwa. Jak pokazuje
eksperyment jest fałszywa.

Wniosek:
Zatem H nie jest prawdziwa. Wnioskowanie sytuacji (I) jest niezawodne.

(II) Założenie
Jeśli H jest prawdziwa, to K także są prawdziwe. Jak pokazuje eksperyment, K jest prawdziwy.

Wniosek:
1. W naukach formalnych: Zatem H jest prawdziwa.
2. W naukach empirycznych: Zatem H jest prawdopodobnie prawdziwa.

Wnioskowanie w sytuacji (II) w naukach empirycznych jest zawodne.

Pozytywne rozstrzygnięcie prawdziwości konsekwencji danej hipotezy nie dowodzi prawdziwości
zadania, z którego ta konsekwencja wynika.

W naukach formalnych rozwój dokonuje się w sposób kumulatywny, a wszystkie udowodnione
poprawnie twierdzenia w przeszłości są nie do obalenia w przyszłości. Do zdao prawdziwych dolicza
się tylko twierdzenia nowe.

Odmiennie jest w naukach empirycznych. Tu uznanie pewnych twierdzeo za prawdziwe w przyszłości
bynajmniej nie przesądza faktu, iż twierdzenia te są w istocie prawdziwe.

7. Paradygmaty - zespół charakterystycznych przekonao i uprzedzeo jakiejś wspólnoty uczonych
zwieoczony wspólnym stanowiskiem w danej sprawie. Jest on charakterystyczny dla danego etapu
rozwoju wiedzy i ewolucji wraz z jej rozwojem.

8. Aksjomat - twierdzenie uznane za prawdziwe nie wymagające dowodów są pewne.

"Doświadczenie powiększa naszą mądrośd, nie zmniejsza naszej głupoty."

J.Billings

Skutek ( obserwacja)

INDUKCJA ->

Przyczyna (stanowienie hipotez co do przyczyn)

DEDUKCJA ->

Przewidywanie skutków na podstawie przyczyn

Indukcyjne reguły odrywają podstawową rolę w naukach empirycznych, są jedynym narzędziem
rozszerzania wiedzy, a samo zachowanie jest działaniem indukcyjnym.

9. Kierowanie - jest procesem dobrowolnego lub wymuszonego ograniczenia swobody działao ludzi,
realizowanych dla osiągnięcia prowadzenia działania zbiorowego. Istotą tego procesu jest
koordynacja zbiorowych wysiłków na pożądanym poziomie.

10. Koordynacja działao zespołowych obejmuje cały szereg złożonych przedsięwzięd. Generalnie
można podzielid je na dwie podstawowe grupy:
- wynegocjowanie, wybór, wskazanie lub narzucenie wspólnej misji lub celu, do którego działający
zespołowo winni zmierzad.
- uruchomienie systemu kierowania, który zapewni zgranie czasu, miejsca, ilości, jakości, sposobu
działao cząstkowych na poziomie niezbędnym do osiągnięcia celu działania zbiorowego.

WYKŁAD 2 - 22.02.2012

1. Zakres niezbędnej koordynacji działao wykonywanych przez kierującego będzie zależał od:
a) charakteru procesu działania zespołowego
b) poziomu struktury motywacji uczestników działania zespołowego
c) poziomu i struktury kwalifikacji członków zespołu

Planista <- K -> Planista

I

Organizator <- E -> Organizator

R

Specjalista ds. płacy i pracy <- O -> Specjalista ds. płacy i pracy

W

N

Wykonawca liniowy A <- I -> Wykonawca liniowy B

Kontroler

<- K ->

Kontroler

A. Zakres niezbędnych działao koordynacyjnych w wypadku kierowania pracą o złożonej treści.

Stanowisko A

Stanowisko B

Planowanie zadania K Planowanie zadania

Organizacja zadania I Organizacja zadania

Automatyzacja do wykonania zadania E Automatyzacja do wykonania zadania

Realizacja zadania R Realizacja zadania

Kontrola zadania O Kontrola zadania

W

N

I

K

B. Zakres niezbędnych działao koordynacyjnych w wypadku kierowania pracą o wzbogaconej treści.

UWAGA:
-> koordynacja kierownicza
-> autokoordynacja

2. Zarządzanie - to rozporządzanie zasobami organizacji przez działanie z ludźmi i poprzez ludzi, w
zakresie określonym przez właściciela tych zasobów.

Charakteryzuje się ono:
a) prawem zarządzającego do decydowania lub współdecydowania o misji i celach organizacji
działania zespołowego

b) prawem zarządzającego do decydowania lub współdecydowania o kierunkach i sposobach
wykorzystywania zasobów organizacji działania zespołowego (materialnych, finansowych, ludzkich)

c) tworzenia materialnych, finansowych, kadrowych i organizacyjnych wariantów realizacji misji
celów i zadao.

Prawa te wynikają z prawa własności zarządzającego w stosunku do zasobów. Mogą też wynikad z
przekazania przez właściciela uprawnieo wynikających z prawa własności na rzecz menadżera.
Zarządzający sprawuje wówczas swoją funkcje w imieniu i na rzecz właściciela zasobów.

3. Do poszczególnych uprawnieo rozporządzania majątkiem zaliczamy:
a) wyzbycie (sprzedaż, zamianę, darowanie, przekazanie w spadku, zrzeczenie)
b) obciążenie rzeczy, czyli ustanowienie praw rzeczowych ograniczonych (w postaci zastawu,
hipoteki, użytkowania, służebności)
c) ustanowienie praw obligujących:
- prawo do wynajęcia
- prawo do wydzierżawienia
- prawo do użyczenia
- prawo do pożyczenia

4. Administrowanie - to korzystanie z zasobów przez działanie z ludźmi i poprzez ludzi w zakresie
określonym przez właściciela zasobów.

Rozdział administrowania od prawa własności zasobów (brak prawa do rozporządzania (a tylko do
korzystania).

Do szczegółowych uprawnieo korzystania zaliczyd możemy:
- używanie odpowiadające właścicielom i przeznaczaniu mienia
- zużycie
- zniszczenie
- przekształcenie
- użytkowanie (z prawem do pobierania pożytków)

zarządzanie

<- najwyższy szczebel (właściciel, wolne zgromadzenie)

} naczelne kierownictwo zarządzania

} szefowie pionów i służb

} niższe kierownictwo, specjalności i niektórzy pracownicy

wykonawczy

Zarządzanie i administrowanie na różnych szczeblach hierarchicznych podmiotu gospodarczego.

5. Rządzenie - w tym przypadku organ kierujący jest instytucją zewnętrzną w stosunku do organu
kierowanego. Organ rządzony jest samodzielnym podmiotem prawa, a organ rządzący wpływa na
jego funkcjonowanie poprzez kształtowanie warunków zewnętrznych. Organ rządzący kształtuje
parametry decyzyjne w obszarze rządzenia poprzez tworzenie praw do konkretnych podmiotów.
Uprawnienia organu rządzącego nie wynikają z tytułu własności, lecz z mandatu upoważniającego do
regulacji funkcjonowania osób instytucji na obszarze jurysdykcji.

6. 10 ról menadżera:
a) sterujące:

administrowa
nie

zarządzanie

- inicjator (przedsiębiorca) - inicjuje działania zmierzające do efektywnego wykorzystania zasobów
organizacji
- negocjator - negocjuje z partnerami cele i warunki ich realizacji
- dysponent - rozdziela zadania i zasoby pomiędzy realizatorów zadania
- regulator - koryguje przebieg procesów w przypadkach wystąpienia zakłóceo.

b) interpersonalne
- przywódca - buduje relacje z podwładnymi, komunikuje się z nimi, motywuje
- reprezentant - buduje wizerunek kierowanego obszaru w jego otoczeniu
- integrator (łącznik) - kształtuje system zewnętrznej i wewnętrznej integracji emocjonalnej i
materialnej, kształtuje więzi organizacyjne

c) informacyjne
- monitor - poszukuje, zbiera i przetwarza informacje dotyczące kierowanego obszaru
- propagator - rozpowszechnia informacje do sprawnego funkcjonowania obszaru kierowanego
- rzecznik - uzasadnia cele, plany oraz informacje o oczekiwaniach, nastrojach, itp. panujących w
organizacji.

