1

 

 

PROCESY GRUPOWE 
TEMAT 8  
 
Jarmuż i Witkowski Podręcznik trenera Roz. 3 i 4 

 

Szkolenia  jako  bardzo  ważny  element  firm,  korporacji.  Obecnie  nie  pracuje  się  więcej  niż  2  lata  w  danym 
sektorze,  zajmuje  się  stanowiska,  następnie  zmienia  się  np.  kategorie  produktów.  Liczy  się  zatem 
umiejętność  wnoszenia  czegoś  nowego,  utrzymanie  marki  na  dobrej  pozycji.  Mobilizowanie  do  wysiłku, 
unikanie rutyny. Nieustanne szkolenia są zatem niezbędne. 
 
Szkolenia  mają  charakter  nietrwały,  chwilowy  (1/2  dniowe).  Rodzi  to  wiele  problemów  z  procesami 
grupowymi.  
 
Sławomir Jamuż, Tomasz Witkowski (Szkoła Trenerów Biznesu) 
Książka pt. „PODRĘCZNIK TRENERA” 
 
Rozdział III: „Przygotowanie szkoleń” 
  Trener powinien określić poziom, jakiego dotyczy program: 

1)  Poziom behawioralny (wykształcenie pożądanych nawyków zachowań) 
2)  Poziom umiejętności (sprzedaż, negocjacje, etc.) 
3)  Poziom  reguł  (zdobycie  przez  uczestników  dyrektyw  postępowania  –  np.  myślenie  twórcze, 

podejmowanie decyzji) 

 

Podział potrzeb szkoleniowych (Boydella i Leary’ego): 

1)  Wdrażanie (dobre wykonywanie pracy) 
2)  Doskonalenie („Ten kto stoi w miejscu – cofa się”; konieczność różnorodnych zachowań w zależności 

od sytuacji) 

3)  Innowacje (poszukiwanie nowych i lepszych sposobów wykonywania pracy) 

 
  Kolejnym  krokiem  w  przygotowaniu  szkolenia  jest  badanie  potrzeb  szkoleniowych;  ustalanie  przez 

przełożonych warsztatów, treningów, które są najbardziej pożądane 

 
 

Powody, dla których firmy organizują szkolenia: 

1)  Niewykorzystanie budżetu 
2)  Decyzje kierownictwa podyktowane modą albo na wzór innych firm 
3)  Organizowanie  szkolenia  jako  swego  rodzaju  alibi  dla  wyjazdu  de  facto  służącego  integracji 

zespołu lub celom rekreacyjnym 

 
 

 

Koncepcja zarządzania: reengineering (reinżynieria) to radykalna zmiana   procesów  

 

w firmie prowadząca do zasadniczej poprawy efektywności. W myśl tej koncepcji    

 

firma powinna przeobrażać się w sposób rewolucyjny poprzez:  

1)  postawienie pytań dot. celu działania 
2)  gruntowną reorganizację firmy; 
3)  uzyskanie dramatycznej poprawy; 
4)  zmianę wszystkich swoich procesów. 

 
 

Kompetencje pracowników powinny współgrać ze zmianami, konieczna jest również  

pozytywna 

postawa i identyfikacja z celem. 

 

  Ankieta  służy  do  określania  tych  umiejętności,  które  mogą  być  przedmiotem  doskonalenia  w  trakcie 

planowanych szkoleń z zakresu podnoszenia efektywności sprzedaży. 
 

Przykładowe umiejętności: efektywne słuchanie klienta, zadawanie pytań i   kontrola  

rozmowy, 

docieranie do osoby decyzyjnej, odzwierciedlanie,  

rozpoznawanie typu klienta,   prezentowanie 

korzyści oferty, rozbudzanie  

potrzeb klienta, radzenie sobie z oporem  

klienta, 

zamykanie 

sprzedaży. 
 

  Prezentacja  zawartości  merytorycznej  programów,  umiejętności  i  warsztatu  trenerów.  Prezentacja  musi 

dotyczyć wybranego zagadnienia szkoleniowego. 
 
 

  Przygotowanie programu: 

1.  Podstawowe pytania dotyczące szkolenia – wiedza na temat uczestników, ich wieku, doświadczenia, 

wykształcenia, struktury płci 

2.  Przygotowanie poszczególnych modułów – zasady: 

2

 

 

 

Kolejne treści powinny być ze sobą powiązane logicznie (poczucie struktury) 

 

Przeplatanie  treści  teoretycznych  i  praktycznych  (ilustracja  teorii,  przykłady  z  życia 
codziennego, scenki, ćwiczenia, analiza przypadku, symulacje, gra, praca w grupie) 

 

Program  powinien  uwzględniać  zdarzenia  nieoczekiwane  (np.  opór  uczestników,  przydaje  się 
elastyczność, wyjątkowa aktywność grupy) 

 

Przygotowanie  pomocy  i  sali  szkoleniowej  (sprawdzanie  urządzeń,  tablicy,  pisaków,  slajdów, 
prezentacji,  ustawienie  sali  –  poczucie  swobody,  reguły:  swobodny  kontakt  wzrokowy, 
operowanie dystansem) 

