Zagadnienia z książki: 

Rozdział 3: 

1)  wady, zalety zatrudnienia macierzystego pracownika  

ZALETY: 
a) z pkt widzenia przeds.macierzystego: 
#bezpośrednia i osobista kontrola oddziału; #ułatwienie transferu i 
ustanowienia  kultury  organizacyjnej  w  początkowych  etapach 
tworzenia  oddziału;  #umożliwienie  przejścia  kolejnego  szczebla 
drabiny 

kariery 

wysoko 

cenionym 

pracownikom 

centrali; 

#zabezpieczenie 

realizacji 

założonych 

w 

centrali 

celów 

strategicznych  i  polityki  przeds.;  #umacnianie  międzynarodowej 
orientacji 

przeds.macierzystego; 

#wyszkolenie 

dla 

firmy 

macierzystej grupy menedżerów mających międzynarodowe dośw. 
b)z pkt widzenia zagranicznego oddziału przeds.: 
#możliwość  przekazywania  wiedzy  miejscowym  pracownikom  i  w 
następstwie  wzrost  ich  kompetencji;  #ułatwienie  przejścia 
pracowników  miejscowych  do  centrali;  #zapewnienie  miejscowym 
menedżerom  czasu  niezbędnego  dla  nabycia  wymaganych 
umiejętności;  #bezpośredni  i  natychmiastowy  kontakt  z  centralą; 
#posiadanie  opartej na  dośw.wiedzy  eksperckiej  w  odniesieniu do 
pr

oblemów,  które  mogą  pojawić  się  w  trakcie  uruchamiania 

oddziału. 
WADY: 
a)z pkt widzenia przeds.macierzystego: 
#często  bardzo  kosztowne  rozwiązanie;  #ryzyko  związane  z 
niepowodzeniem  powierzonej  misji;  #możliwość  spowodowania 
napięć w stosunkach z władzami  kraju goszczącego; #problemy z 
karierą  współmałżonka;  #ograniczona  wiedza  o  miejscowej 
kulturze, ustawodawstwie i rynku; #krótkoterminowe spojrzenie na 
działalność  oddziału;  #możliwość  wystąpienia  ograniczeń  w 
zakresie  uzyskiwania  zezwoleń  na  pracę  i  innych  ograniczeń 
prawnych. 
b)z 

pkt 

wydzenia 

zagranicznego 

oddziału 

przeds.: 

#brak  możliwości  rozwoju  karier  lokalnych  menedżerów; 
#niezadowolenie 

spowodowane 

wystąpieniem 

różnic 

w 

wynagrodzeniach  między  pracownikami  z  kraju  macierzystego  i 
miejscowymi. 

2)  wady, z

alety zatrudnienia z kraju goszczącego 

ZALETY: 
a)z pkt widzenia przeds macierzystego: 
#znajomość  miejscowej  kultury,  rynku,  prawa  i  praktyk 
biznesowych;  #rozwiązywanie  przeważnie  mniej  kosztowne  od 
zatrudnienia  pracowników  z  kraju  macierzystego;  #zapewnienie 
stabilizacji  na  stanowiskach  kierowniczych;  #dobre  postrzeganie 
przez  miejscowe  władze  i  miejscowych  pracowników;  #większe 
prawdopodobieństwo  długookresowego  spojrzenia  na  działalność 
oddziału  z  uwagi  na  długotrwałe  zatrudnienie;  #eliminacja  barier 
językowych  i  kosztów  szkoleń;  #krótki  czas  reakcji  na  zmiany 
sytuacji lokalnej. 
b)z pkt widzenia zagranicznego oddziału przeds.: 
#możliwość  realizacji  ścieżki  kariery  wysoko  wykwalifikowanych 
pracowników lokalnych; #autonomia działań oddziału. 
WADY: 
a)z pkt widzenia przeds.macierzystego: 
#ryzyko zmniejszenia stopnia kontroli i koordynacji przez centralę; 
#ograniczenia  szansy  menedżerów  z  kraju  macierzystego  na 
zdobycie zagranicznego doświadczenia i rozwoju kariery; #możliwy 
brak znajomości lub powiązań z pracownikami centrali utrudniający 
proces komunikacji; #problem lojalności w przypadku sprzeczności 
interesów centrali i zagranicznego oddziału. 
b)z pkt widzenia zagranicznego oddziału przeds.: 
#brak fachowych i menedżerskich kompetencji może doprowadzić 
do  ograniczonej  wydajności  i  upadku  oddziału;  #w  odniesieniu  do 
kluczowych  stanowisk  może  sprzyjać  politycznym  konfliktom  w 
ramach oddziału. 