7. Umiejętności kierownicze
a) umiejętności specjalistyczne zwane także technicznymi:
Ten rodzaj umiejętności jest niezbędny w przypadku, gdy kierownik wywiązując się z roli
koordynatora zachowao podwładnych.:
- ściśle wyznacza czas realizacji zadao
- dzieli zadania zespołu na czynności
- wpływa istotnie lub narzuca sposób wykonania zadao (czynnośd, tzn. czas, tempo i kolejnośd ich
wykonania)
- przydziela zadania poszczególnym osobom
- kontroluje, ocenia i koryguje w/w determinanty działania podwładnych

Umiejętności specjalistyczne (techniczne) służą więc kierownikowi do pełnienia operacyjnych funkcji
kierowniczych polegających na nadzorze i instruktażu podwładnych, który niekiedy oznacza
koniecznośd zademonstrowania sposobu wykonania czynności. Oznaczają więc niekiedy wręcz
sprawnośd techniczną wykonywania czynności realizowanych w obszarze kierowania.

b) umiejętności koncepcyjne
Obejmują te umiejętności, które wiążą się z wyznaczaniem celów działania dla całego obszaru
kierowania lub opracowania sposobów realizacji zadanych celów. Oznaczają więc:
- umiejętności planowania celów systemowych
- organizowania systemów realizacyjnych
- pozyskiwanie środków i zasobów realizacji zadao
- dzielenie się uprawnieniami
- kształtowanie obszarów odpowiedzialności na niższych szczeblach

c) umiejętności wywierania wpływu
To te umiejętności, które kształtują poziom motywacji podwładnych do pożądanych zachowao.
Obejmują one cechy:
- przywódcze (autorytet)
- umiejętności motywacji bezpośredniej (kary, nagrody)
- umiejętności kreowania postaw (kształtowania poczucia odpowiedzialności, rozbudzania potrzeb,

itp.)
- zdolności pedagogicznych (treningu i szkolenia).

Menedżer wyższego

szczebla

Umiejętności

koncepcyjne

50%

10%

Umiejętności

wywierania wpływu

40%

Menedżer średniego

szczebla

35%

30%

35%

Umiejętności

techniczne, obowiązki

operacyjne

Menedżer nadzorujący

25%

50%

25%

Personel operacyjny

UMIEJĘTNOŚCI MENEDŻERÓW

Naczelne kierownictwo

Dokąd doprowadzid organizację

Jak zintegrowad ludzi z organizacja?

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _

Menedżerowie średniego

Jak podzielid i komu przydzielid

szczebla

zadania?

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _

Menedżerowie

Jak zapewnid "techniczną" sprawnośd

nadzorujący

realizacji zadao?

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _

Pracownicy operacyjni

WYKŁAD 3 - 29.02.2012

PLANOWANIE JAKO FUNKCJA ZARZĄDZANIA

1. Planowanie - jest pierwszym etapem cyklu działania zorganizowanego. Obejmuje ono obmyślanie
sposobu działania dostosowanego do sformułowanego celu i przewidywanych okoliczności, w
których przyjcie działad.

Celem planowania nie jest wykazanie precyzji w wykazaniu przyszłości, lecz odkrycie tego, co musimy
zrobid dzisiaj, aby mied przyszłośd. /R.A. Webber/

W skład procesu planowania wchodzą następujące kroki planistyczne:
(wg H. Koontz i C.O'Donnella'a)

- sformułowanie (lub uświadomienie sobie) celu
- ustalenie przesłanek planistycznych
- poszukiwanie i analiza możliwych wariantów osiągnięcia celu
- wybór wariantu lub wariantów realizacyjnych
- opracowania niezbędnych planów pochodnych

Cel działania to przyszły, oczekiwany przez podmiot działający stan jakiejś rzeczy.

Cel formułujemy po to, aby wyznaczyd kierunek i strukturę działao zmierzających do spowodowania
lub utrzymania oczekiwanego (pożądanego) stanu rzeczy.

Hierarchiczna struktura zespołowych działao złożonych wyznacza hierarchicznośd celów (cele
niższego są środkami realizacji celów wyższego rzędu).

Miarą poprawności sformułowania celów jest ich jasnośd i możliwośd oceny stopnia realizacji w
poszczególnych fazach cyklu działania zorganizowanego.

Najpierw trzeba ustalid, czego się chce, to jest - wyznaczyd cele,. Praktyka pokazuje, że najpierw

trzeba sprawdzid, czy to, czego by się ewidentnie chciało, jest wykonalne i akceptowalne.

B. Czerniawska, s. 148

5. Cele oparte na zasadzie SMART (reguła) są:

S - specific - specyficzne
M - measurable - mierzalne
A - attractive - atrakcyjne
R - realistic - realne
T - time bound - terminowe

WYKŁAD 4 - 07.03.2012

1. Przesłanki planistyczne
Racjonalne przewidywanie przyszłości polega na badaniu przeszłości i antycypowaniu jej wpływu na
przyszłośd przez pryzmat hipotez formułowanych często subiektywnie.

Hipoteza stanowi bowiem często jedyny sposób przeniesienia tego, co się wie, na to czego się

spodziewa i oczekuje.

/por. J. Ferrier/

2. Hipotezy planistyczne formułuje się w warunkach:
a) pewności, tj. przy założeniu, że jesteśmy w przyszłości będącej horyzontem czasowym
formułowanej hipotezy (prawdopodobieostwo wystąpienia równe 1).

b) ryzyka, tj. przy założeniu, że jesteśmy w stanie przewidywad prawdopodobieostwo przebiegu
zdarzeo (prawdopodobieostwo od 0 do 1).

c) niepewności, tj. przy założeniu, że nie jesteśmy w stanie przewidzied prawdopodobieostwa
przebiegu zdarzeo a nawet nie jesteśmy w stanie przewidzied jakie zdarzenia mogą mied miejsce w
przyszłości.

4. Ryzyko - prawdopodobieostwo ukształtowania się przyszłych stanów rzeczy w sposób niekorzystne
odbiegający od stanów zakładanych.

Ryzyko wiąże się więc z możnością ukształtowania się przyszłych stanów rzeczy poniżej lub powyżej
przyjętych w planie założeo co utrudni lub uniemożliwi osiągnięcie założonego poziomu skuteczności
lub efektywności realizacji planu. Zagrożeniem dla zakładanego poziomu efektywności planu może
byd np. sytuacja gdy:
- popyt spadnie poniżej założonego poziomu co będzie skutkowało nadmiernymi zapadami i
niewykorzystaniem zdolności produkcyjnych.

- popyt będzie wyższy od założonego poziomu co będzie skutkowało interwencyjnymi zakupami
materiałów i pracę w godzinach nadliczbowych. Zaspokojenie wzmożonego popytu doprowadzi
jednak do wzrostu kosztów.

5. Planowanie w warunkach pewności dotyczy przede wszystkim działania operatywnego. Np.
system zaopatrzenia "just in time" wymaga założeo, że dostawy będą realizowane bez istotnych
zakłóceo. Wówczas można zrezygnowad z magazynowania surowców u producenta.