 
 
Rozdział IV: „Trener w akcji” 
  Rozpoczęcie szkolenia (powitanie, przedstawienie się, informacje organizacyjne, pytania do uczestników 

– „lodołamacze”) 

  Badanie nastawienia i poziomu motywacji: 

Różne nastawienia uczestników wynikać mogą z: 
1)  dobrego lub złego rozpoznania potrzeb szkoleniowych 
2)  wcześniejszych doświadczeń pracowników w tym zakresie 
3)  czasu, w którym prowadzone jest szkolenie 
4)  osobowości uczestników, ich otwartości i chęci rozwoju 

 
  Typologia nastawień grup do szkoleń: 

 

 
Zainteresowani  –  są  aktywni  i  otwarci  na  proponowane  treści  i  rozwiązania;  dystans  do  własnej  firmy 
powoduje że traktują szkolenia jak odskocznię do dalszej kariery. 
 
Entuzjaści  –  mają  pozytywny  stosunek  zarówno  do  szkolenia  jak  i  własnej  firmy,  dyskusje  dotyczą 
codziennych doświadczeń firmowych. 
 
Oponenci – negatywny stosunek do firmy i szkolenia, bierność lub jawne podważanie treści szkolenia. 
 
Sceptycy  –  pozytywny  stosunek  do  firmy,  negatywny  stosunek  do  szkolenia,  dają  do  zrozumienia  że 
wszystko wiedzą lepiej i szkolenie jest im niepotrzebne.  

 

 

  Identyfikacja problemów szkoleniowych: 

Każde  szkolenie  powinno  być  poprzedzone  szczegółową  analizą  potrzeb  przeprowadzoną  przed 
sformułowaniem planu szkolenia. Jednakże dla udoskonalenia efektu szkolenia trener może na początku 
spotkania doprecyzować potrzeby uczestników. 
Należy  postawić  pytania  o  problem,  trudność  z  jaką  spotykają  się  uczestnicy  w  pracy,  sferę  w  której 
chcieliby się bardziej doskonalić i kształcić.  
 

  Metody aktywizowania grupy: 

ZADAWANIE PYTAŃ – pozwala poznać doświadczenia i opinie uczestników, pobudza do dyskusji.   
Jakich  pytań  nie  zadawać?  Np.:  czego  oczekujecie  po  szkoleniu?  Uczestnicy  mogą  postawić 
nierealistyczne wymagania. 
 
ORGANIZOWANIE  PRACY  W  ZESPOŁCH  –  umiejętne  stosowanie  pracy  zespołowej  jest  jedną  z 
najefektywniejszych  form  szkoleniowych.  Podział  na  zespoły  skłania  do  zaangażowania,  nakłada  na 
uczestników większą odpowiedzialność za sukcesy własnej grupy, ułatwia dyskusję i wymianę informacji, 
niweluje opór do wypowiadania się na forum całej grupy. 

3

 

 

Kryteria podziału na grupy są dowolne np. procedura dwuetapowa: 1. Odliczanie do takiej liczby ile grup 
chcemy sformułować i połączenie jedynek, dwójek itd. 2. Członkowie każdej grupy muszą ustalić w czym 
są  do  siebie  podobni,  można  potem  nadać  grupom  adekwatne  do  podobieństw  nazwy  np.  miłośnicy 
herbaty – element integrujący. 
W  każdej  grupie  powinna  znaleźć  się  przynajmniej  jedna  osoba  dobrze  orientująca  się  w  omawianej 
tematyce, można w tym celu wybrać kapitanów grup którzy dobiorą sobie członków swojej grupy.  
 
PROWOKOWANIE DYSKUSJI – metody: 
1)  Zaprezentowanie przez trenera dyskusyjnej lub wręcz kontrowersyjnej tezy i prośba o ustosunkowanie 

się do niej uczestników. 

2)  Podział  na  dwie  lub  więcej  grup  i  prośba  o  przygotowanie  argumentów  za  i  przeciw  prezentowanej 

tezie. 

3)  Trener  stawia  pewną  tezę  i  sam  staję  po  jednej  stronie,  prowokując  grupę  do  przyjęcia  odwrotnej 

opinii. 

 
ZARZĄDZANIE  KONFLIKTEM  –  konflikt  ma  potencjalnie  konstruktywną  rolę,  może  uświadomić 
uczestnikom rzeczy których inaczej niełatwo byłoby dowieść: 
Trener  stawia  tezę  o  charakterze  konfrontacyjnym  w  taki  sposób  aby  wystąpienie  przeciwko  niej 
pozostawała w sprzeczności z pierwotnym zdaniem grupy. Trener obstaje przy tej tezie co może zachęcić 
grupę do wystąpienia przeciwko niej. Następnie wykazuje sprzeczność między pierwotnym zdaniem grupy 
a tym, co mówią obecnie i zgadza się z grupą.  
 