3) 

wady, zalety zatrudnienia z kraju trzeciego świata 

ZALETY: 
a)z pkt widzenia przeds.macierzystego: 
#wynagrodzenie 

i  koszty  przeprowadzki  mogą  być  niższe  niż  w 

przypadku  pracowników  z  kraju  macierzystego;  #możliwość 
redukcji bariery językowej; #znaczące zwiększenie puli kandydatów 
w  procesie  rekrutacji;  #bardziej  neutralna  alternatywa  dla 
zatrudnienia  miejscowych  prac

owników;  #prawdopodobieństwo 

większej skłonności do akceptacji oddelegowania za granicę aniżeli 
w przypadku pracowników z kraju macierzystego. 
b)z pkt widzenia zagranicznego oddziału przeds.: 
#możliwość  przekazania  wiedzy  miejscowym  pracownikom  i  w 
następstwie 

wzrost 

ich 

kompetencji; 

#większe 

prawdopodobieństwo 

docenienia 

prawnych 

i 

kulturowych 

osobliwości 

kraju 

goszczącego 

z 

uwagi 

na 

większe 

międzynarodowe  doświadczenie;  #zajmujący  niższe  stanowiska 
kierownicze  pracownicy  z  kraju  trzeciego  ogólnie  są  postrzegani 
jako  pracownicy  krótkoterminowi  i  dlatego  niestanowiący 
zagrożenia  dla  ścieżek  kariery  miejscowych  pracowników;  #w 
przypadku  mniejszego  dystansu  kulturowego  między  krajem 
trzecim  i  goszczącym  aniżeli  krajem  macierzystym  i  goszczącym 
istnieje możliwość szybszego i łatwiejszego procesu adaptacji. 
WADY: 
a)z pkt widzenia przeds.macierzystego: 
#krótkoterminowe  spojrzenie  na  działalność  oddziału;  #mogą 
występować  ograniczenia  w  zakresie  uzyskiwania  zezwoleń  na 
pracę  i  inne  ograniczenia  prawne;  #możliwość  wystąpienia 
problemów natury kulturowej; #wybór może być oparty bardziej na 
podstawie 

kompetencji 

językowej 

aniżeli 

umiejętności 

menedżerskich  czy  fachowych;  #zatrudnienie  zbyt  dużej  liczby 
osób  z  tej  grupy  może  spowodować  utratę  kontroli  nad 
zagranicznymi 

operacjami przez centralę. 

b)z pkt widzenia zagranicznego oddziału przeds.: 
#kierownicy  wyższego  szczebla  są  postrzegani  jako  alternatywa 
pracowników  z  kraju  macierzystego,  blokująca  możliwości  kariery 
kadrze miejscowej; #mogą powodować kulturowe uprzedzenia, jeśli 
pochodzą  z  państwa  pozostającego  w  historycznych  animozjach 
bądź  konflikcie;  #przy  sprzeciwie  władz  kraju  goszczącego 
problemy z uzyskaniem pozwoleń na pracę; #problem z lojalnością 
w stosunku do firmy. 

4) 

pozyskiwanie międzynarodowych pracowników wśród 
absolwentów uczelni 

Absolwenci wyższych uczelni cechują się dużą mobilnością, nawet 
między  krajami,  i  wysiłki  wielu  firm  skierowane  są  na  pozyskanie 
absolwentów  zarówno  z  kraju,  jak  i  z  zagranicy.  W  przypadku 
pozyskania  absolwentów  z  zagranicy  nabór  utrudniony.  [CZEMU? 
Brak  znajomości lokalnych rynków pracy; brak obecności firmy na 
obcym  rynku,  nieznajomość  miejscowego  systemu  edukacji, 
problemy  językowe  i  kulturowe  w  przeprowadzaniu  wywiadów  z 
potencjalnymi  kandydatami.] 