6. Planowanie w warunkach ryzyka:
a) wystąpienie niebezpieczeostwa zakłóceo dostaw materiałowych wymaga stworzenia rezerw
magazynowanych umożliwiających utrzymanie produkcji do czasu wznowienia dostaw.

b) wystąpienie niebezpieczeostwa katastrof wymaga ubezpieczenia się od ich następstw.

c) wystąpienie niebezpieczeostwa załamania się popytu na dany produkt wymaga zróżnicowania
oferty produktowej tzw. dywersyfikacji.

d) wystąpienie niebezpieczeostwa załamania się atrakcyjności produktu przed zwrotem nakładów na
uruchomienie jego produkcji wymaga rozszerzenia rynku poprzez np. tworzenie tzw. sojuszy
strategicznych.

7. Planowanie w warunkach niepewności:
W zasadzie przedsiębiorstwa nie dysponują skutecznymi środkami zabezpieczania się przed
niepewnością. Ograniczenie jej skutków może nastąpid przez:
a) wzrost przedsiębiorstwa dzięki czemu będzie ono mniej wrażliwe na zakłócenia (pokaźne fundusze
rezerwowe, możnośd sprzedaży części firmy np. jednej z marek, sojusze strategiczne).

b) uzyskanie pozycji niezastąpionego dostawcy produktu z powodu monopolizacji rynku (np.
monopol naturalny wodociągów, twórca unikatowej wartości dodanej, status organizacji o
strategicznym znaczeniu, status firmy narodowej)

c) uzyskanie opinii firmy zdolnej do najszybszego wyjścia z kryzysu i obiecującej przyszłości. Takiej
firmie pomogą banki lub paostwo.

d) reasekuracje w przypadku firm ubezpieczeniowych

8. Przewidywanie przyszłości może opierad się na założeniach, że w stanowiącej okres przyszłości:
a) nie nastąpią istotne zmiany warunków realizacji celu

b) zmiany warunków będą miały charakter dającej się przewidzied tendencji rozwojowej
c)zmiany warunków "Y" będą istotnie uzależnione od zmian warunków "X"
d) zmiany przyszłych warunków "Y" będą przebiegały analogicznie do (mających miejsce w
przeszłości lub innym obszarze działania) zmian warunków "X"

9.Poszukiwanie i analiza możliwych wariantów osiągnięcia celu obejmuje:
a) opracowanie możliwych do zastosowania, w przewidywanych warunkach, sposobów osiągnięcia
celu
b) projekcję szeroko rozumianych pozytywnych i negatywnych skutków zastosowania opracowanych
wariantów osiągnięcia celu.

WYKŁAD 5 - 14.03.2012

1. Działanie skuteczne - to takie, które w jakimś stopniu prowadzi do skutku zamierzonego jako celu.

2. Miarą skuteczności - jest stopnieo zbliżenia się do celu/osiągnięcia, umożliwienia lub ułatwienia
dojścia do celu.

3. Cennośd kosztu działania - suma negatywnie ocenianych skutków działania/dolegliwości lub
przykrości jakiegokolwiek rodzaju.

4. Cennośd wyniku użytecznego działania - suma pozytywnie ocenianych skutków
działania/przyjemności lub satysfakcji jakiegokolwiek rodzaju.

5. Korzystnośd działania - cennośd wyniku użytecznego (W) jest większa od cenności kosztów (K).

W - K > 0

6. Ekonomicznośd działania - gdy stosunek cenności wyniku użytecznego do cenności kosztów jest
większy od jedności.

W:K > 1

Cw

Ck

I

10

5

Bardziej

ekonomiczny

II

20

11

Bardziej

korzystny

7. Racjonalnośd rzeczowa - gdy dobór środków i sposobów działania odpowiada prawdziwej,
obiektywnie istniejącej sytuacji, tj. istniejącym rzeczywiście prawom, faktom, zależnościom.
Racjonalnośd rzeczowa jest więc gwarancją skuteczności działania.

8. Racjonalnośd metodologiczna - gdy dobór środków i sposobów działania odpowiada dostępnej
działającemu wiedzy o najsprawniejszym osiąganiu założonych celów oraz dostępnym środkom
działania. Ponieważ wiedza ta może byd niezgodna z obiektywnym stanem rzeczy działanie
racjonalnie metodologiczne nie gwarantuje skuteczności.

WYBÓR WARIANTÓW REALIZACJI
9. Kryteria oceny wariantów:
a) poziom prawdopodobieostwa osiągnięcia celu i oczekiwanego przebiegu procesów (poziom
ryzyka)

b) zakres rozpatrywanych skutków realizacji wariantu:
- kryterium osobiste
- kryterium grupowe
- kryterium ogólnoorganizacyjne
- kryterium ogólnopaostwowe
- kryterium ogólnoludzkie (globalne)
c) horyzont czasowy rozpatrywanych skutków realizacji wariantu:
- operatywne
- taktyczne
- strategiczne
d) syntetyczne miary sprawności sposobu osiągnięcia celu:
- skutecznośd
- korzystnośd
- ekonomicznośd

WYKŁAD 6 - 21.03.2012

1. Cechy dobrego planu:
a) hierarchicznośd planu
- plan niższej rangi winien byd środkiem realizacji planu nadrzędnego
- plan funkcjonalny winien byd podporządkowany planowi całościowemu (plan finansowy, plan
rozwoju techniki, ma byd podporządkowany planowi ogólnemu)

b) ciągłośd planu - horyzont planu nie może ulegad skróceniu wraz z postępem jego realizacji, w
przypadku planów okresowych (dekadowych, miesięcznych, rocznych) horyzont planu jest zawsze
równy okresowi wymienionemu w jego nazwie. W gospodarce centralnie planowanej horyzont planu,
np. rocznego, malał od 12 miesięcy do 1 miesiąca.

c) ciągłośd planu - stopieo szczegółowości, napięcia i zbilansowania planu powinien byd taki, aby
można było go stosowad mimo zmian, które występują w warunkach jego realizacji. Poziom
elastyczności planu winien byd uzależniony od horyzontu czasowego planu. (Planowanie ceny w ten
sposób, aby próg rentowności uzyskad przy 80% wykorzystania mocy produkcji).

d) mobilizujący charakter planu - plan winien skłaniad do wyzwolenia rezerw tkwiących w obszarze
planowania, przy zachowaniu realności jego wykonania. Odkrycie nierealności planu powoduje
demobilizację jego realizatorów.

2. Istota organizacji

T. Kotarbioski przez organizację, zależnie od kontekstu, rozumiał bądź czynnośd organizowania, bądź
osiągnięty na skutek tego działania (albo nawet na drodze samorzutnego kształcenia się) ustrój
przedmiotu złożonego, układ jego wewnętrznych zależności, bądź wreszcie sam obiekt
zorganizowany.

Słowo "organizacja" może występowad więc w trzech znaczeniach:
a) jako proces tworzenia rzeczy złożonej charakteryzującej się cechą zorganizowania (ujęcie
czynnościowe)

b) jako pewien zespół cech charakterystycznych dla rzeczy zorganizowanej (ujęcie atrybutowe)

c) jako rzecz złożona składająca się z części powiązanych ze sobą w sposób umożliwiający jej sprawne
funkcjonowanie (ujęcie rzeczowe).

3. Ujęcie czynnościowe
Proces organizowania - a więc organizacje w znaczeniu czynnościowym - to splot działao mających
charakter oddziaływania na całośd lub jej częśd, którego celem jest ukształtowanie pożądanego
układu części tworzących całośd oraz uzyskanie takiego rodzaju tych stosunków tych części do siebie i
do złożonej z nich całości, aby te części w jak największym stopniu współprzyczyniały się do
powodzenia tak skonstruowanej całości.