Opowiastka dla zobrazowania pożytecznej funkcji konfliktu: 
Do mistrza zen przybywa samuraj z żądaniem aby wyjaśnił mu na czym polega różnica między niebem a 
piekłem.  Na  to  mistrz:  jesteś  gburem,  nie  będę  marnował  czasu  dla  takich  jak  ty.  Samuraj  się  wściekł  i 
zagroził  że  zabije  mistrza.  On  mu  na  to:  to  właśnie  jest  piekło.  Zaskoczony  samuraj  pokłonił  się  i 
podziękował za odpowiedź. A to właśnie jest niebo – odparł mnich. 
 
 
MYŚLENIE  TWÓRCZE,  ZADANIA  I  ZAGADKI  –  zagadki  wymagające  twórczego  myślenia  aktywizują 
intelektualnie  grupę,  mogą  być  merytorycznie  wplecione  w  zasadnicze  cele  szkoleniowe.  Np. 
poszukiwanie jak najprostszego połączenia kropek może obrazować komunikację w firmie (każda kropka 
to jakiś dział). 
 
 

  Zespół trenerów: 

W praktyce prowadzenia szkoleń może występować dwóch  albo nawet trzech trenerów. 
Taka sytuacja ma swoje plusy i minusy.  
Korzyści:  szkolenie  prowadzone  przez więcej  osób może  być  bardziej  dynamiczne  dla  uczestników;  gdy 
jeden  trener  prowadzi  zajęcia,  drugi  może  obserwować  aktywność  grupy;  trenerzy  mogą  dzieli  ć  się 
spostrzeżeniami;  większe  możliwości  kontrolowania  sytuacji,  radzenia  sobie  z  sytuacjami  trudnymi; 
rozłożenie wysiłku pozwala włożyć w pracę więcej energii. 
Ograniczenia:  Trenerzy  mogą  mieć  różne  wizje  prowadzenia  szkolenia  i  forsować  własne  rozwiązania, 
mogą  pojawiać  się  zgrzyty;  rozproszenie  odpowiedzialności  –  każdy  może  liczyć  że  druga  osoba 
przygotuje się lepiej do szkolenia. 
 

  Zakończenie szkolenia:  

Na  koniec  ważne  jest  aby  zachęcić  uczestników  do  otwartych  i  rzeczowych  wypowiedzi  na  temat 
szkolenia, z czego byli zadowoleni, czego brakowało, co można by zmienić. Tyko w takiej sytuacji trener 
ma szansę otrzymania cennych dala siebie informacji.   
 

  Mity w pracy trenera: 

W  pracy  trenerskiej  istnieje  wiele  złudzeń  związanych  z  oceną  ludzi.  Możliwe  są  błędy  w  ich  ocenie  i 
spostrzeganiu.  
Złudzenie  profesjonalizmu  –  np.  przekonanie  że  im  więcej  zaawansowanych  środków  technicznych  (np. 
elektronika),  tym  lepsze  szkolenie.   Ważne  aby  szkolenie  angażowało  uczestników  i  było  efektywne,  nie 
jest  konieczny  np.  nowoczesny  sprzęt  audiowizualny  (aczkolwiek  nie  kwestionując  jego  przydatności  w 
wielu sytuacjach). 
Subiektywne poczucie mijającego czasu – zależy m.in. od doświadczenia trenera. Początkujący martwi się 
raczej o to że musi wypełnić czymś wiele czasu, a często pod koniec go brakuję. Doświadczony obawia 
się raczej o to czy się w wyznaczonym czasie zmieści.   
Spostrzeganie przez trenerów skuteczności szkoleń – nie zupełnie słuszne przekonanie prowadzącego, że 
uczestnicy zrozumieli wszystkie przekazywane treści i bez problemów wdrożą je w życie.  

4

 

 

Przekonanie  o  adekwatności  proponowanych  metod  szkolenia  –  wynika  ze  złudzenia  że  istnieją 
uniwersalne, sprawdzające się w każdej sytuacji metody. 
 

 
Rozdział VI: Trudne sytuacje w pracy trenera” (referat) 
Ogólne dyrektywy w radzeniu sobie z trudnymi sytuacjami: 

1)  Nie  należy  walczyć  z  trudnym  uczestnikiem  szkolenia,  ale  sprawić  by  taki  uczestnik  został 

sprzymierzeńcem trenera 

2)  Dobry trener cieszy się z trudnych wyzwań i nigdy nie odbiera urazy osobiście 
3)  Dobry trener umie przyznać się do błędu 
4)  Należy traktować przeciwności niezależne od trenera jako wyzwanie 

 
Sytuacje wynikające z błędów w przygotowaniu: 

1)  Złe warunki przeprowadzania szkolenia 
2)  Nietrafiony  program  szkolenia  –  nieprawidłowe  rozpoznanie  potrzeb  lub  dobór  poziomu 

(behawioralny, umiejętności, reguł) 

 
Sytuacje wynikające z czynników niezależnych od trenera: 

1)  Problemy organizacyjne 
2)  Problemy motywacyjne 
3)  Sytuacje wynikające z formalnej zależności członków grupy 

Sytuacje prowokowane przez trudnych uczestników: entuzjaści, sceptycy (najbardziej popularna grupa), 
oponenci.