W  Europie  czynnikiem  ułatwiającym 

mobilność  są  działania  podejmowane  przez  uniwersytety,  które 
organizują  i  rozwijają  międzynarodowe  programy  studiów  oraz 
praktyk  zagranicznych.  Poza  tym  istnieje  specjalny  program 
edukacyjny  -ERASMUS- 

którego  celem  jest  m.in.  doprowadzenie 

do  porównywalności  programów  nauczania  w  szkolnictwie 
wyższym,  a  tym  samym  wyrównanie  poziomu  wykształcenia  w 
krajach  ten  program  realizujących.  Służy  on  także  rozwojowi 
nauczania  języków  obcych.    Wiele  przeds.  międzynarodowych 
współpracujących 

ściśle 

z 

krajowymi 

i 

zagranicznymi 

uniwersytetami oferuje ich studentom programy stażowe -STAŻ-, w 
ramach których mogą oni pracować w niepełnym wymiarze czasu 
pracy  w  trakcie  roku  akademickiego  bądź  w  pełnym  wymiarze 
czasu pracy w okresie letnich w

akacji przed ukończeniem studiów. 

 
 

Rozdział 4:  

1) 

przyczyny niepowodzeń ekspatriacji 

Przyczyny niepowodzeń różnią się w odniesieniu do ekspatriantów 
pochodzących  z  różnych  krajów  (kultur).  [kolejność  znaczenia 
malejąca] 
a)  Amerykanie: 

1.Niezdolność współmałżonka do przystosowania 

się;  2.Niezdolność  menedżera  do  przystosowania  się;  3.Inne 
problemy  rodzinne;  4.Niedojrzałość  osobowa  i  emocjonalna 
menedżera; 

5.Nieumiejętność 

sprostania 

zwiększonej 

odpowiedzialności. 
b) Japończycy: 1.Niezdolność do radzenia sobie ze zwiększonym 
zakresem  obowiązków;  2.Trudności  w  kontaktach  z  nowym 
otoczeniem; 

3.Problemy 

osobiste 

i 

emocjonalne; 

4.Niewystarczające kompetencje; 5.Niezdolność współmałżonki do 
przystosowania się. 
c) 

Europejczycy: 

1.Niezdolność 

współmałżonka 

do 

przystosowania się; 2.Inne problemy rodzinne; 3.Obawy związane 
z repatriacją. 

2) 

czynniki decydujące o sukcesie menadżera 
międzynarodowego 

I.Predyspozycje  zawodowe. 

Podstawową  przesłanką  wyboru  - 

kompetencje  kandydatów  -  ich  zdolność  do  spełnienia  wymogów 
stawianych przed stanowiskiem, które mieliby objąć. 
II.Umiejętność  kulturowego  dostosowania  się.  Ekspatriant  musi 
potrafić przystosować się do nowego, często obcego otoczenia dla 
efektywnego wypełniania swoich obowiązków. 
III.C

hęć  pobytu  za  granicą  (ze  strony  kandydata  i  jego  rodziny). 

Zaadoptowanie  się  w  obcej  kulturze  bardzo  ważne  dla  sprawnej 
realizacji powierzonego zadania. 
IV.Profil  gwarantującego  powodzenie  kandydata  do  pracy  za 
granicą.  W  wielu  przeds.opracowane  są  profile  gwarantujących 
powodzenie  kandydatów  wykorzystywane  w  procesie  ich  oceny, 
kandydaci  o  podobnym  profilu  dają  większe  prawdopodobieństwo 
sukcesu.  Profile  obejmują:  doświadczenie,  wykształcenie, 
zainteresowania,  oznaki  elastyczności,  sytuacja  rodzinna,  chęć 
pobytu za granicą. 