4. Ujęcie atrybutowe
W ujęciu atrybutowym "organizacja" to cecha rzeczy złożonej. Opisywana jest więc przez stosunki
współzależności występujących między częściami rzeczy złożonej. Tworzący organizację projektuje
określone atrybuty organizacji. Możemy więc mówid o projektowaniu atrybutów organizacji.
Synonimem organizacji w znaczeniu atrybutowym jest struktura organizacyjna. Termin "struktura"
pochodzi od łacioskiego słowa "struktura" i oznacza budowę, rozumianą jako rozmieszczenie
elementów oraz zbiór określonych relacji zachodzących między elementami przedmiotu złożonego
(systemu) bez uwzględnienia jakości tych elementów, czyli tego czym są te elementu. Tak więc opis
struktury zawiera charakterystykę interakcji zachodzących między częściami organizacji, nie zawiera
natomiast opisu jakościowego elementów, które organizacje tworzą.

5. Ujęcie rzeczowe
Rezultatem procesu organizowania jest rzecz, charakteryzująca się określeniem, składem części oraz
powiązao między częściami. Składnikami rzeczowymi organizacji działania zespołowego są: człowiek,
narzędzie, tworzywa.

6. Więź techniczna - więź ta jest pochodną struktury procesów realizowanych jako ciąg zdarzeo
niezbędnych dla wykonania zadania złożonego (tej parametry wyznacza struktura procesu). Tak więc
struktura procesów wyznacza kolejnośd realizacji zadao na przedmiocie działania przez poszczególne
stanowiska pracy. Przedmiotem działania może byd:
a) materia nieożywiona (procesy produkcyjne, usługi materialne)
b) człowiek (usługa niematerialna)
c) informacja (przetwarzanie danych)

7. Więź informacyjna - to jednokierunkowe lub wzajemne powiadamianie się o wszelkich stanach
rzeczy i działaniach niezbędnych do zrealizowania zadania złożonego. Dzięki informacji dane
stanowisko lub grupa stanowisk uczestniczących w danym procesie są powiadamiane o:
a) stanie zaawansowania procesu
b) poziomie realizacji zadao poprzez poszczególne jednostki organizacyjne zasilające dane
stanowisko pracy
c) stanie gotowości do przyjęcia efektów pracy przez następne stanowisko w łaocuchu realizatorów
działania
d) stanie warunków (materialnych, kadrowych, finansowych, informacyjnych) niezbędnych do
realizacji danej fazy działania złożonego.

Taki system zależności organizacyjnej, gdzie pełne spektrum decyzyjne wynikające z zadao
koordynacyjnych jest przypisane jedynie stanowisku znajdującemu się w danym ciągu
hierarchicznym, nazywanym liniowym systemem powiązao komórek.

8. W systemie liniowym podwładni otrzymują zalecenia jedynie od ich bezpośredniego
przełożonego, przed którym jako zwierzchnikiem służbowym ponoszą odpowiedzialnośd za wszystkie
sprawy im powierzone.

9. Zaletami tego systemu powiązania komórek organizacyjnych są:
a) prostota ze względu na jasnośd systemu delegacji zleceo i egzekwowania odpowiedzialności
b) duża operatywnośd ze względu na skumulowanie w jednym miejscu uprawnieo do decydowania o
tym - co? gdzie? kiedy? i jak? - należy realizowad
c) łatwośd identyfikowania odpowiedzialności na poziom realizacji zadao, ze względu na przytoczoną
wcześniej koncentrację uprawnieo.

10. Funkcjonalna specjalizacja stanowisk kierowniczych miała pozwolid na:
a) poparcie merytorycznej wartości zleceo wydawanych przez kierowników - specjalistów
b) poprawę operatywności podejmowanych decyzji ze względu na dokonywany podział pracy,
poszczególni kierownicy - specjaliści byli zdolni do szybkiego i merytorycznie poprawnego
decydowania
c) odciążenie naczelnego kierownika od operatywnego, merytorycznego kierowania firmą,
umożliwiające skupienie się na działaniach o podstawowym znaczeniu dla firmy.

WYKŁAD 7 - 28.03.2012

1. Wielośd podporządkowao spowodowała:
a) trudnośd koordynacji czasu i miejsca realizacji zleceo kierowanych do stanowisk wykonawczych
przez wielu kierowników - specjalistów
b) trudnośd rozgraniczenia kompetencji i odpowiedzialności kierowników - specjalistów
c) dominację myślenia wycinkowego (specjalistycznego) nad myśleniem całościowym przez
kierowników - specjalistów
d) trudności w utrzymaniu dyscypliny wśród wykonawców, który otrzymując polecenia służbowe z
różnych źródeł prowadzili własną politykę.
e) wbrew założeniem nie nastąpiło wyzwolenie kierownika z liniowego z obowiązków bieżącego
kierowania firmą, ze względu na koniecznośd godzenia często sprzecznych interesów kierowników
funkcjonalnych.

2. Funkcja - to wiązka czynności wyróżniających się wspólną cechą jakościową systematycznie
wykonywanych w danej organizacji ( a więc wykonywanych ciągle lub w określonych interwałach). Tą
cechą jakościową jest podobieostwo rodzajowe działao.

a) funkcją mogą byd czynności wchodzące w skład damek fazy cyklu działania zorganizowanego:
- planistyczna
- organizacyjna
- wykonawcza lub kierownicza
- kontrola

b) funkcją mogą byd czynności będące wyróżnikiem specjalizacji zawodowej:
- księgowośd
- handel
- produkcja
- logistyka

Często bardziej pogłębionej np.:
- księgowośd materiałowa

- zaopatrzenie
- logistyka materiałów niebezpiecznych

c) funkcją mogą byd czynności będą wyróżnikiem miejsca w hierarchii organizacyjnej:
- dyrektor naczelny
- kierownik działu
- mistrz wydziału.

6. Więź funkcjonalna - powstała w wyniku wyodrębnienia się, najpierw stanowisk pracy, później
komórek organizacyjnych wspomagających merytorycznie kierowników liniowych. Komórki zwane
sztabowymi lub funkcjonalnymi obarczono następującymi zadaniami wspomagającymi -racę
przełożonych kierujących firmą:
- wspomaganie merytoryczne procesu planowania, organizowania, motywacji i kontroli pracy
podwładnych, realizowanego przez przełożonych liniowych.
- wspomaganie merytoryczne zadao realizowanych przez stanowiska wykonawcze
- prowadzenie nadzoru merytorycznego nad pracą stanowisk i komórek organizacyjnych stosownie
do przydzielonych zadao i posiadanych kompetencji.

Niezależnie od zakresu uprawnieo komórek funkcjonalnych w stosunku do komórek funkcjonalnie
uzależnionych, komórki te nie mają prawa do samodzielnego egzekwowania odpowiedzialności. Te
uprawnienia zarezerwowane są dla zwierzchników służbowych. W ten sposób w organizacjach
zachowana jest zasada jedności kierownictwa - fundamentalna zasada zarządzania.

7. Wieź służbowa (hierarchiczna) - istotą cechą wyróżniającą więź służbową od innych więzi
organizacyjnych jest to, że organ podległy służbowo ponosi odpowiedzialnośd służbową, jedynie
przed organami kierowniczymi znajdującymi się w ciągu hierarchicznego podporządkowania
niezależnie od tego, kto dane zalecenie wydał lub prowadzi nadzór merytoryczny nad jego realizacją.

8. Zalety pionów funkcjonalnych:
a) ukształtowanie się dużych zespołów o podobnych kwalifikacjach (elastycznośd dzięki koncentracji
kadr i środków działania)
b) możliwośd zapewnienia kompleksowego nadzoru nad pracownikami przez kierowników -
specjalistów
c) utworzenie specjalistycznych ośrodków wspomagania kierownictwa firmy oraz komórek linowych
d) możliwośd wykorzystania efektu skali działania dzięki wspólnemu działaniu (koncentracja
działania, ograniczenie rezerw)
e) możliwośd wykorzystania efektu machinalizacji dzięki specjalizacji stanowisk i komórek.

9. Wady pionów funkcjonalnych:
a) punkt widzenia komórek liniowych
- oderwanie się sztabów od realiów działania komórek liniowych
- absolutyzacja wymagao i procedur z powodu zbyt specjalistycznego postrzegania rzeczywistości
- dążenie do doskonałości i realizacji powieszonej funkcji (skutkiem jest dążenie do doskonałości i
uniformizacji procedur a nie ułatwienie pracy linii)
- autonomizowanie się sztabów i pinów funkcjonalnych ze względu na trudności zbudowania
systemu oceny efektywności ich funkcjonowania
- tendencje do nadmiernej rozbudowy potencjału sztabów i przechwytywania przez nie władzy

b) punkt widzenia komórek funkcjonalnych
- niechęd do korzystania z ich usług przez tzw. linię ) zazdrośd o prestiż i zasługi)

- niechęd linii do ponoszenia ryzyka związanego z innowacjami, swoisty konserwatyzm
- nadmierna wiara linii we własne doświadczenie, niechęd do "teoretycznej" wiedzy sztabowców

10. Wielośd podporządkowao spowodowała:
a) trudnośd koordynacji czasu i miejsca realizacji zleceo kierowniczych do stanowisk wykonawczych
przez wielu kierowników - specjalistów
b) trudności rozgraniczenia kompetencji i odpowiedzialności kierowników - specjalistów
c) dominację myślenia wycinkowego (specjalistycznego) nad myśleniem całościowym

WYKŁAD 8 - 11.04.2012

EGZAMIN 05.06.2012 - 8.30 - C9 - C20

1. Sposoby zapobiegania wadom pionów funkcjonalnych:
a) wyraźne określenie ról (zadao, kompetencji i odpowiedzialności) linii i sztabów
b) integrowanie organizacyjne i emocjonalne linii i sztabów (praca w tych samych budynkach,
wspólne szkolenie, uzależnienie wynagrodzenia sztabów od wyników linii)
c) wykształcenie nawyku korzystania z kwalifikacji linii (opracowanie procedur i zasad współpracy)
d) rotacja między linią a sztabami

2. Stanowisko organizacyjne:
a) proporcjonalnie inny zakres obowiązków
b) proporcjonalnie inna odpowiedzialnośd

3. Stanowisko pracy:
a) miejsce pracy i etaty

WYKŁAD 9 - 18.04.2012

NAKŁADY NA WYBÓR A

Techniczne

przygotowanie

produkcji

-> Zaopatrzenie ->

Produkcja

->

Sprzedaż

->

Przychody

A. "Szeregowe" łączenie jednostek funkcjonalnych - homogeniczny profil działania przedsiębiorstwa.
Pełna identyfikacja petypacji jednostek organizacyjnych w procesie gospodarczym.

NAKŁDAY NA WYBÓR A + B

Techniczne

przygotowanie

produkcji

-> Zaopatrzenie ->

Produkcja

->

Sprzedaż

->

Przychody

(wyrób A + B)

B. "Szeregowe" łączenie wybranych jednostek funkcjonalnych - zdywersyfikowany profil działania
przedsiębiorstwa.

4. Organizacje dywizjonalne

Faza przedprodukcyjna

Faza produkcyjna

Faza poprodukcyjna

Odpowiedzialnośd centrali

Dywizja jako jednostka

odpowiedzialna za produkcję

Odpowiedzialnośd centrali

Rodzaje dywizji w zależności od zakresu odpowiedzialności za wyniki.

5. Dywizja - funkcjonuje jako jednostka odpowiedzialności za wyniki w przydzielonym obszarze
działalności. Poziom i zakres odpowiedzialności za wyniki powinien byd proporcjonalny do faktycznej
możliwości wpływu dywizji na obszar działania.

Odpowiedzialnośd

centrali

Dywizja jako jednostka

odpowiedzialności za

operatywną działalnośd

gospodarczą w sektorze

Odpowiedzialnośd

centrali

Dywizja jako strategiczna jednostka biznesu.

6.

Typ decentralizacji

Przedsiębiorstwo
zdecentralizowane (typu
dywizyjnego)

Wielopodmiotowa struktura
gospodarcza

Główne cech wyróżniające

Subsamodzielne
ekonomicznie jednostki
gospodarcze pozbawione
osobowości prawnej,
kierowane strategicznie
przez centralę

Jednostki gospodarcze
posiadające osobowośd
prawną, kontrolowane przez
centralę, posiadające
przeważające udziały
kapitałowe w tych
jednostkach

Pomocnicze cechy
wyróżniające

W kontaktach z otoczeniem
dywizja występuje jako częśd
składowa przedsiębiorstwa
w ramach posiadanych
pełnomocników

W kontaktach z otoczeniem
jednostki organizacyjne
występują jako samodzielne
punkty widzenia prawa
podmiotu gospodarczego

Podatki płaci
przedsiębiorstwo "matka"
(centrala przedsiębiorstwa)

Podatki płacą bezpośrednio
samodzielne firmy
uchodzące za skład holdingu

Centrala odpowiada za
dywizje całym swoim
majątkiem

"Matka" odpowiada za
"córki" do wysokości swoich
udziałów, "córki"
odpowiadają za "matkę" jej
udziałem w ich majątku

Naczelna kadra kierownicza
dywizji jest mianowana
bezpośrednio przez Centralę

Naczelna kadra kierownicza
"spółki córki" mianowana
jest przez organ spółki.
Wpływ "matki" na obsadę
stanowisk jest pośredni,
zależy od wielkości jej

udziałów w "córce"

Zmiany struktury majątku
dywizji, kierunku jej rozwoju
itp. są wewnętrzną sprawą
przedsiębiorstwa i zależą
głównie od decyzji centrali

Zmiany struktury majątku
"spółki córki" i kierunku jej
rozwoju zależą od decyzji jej
organów

7. Kiedy preferowad dywizję?
a) gdy mamy przedsiębiorstwo o zróżnicowanej rentowności, a zależy nam na łatwości transferu
kapitału
b) gdy zależy nam na zmniejszeniu ogólnych kosztów zarządzania, większej operatywności
zarządzania, łatwości przegrupowywania sił i środków (taktycznego i operatywnego)

8. Kiedy preferowad holding?
a) możemy wyodrębnid nie powiązane ze sobą produktowo lub procesowo obszary działalności
b) gdy chodzi o przyciągnięcie obcego inwestora
c) gdy mamy obszary o zróżnicowanej rentowności i wysokim zagrożeniu ich buty (zmniejszamy
ryzyko spółki "matki")
d) gdy chcemy zwiększyd poczucie odpowiedzialności za losy jednostki ze strony organów nią
zarządzających

Im bardziej nowatorska i potencjalnie niszczycielska dla tradycyjnych obszarów działalności jest nowa
jednostka, tym silniej musi byd ona odgraniczona od innych.

WYKŁAD 10 - 25.04.2012

MOTYWACJA JAKO FUNKCJA ZARZĄDZANIA

1. Motywowanie - (motywacja w ujęciu czynnościowym) - to proces oddziaływania na ludzi w celu
spowodowania ich pożądanych zachowao.

2. Motywacja - (w ujęciu rezultatowym) - to chęd zachowania w określony sposób. Jako rezultat
procesu motywowania zachowanie to powinno polegad na:
a) czynnym działaniu pożądanym przez motywującego
b) wstrzymaniu się od działania niepożądanego przez motywującego (na tzw. działaniu przez
zaniechanie)

3. Motywowanie polega na tworzeniu dwóch rodzajów sytuacji:
a) w przypadku tworzenia tzw. sytuacji nęcących mamy do czynienia z obietnicą, że w razie
zastosowania się do wytycznych sprawującego władzę suma pozytywnie odczuwanych skutków
zachowania będzie większa od sumy negatywnie odczuwanych skutków wykonania zlecenia

b) w przypadku zaś tworzenia tzw. sytuacji przymusowych sprawujący władzę, grozi iż w razie nie
zastosowania się do jego wytycznych suma negatywnie ocenianych skutków takiego postępowania
będzie większa od sumy negatywnie ocenianych skutków podporządkowania się.

4.

Powodujący

Powodujący

↓ ↑ ↓

↓ ↑

Powodowany

Powodowany

Otoczenie

-> zlecenie
-> bodźce
-> reakcja

Sprawowanie władzy poprzez:
a) bezpośrednie wywieranie wpływu
b) pośrednie wywieranie wpływu (w oparciu o autorytet)

5. Podporządkowanie się sprawującemu władzę wynika z przekonania, że dzięki temu:
a) nie nastąpi uruchomienie przez niego środków represyjnych pogarszających sytuację
podwładnych
b) dojdzie do uniknięcia zagrożeo płynących z otoczenia, które pogarszałoby sytuację podwładnych
c) nastąpi uruchomienie przez niego środków poprawiających sytuację podwładnych
d) dojdzie do pozyskania korzyści płynących z otoczenia, które poprawią sytuację podwładnych

6. Źródłem zagrożeo lub zachęt może byd więc sprawujący władzę lub otoczenie w jakim działają
podwładni (poddani władzy)

7. Uruchomienie zagrożeo oraz zachęt poprzez sprawującego władzę wiąże się najczęściej z dużymi
nakładami.

8. Gdy źródłem zagrożeo lub zachęt jest otoczenie, zadaniem sprawującego władzę jest wskazanie
jak uniknąd tych pierwszych lub jak spożytkowad te drugie. Pozytywna weryfikacja tych umiejętności
rodzi autorytet sprawującego władzę.

9. Autorytet - to zdolnośd do sprawowania władzy bez konieczności osobistego kreowania zagrożeo
lub zachęt.
a) autorytet formalny - to zdolnośd sprawowania władzy w oparciu o źródła wynikające ze statusu
formalnego stanowiska
b) autorytet osobisty - to zdolnośd do sprawowania władzy w oparciu o źródła wynikające z
osobniczych cech i kwalifikacji danej osoby.

10. Potrzeba - to subiektywnie odczuwany stan nierównowagi między poziomem oczekiwao a
poziomem ich zaspokojenia.

11. Bodziec - to czynnik wywołujący reakcję człowieka. Reakcją może byd działanie lub
powstrzymywanie się od działania.

Reakcja ta będzie zgodna z oczekiwaniami dysponenta bodźców, gdy dzięki niej motywowany uzyska
możnośd zaspokojenia odczuwanych potrzeb.

12. Piramida potrzeb Maslowa
SPEŁNIENIA SIĘ (samorealizacji)

P

- potrzeba tworzenia, uczestnictwa, pozycji socjalnej

I

POTRZEBY SZACUNKU (władzy)

R

- samego siebie, szacunku własnej osoby

A

POTRZEBY SPOŁECZNE (przynależności)

M

- potrzeba akceptacji, zrozumienia i sympatii środowiska

I

POTRZEBY BEZPIECZEOSTWA

D

- potrzeba zabezpieczenia się przed wszelkimi zagrożeniami

A

POTRZEBY FIZJOLOGICZNE

_

- potrzeba jedzenia, picia, ubrania się, dachu nad głową, etc.

_

Potrzeby są zmienne w czasie.

13.

GRUPA POTRZEB

OGÓLNA

CHARAKTERYSTYKA

PRZYKŁADY POTRZEB

W ŻYCIU CODZIENNYM

W ORGANIZACJI

Potrzeby fizjologiczne

Podstawowe sprawy

przetrwania i

biologicznego

funkcjonowania

- powietrze
- żywnośd
- seks
- pragnienie

- płace
- oświetlenie
- sanitariaty
- temperatura

Potrzeby

bezpieczeostwa

Potrzeba stabilnego

środowiska

psychicznego i oraz

emocjonalnego

- mieszkanie
- ubranie
- życie wole od trosk
materialnych
- opieka
- uwolnienie od
strachu, lęku i chaosu
- prawo
- porządek

- ciągłośd zatrudnienia
- system
zabezpieczenia
emerytalnego i
rentowego
- zasiłek dla
bezrobotnego
- mieszkanie służbowe

Potrzeba

przynależności

Potrzeba miłości oraz

akceptacji przez

otoczenie

- rodzina
- stosunki towarzyskie
- przyjaźo
- posiadanie "korzeni"
- przywiązanie

- zespołowe formy
pracy np. grupy robocze
- społeczne interakcje,
np. zabawy i spotkania
załogi

Potrzeba szacunku

Zewnętrzne: potrzeba

uznania i szacunku w

oczach innych

Wewnętrzne: potrzeba

pozytywnego obrazu

we własnych oczach

- status społeczny
- uznanie
- reputacja
- prestiż
- pozytywny obraz we
własnych oczach
- godnośd
- docenienie

- stanowisko tytuł
służbowy
- pomieszczenie
służbowe
- samochód służbowy

Potrzeba samorealizacji

Osiąganie przez

jednostkę ciągłego

rozwoju oraz

indywidualnego

wzrostu

- osiągnięcia
- odpowiedzialnośd
- autonomia
- realizacja swoich
możliwości
- wykorzystanie
kreatywności
- samospełnienie

- realizacja zadao
dających możliwośd
samorealizacji
- uczestnictwo w
szkoleniach dających
szansę realizacji
bardziej ambitnych
zadao
- autonomia w pracy
- partycypacja w
zarządzaniu

WYKŁAD 11 - 09.05.2012

1. Model motywacji Richardsa - Greeenlawa
a) potrzeby
- samorealizacji
- wartościowania
- bezpieczeostwa
- fizjologiczne
b) najsilniej niezaspokojona potrzeba
c) napięcie
d) poszukiwanie obniżenia napięcia
e) Konstruktywne zachowanie w procesie rozwiązywania problemów
f) zachowanie defensywne

2. Intensywnośd motywacji a sprawnośd działania (wg Yerkesa - Dodsona)

wykres.

3. Natężenie poszczególnych potrzeb w zależności od wieku.

Wyszczególnienie

Gdy są

Gdy ich nie ma

Czynniki higieniczne

Brak niezadowolenia

Niezadowolenie

Motywatory

Zadowolenie

Brak zadowolenia

4. Struktura procesu motywacji.

Zadanie:
- wymagania kwalifikacyjne
- warunki realizacji
- nakłady na realizację

↓

Czy są szanse na sprostowanie

nie

wymogom realizacji zadania?

→

↓tak

- koszty realizacji zadania
- koszty pozyskiwania kwalifikacji
- dolegliwości związane z wykonywaniem zadania

a) potrzeby

↓

b) bodźce

- hierarchia

↓

- struktura

- struktura

↓

- cennośd i intensywnośd

- poziom zaspokojenia

↓

- reguły stosowania

Czy bodźce są atrakcyjne?

← Nie

Tak

↓

↓

c) przełożony
- zgodnośd postępowania

↓

Czy są wystarczające szanse wystąpienia

z regułami stosowania bodźców

↓

oczekiwanych bodźców?

↓

nie

↓

←

↓ tak

↓

↓ → → → → → → → → Czy cennośd spodziewanych

wyników przewyższa cennośd kosztów?

nie

↓tak

→ Wstrzymanie się od

Działanie

działania

5. Przykładowy wachlarz narzędzi motywowania pracowników.
Narzędzia motywowania pracowników.
a) zlecenia
- rozkazy
* nakazy
* zakazy
- polecenia
- zalecenia

b) bodźce
- bodźce materialne
- bodźce niematerialne

c) środki perswazji
- informowanie
- oddziaływanie wychowawcze
- apele
- sugestie
- inne

6. Klasyfikacja bodźców ze względu na ich formę:
a) bodźce materialne
- wynagrodzenia pieniężne

* płace
* udziały

- wynagrodzenia niepieniężne
* kafeteria
* pakiety

b) bodźce niematerialne
- bodźce dotyczące wykonawcy
- bodźce dotyczące pracy

Kontrolowanie

7. Klasyczne rozumienie kontroli:
"Porównywanie stanu faktycznego z wymaganym, sprawdzenie, przegląd czegoś, nadzór nad kimś lub
czymś, wgląd w coś".

Kontrola ma tu pasywny charakter, skupia uwagę na funkcji nadzorczej, nie uwzględnia roli
sterującej.

8. Współczesne rozumienie kontroli:
Kontrola jest procesem zmierzającym, czyli co najmniej zapewniającym, aby:
a) osiągane wyniki odpowiadały zaplanowanym
b) ponoszone nakłady mieściły się w zaplanowanych wielkościach
c) przebieg działao nie odbiegał od zamierzeo
d) ujawniane były wszystkie zmiany warunków i dodatkowe możliwości
e) podejmowane były odpowiednie działania decyzyjne i działania korygujące.

9. Kontrola jest działaniem polegającym na nadzorowaniu i korygowaniu stanów rzeczy oraz
regulowaniu procesów, realizowanym dla zapewnienia ich przyszłej sprawności.

10. Etapy procesu kontroli:
1. Ustalenie norm i metod pomiaru sprawności procesu
2. Pomiar podlegających kontroli parametrów procesu
3. Porównanie mierzonych parametrów z przyjętymi normami.
4. Analiza odchyleo
5. Podejmowanie działao korygujących

WYKŁAD 12 - 16.05.2012

1. Funkcje kontroli
a) informacyjna - sygnalizacja stopnia realizacji zadao, efektów i nieprawidłowości
b) profilaktyczna - ułatwienie uniknięcia nieprawidłowości
c) korygująca/ochronna - przywracanie stanu pożądanego
d) kreatywna - skłanianie do lepszych wyników
e) instruktażowa - wskazanie, jak likwidowad odchylenia i podpowiadanie rozwiązao
f) pobudzająca - wywoływanie zamierzonych zmian w osobowości kontrolowanych

2. Rodzaje kontroli
a) kontrola operatywna:
- kontrola koocowa (kontrola akceptująca i odrzucające)
- kontrola sterująca (kontrola procesów)

- kontrola wstępna (wyprzedzająca)
b) kontrola strategiczna:
- strategiczna kontrola założeo
- strategiczna kontrola realizacji
- nadzór strategiczny

3. Kontrola wstępna, procesu i wyniku
a) normy
- wyników
- przebiegu procesu
- środków realizacji

b) kontrola wstępna - rzeczywisty stan i struktura zasobów
Czy stan i struktura zasobów są zgodne z normą?
NIE → korekta zasobów
TAK →

c) kontrola procesu - rzeczywisty przebieg procesu
Czy proces przebiega zgodnie z normą?
NIE → korekta procesu
TAK →

d) korekta wyników - rzeczywiste wyniki
Czy wyniki są zgodne z normami?
NIE → (korekta zasobów, procesu), korekta norm wyników
TAK →

4. Przyczyny niesprawności kontroli pośredniej (zewnętrznej):
a) niemożnośd precyzyjnego pomiaru parametrów wydajności, jakości i intensywności pracy
kontrolowanych pracowników
b) trudności w ustaleniu osobistej odpowiedzialności za realizację zadania
c) wysokie nakłady za ustalenie przyczyn i osób odpowiedzialnych za nie spełnienie norm
d) zbyt późne ustalenie poziomu i przyczyn odchyleo od norm przez kontrolera zewnętrznego.

5. Przyczyny działao niezgodnych z normami:
a) brak motywacji do działao zgodnych z celami i normami
b) nierealnośd celów i norm działania
c) wystąpienie czynników zakłócających procesy w stopniu uniemożliwiającym utrzymanie norm
d) brak umiejętności, doświadczenia, zdolności oceny faktów oraz doboru metod działania.

6. Wpływ otoczenia na normy kontroli:

OTOCZENIE -------------------------------------------------

↓

←

Czy normy wyników odpowiadają

↓

wymaganiom otoczenia?

Korekta norm ←

Korekta norm ←

Korekta norm

↑

środków

procesów

wyników

Normy stanu i struktury środków

Normy przebiegu procesy

Normy wyników

Środki realizacji

procesu

→

Proces

→

Wyniki

7. Kontrola zewnętrzna jest realizowana w sposób pośredni bowiem organ kontrolujący nie jest
bezpośrednim realizatorem procesu. Może ona mied postad:

a) kontroli kierowniczej - czyli funkcji kierowania realizowanej przez organ hierarchicznie zwierzchni

b) kontroli funkcjonalnej - wykonywanej przez komórki funkcjonalne upoważnione do prowadzenia
merytorycznego nadzoru nad pracą stanowisk nie podlegających im służbowo: np. pracownik działu
głównego energetyka należącego do pionu technicznego może kontrolowad gospodarkę
energetyczną działów produkcyjnych należących do innego pionu organizacyjnego.

c) kontroli instytucjonalnej - wykonywanej przez organy kontroli paostwowej lub samorządowej,
których uprawnienia kontrolne mają umocowanie w ustawodawstwie danego paostwa, np.
Najwyższą Izbę Kontroli, urzędy skarbowe.

d) kontroli przez "klienta" - wykonywanej przez klienta zewnętrznego lub wewnętrznego. Odbiorcą
wyniku pracy jest wówczas partner, który będzie korzystał z efektów pracy obiektu kontrolowanego.
Przewagą klienta jako kontrolera jest to, że nie jest on uwikłany w pracę obiektu kontrolowanego, nie
jest też odpowiedzialny za jego wyniki pracy.

WYKŁAD 13 - 22.05.2012

1. Kierowanie zmianą organizacyjną:
a) istota i przyczyna zmian
b) sprawnośd organizacji w okresie zmian

2. Zmiana organizacyjna - przejście organizacji ze stanu dotychczasowego do stanu innego i
jednoznacznie zmiennego.
a) warunki
- zmiany muszą byd postrzegane jako coś nowego, wprowadzonego celowo
- zmiany muszą mied charakter empirycznie sprawdzony (muszą byd "do udowodnienia")
- zmiany muszą dotykad i korygowad istotę

3. Treśd zmiany organizacji może dotyczyd 3 poziomów organizacji:
a) zmiany związane z identyfikacją organizacji w nowym otoczeniu
b) zmiany w sposobach koordynacji działao umożliwiające dostosowanie struktur do cyklu życia
organizacji
c) zmiany w układach władzy i interesach dominujących koalicji

4. Cel zmiany organizacyjnej:
Celem zmiany organizacyjnej jest wzrost adaptacyjności organizacji do warunków jej funkcjonowania,
a co za tym idzie także zmian wzorów zachowania pracowników i ich systemów wartości. Oczywiście
te ogólne cele zmiany organizacyjnej można uszczegółowid poprzez rozpisanie ich na szczegółowe,
operatywne, np.: udrożenie zintegrowanego systemu informatycznego, skrócenie czasu oczekiwania
na towar przez klienta, itp.

5. Zmiana organizacyjna - to przekształcenie polityki organizacyjnej, struktur lub postaw ludzkich w
celu zwiększenia efektywności organizacji.

6. Transformacja - to sytuacja, która od większości członków organizacji wymaga nowych zachowao
oraz powstania nowych umiejętności. Jej dodatkowymi wyróżnieniami są:
a) zamiana zasadniczych założeo strategii oraz wizji przyszłości przedsiębiorstwa

b) gruntowne przekształcenie istniejących struktur, systemów i procesów
c) ścisłe uzależnienie pozycji lub istnienia firmy od pochodzenia wprowadzonych zmian

7. Fazy rozwoju organizacji:

narodziny, wzrost, dojrzałośd, schyłek

8. Cykl życia organizacji:
Cykl życia organizacji jest trochę podobny do cyklu życia człowieka, z tą różnicą, że człowieka nie
można odmładzad w nieskooczonośd. W przypadku firm jest to możliwe, czego dowodem są
przedsiębiorstwa, które przeżyły już swoich właścicieli.

9. Fazy cyklu życia organizacji:
a) narodziny organizacji i walka o przetrwanie
b) młodośd i dynamiczny wzrost
c) dojrzałośd i niekiedy upadek

10. W fazie pierwszej głównym celem organizacji jest utrzymanie się na rynku, w drugiej uwaga
skoncentrowana jest na stabilizowaniu organizacji i wyrobieniu dobrej marki, fazę trzecią
charakteryzuje dążenie do osiągnięcia "wyjątkowości".

11. Wady "wrodzone" organizacji:
a) wady konstrukcyjne modelu organizacji - model zawiera błędy merytoryczne i formalne już na
etapie projektowania
b) wady powstałe w czasie wdrażania modelu - niewłaściwe przygotowanie i wprowadzenie wydłuża
czas wdrażania oraz skutkuje korektami burzącymi istotę i cele zmiany.

12. Wady "nabyte" - niedostosowanie modelu organizacyjnego do warunków funkcjonowania pod
wpływem:
a) zmiany wewnętrznych czynników strukturotwórczych

- zmiany zasobów ludzkich - struktura kwalifikacji, motywacji, kultury organizacyjnej
- zmiany zasobów materialnych - urządzenie, wyposażenie obiektów
- zmiany zasobów finansowych

b) zmiany zewnętrznych czynników strukturotwórczych
- zmiany ustroju paostwa lub polityki gospodarczej, społecznej, ekologicznej
- zmiany rynków dostawców środków działania
- zmiany na rynku odbiorców
- zmiany potencjału społecznego
- zmiany w szeroko rozumianej technice działania

13. Formy rozwoju organizacji wg Greinera:
Historia organizacji może w większym stopniu wpływad na jej płynnośd, niż zewnętrzne. Greiner
ukazuje pięd kluczowych czynników o zasadniczym znaczeniu dla budowy modelu organizacji:
a) wiek organizacji
b) rozmiary organizacji
c) etap ewolucji
d) etap rozwoju
e) tempo wzrostu branży

a) faza pierwsza - twórczośd (tworzenie zarówno produktu jak i rynku). Kryzys przedsiębiorstwa:
kiedy organizacja rozwija się poprzez kreatywnośd dochodzi do tard przywództwa. przedsiębiorcy
ustępują pola menedżerom. Pojawiają się procesy i stała struktura organizacji.
b) faza druga - zarządzanie (formalizacja, budżety, komunikacja formalna). Kryzys autonomii.
c) faza trzecia - delegowanie (m. in. zdecentralizowana struktura organizacyjna). Kryzys kontroli.
d) faza czwarta - koordynacja (formalne procedury planistyczne, rozbudowany sztab). Kryzys
biurokratyczny.
e) faza piąta - współpraca (praca zespołowa, nieformalne drogi komunikacji). Kryzys wypalenia
zawodowego.

14. Koszty zmian
a) bezpośrednie koszty zmian:
- czasowe wstrzymanie działalności podstawowej
- koszty wymiany środków pracy
- koszty opracowywania nowych procedur
- koszty szkolenia pracowników
- koszty zmiany szyldów, pieczątek, druków, oprogramowania, itp.

b) pośrednie koszty zmian:
- koszty zgromadzenia produktów gotowych w celu zachowania ciągłości oferty związane z kosztem
zamrożenia środków obrotowych
- obniżenie ceny produktów schodzących z oferty

- koszty gromadzenia zapasów nowych produktów przed oficjalnym uruchomieniem sprzedaży wraz
z kosztem zamrożenia środków obrotowych

Zmiany produktywne

Zmiany przez doskonalenie

Zmiany przez przeobrażenie

Zmiany reaktywne

Zmiany przez dostosowanie

Zmiany przez projektowanie

Zmiany cząstkowe

Zmiany całościowe

15. Wskazówki dotyczące rozpoznania stanu organizacji:
a) rozpoznad fazę cyklu życia organizacji
b) rozpoznad wpływ personelu na sprawnośd funkcjonowania organizacji
c) rozpoznad poziom przestrzegania obowiązującej organizacji formalnej. Zbadad przyczyny jej nie
przestrzegania.

16. Przyczyny obniżenia sprawności instytucji w okresie zmian
a ) zaangażowanie członków instytucji w dodatkowe czynności związane ze zmianą, co powoduje
wzrost kosztów funkcjonowania instytucji bądź obniża sprawnośd realizowania zadao podstawowych

b) osłabienie sprawności wykonywania nowych zadao (zmiana zakresu miejsca, czasu, sposobu) ze
względu na brak wprawy.

c) wzmożenie nacisków na instytucję ze strony pracowników. Traktują oni zmianę jako okazję do
poprawy swojej sytuacji (negocjowanie stawek, zakresów działania, itp.)

d) koniecznośd poświęcenia uwagi diagnozowaniu i usuwaniu oporów związanych ze zmianą.
Wznowienie kontroli funkcjonowania nowych rozwiązao.

e) wzrost kosztów bezpośrednich i pośrednich związanych ze zmianą

17. Metoda prognostyczna

18. Trójkąt kosztów Nadlera - suma kosztów po usprawnieniu diagnostycznym jest większa od sumy
kosztów po usprawnieniu prognostycznym.

19. Zalety podejścia diagnostycznego:
a) angażuje własnych pracowników w proces identyfikacji dysfunkcji organizacyjnych oraz kreowanie
nowych rozwiązao
b) nie wymaga zaangażowania zewnętrznych firm konsultingowych lub projektowych (jest więc
taoszym rozwiązaniem)
c) nie generuje konfliktów pomiędzy "praktykami" z firmy a "teoretykami z zewnątrz"
d) wiąże emocjonalnie adresatów zmiany z projektem, którego są współautorami
e) pozwala na elastyczne, wieloetapowe dostosowanie organizacji do mobilności firmy.

20. Zalety podejścia prognostycznego:
a) pozwala na wzorowanie się na najlepszych rozwiązaniach
b) poszukiwanie innowacyjnych rozwiązao powierza się wysokiej klasy specjalistom
c) utrudnia pracownikom firmy "utrącanie" pomysłów im niewygodnych
d) w trakcie projektowania ogranicza

21. Wady podejścia diagnostycznego:
a) innowacyjnośd zmiany jest ograniczona do poziomu własnego potencjału firmy
b) diagnozowanie atrakcyjnych dysfunkcji organizacji może byd traktowane jako zbieranie zarzutów
na jej projektantów lub dotychczasowych "użytkowników"
c) wysokie koszty identyfikacji rzeczywistych parametrów organizacji

22. Wady podejścia prognostycznego:
a) występowanie wielu krytycznych ograniczeo zastosowania "modelu idealnego" sprowadza projekt
udrożniony do poziomu nie odbiegającego od osiągniętego w sposób diagnostyczny
b) duże nakłady na poszukiwanie modelu idealnego
c) generuje konflikty pomiędzy "obcymi" i "swoimi"

23. Zalecany zakres zastosowania:

Podejście diagnostyczne

Podejście prognostyczne

- usprawnienia odciskowe

- wieloetapowe, ewolucyjne zmiany

organizacyjne

- budowa organizacji od podstaw

- radykalna, kompleksowa,

restrukturyzacja organizacji