3) 

profile menedżerów międzynarodowych z punktu 
widzenia ich przydatności jako ekspatriantów 

Czynniki określające zdolności międzykulturowe menedżera: 
a)self  orientation  (SO)

:  *umiejętność  redukcji  stresu;  *mobilność; 

*kompetencje 

praktyczne;  *umiejętność  radzenia  sobie  i 

przezwyciężania alienacji; *realistyczne oczekiwania dot. wyjazdu. 
b)others  oriantation  (OO)

:  *umiejętność  nawiązywania  kontaktów; 

*szacunek do innych; *wysoki poziom empatii. 
c)perceptual  orientation  (PO):  *wysoki  poziom  tolerancji  stosunku 
do  sytuacji  dwuznacznych;  *zdolność  powstrzymania  się  od 
pochopnych osądów; *szerokie horyzonty umysłu, otwartość. 
1.Idealny  ekspatriant  [SO-silny;OO-silny;PO-silny]  -  potrafi 
dostrzec  powody  kierujące  zachowaniem  ludzi  w  kraju 
goszczącym, 

jest 

zainteresowany 

pomocą 

w 

rozwoju 

współpracowników, potrafi walczyć ze stresem. 
2.Akademicki  obserwator  [SO-silny;OO-

słaby;PO-silny]  -  bardzo 

spostrzegawczy,  jego  analizy  są  wnikliwe,  potrafi  zrozumieć  i 
ocenić zachowania i kulturę osób z obcego mu kraju, potrafi bardzo 
efektywnie  radzić  sobie  ze  stresem.  Takie  osoby  raczej 
indywidualistami,  co  uniemożliwia  wymianę  informacji  i  spowalnia 
proces zdobywania nowych doświadczeń. 
3.Misjonarz  [SO-silny;OO-silny;PO- 

słaby]  -  osoba  szczera, 

odpowiedzialna,  zainteresowana  sukcesem  organizacji,  akceptuje 
zachowania przyjęte przez osoby z kraju goszczącego, ale uznaje 
je za niezgodne z systemem 

wartości i przekonań. Osoba ta ocenia 

zaistniałe sytuacje na podstawie własnego systemu wartości, przez 
co  są  one  dla  niej  niewłaściwe  i  próbuje  je  korygować  zgodnie  z 
własnym  systemem  wartości.  Takie  zachowanie  często  prowadzi 
do alienacji ekspatrianta. 

4.Typ  A  [SO- 

słaby;OO-silny;PO-silny]  -  posiada  silnie  rozwinięte 

zdolności międzykulturowe, zorientowany na pracę zespołową, ma 
umiejętności  dokonywania  wnikliwych  analiz,  nie  potrafi  sobie 
radzić  ze  stresem,  odznacza  się  niską  samooceną.  Osoba 
potencjaln

ie  bardzo  efektywna  w  działaniu,  której  rezultaty  są 

zdecydowanie poniżej jej możliwości. 
5.Introwertyk  [SO-silny;OO- 

słaby;PO-silny]  -  zbliżony  do 

akademickiego obserwatora. Akademicki obserwator to jednostka z 
silnym  i  zdrowym  ego,  która  świadomie  nie  chce  wchodzić  w 
interakcje  z  innymi,  u  introwertyka  u  podłoża  takiego  zachowania 
leży 

poczucie 

braku 

bezpieczeństwa. 

Posiadanie 

silnie 

rozwiniętego  SO  powoduje,  że  potrafi  dostrzec  sytuacje  dogodne 
do  asymilacji  kulturowej,  jednak  nie  zdaje  sobie  sprawy  z 
możliwości,  jakie  traci,  alienując  się  od  otoczenia.  Wszystko  to 
przyczyn

ia się do wzmożonego poczucia frustracji, winy i swoistego 

paraliżu  w  kontaktach  z  otoczeniem,  a  dalej  przekłada  się  to  na 
zgorzknienie i/lub niewłaściwe zachowania w pracy i w domu. 
6.Zły Amerykanin [SO-silny;OO- słaby;PO- słaby] - osoba nie jest 
społecznie  przygotowana  i  nie  zdaje  sobie  z  tego  sprawy.  Taki 
ekspatriant  stara  się  wdrążać  metody  działania  i  rozwiązywania 
problemów  charakterystyczne  dla  jego  kultury  macierzystej, 
czyniąc to bezwzględnie, bez zwracania uwagi na skutki. Efektem 
takiego zachowania n

iechęć, cichy opór wśród współpracowników. 

7.Ekspatriant zależny [SO- słaby;OO-silny;PO- słaby] - menedżer 
posiadający dobrze rozwinięte zdolności interpersonalne, umiejący 
rozwiązywać  kontakty  z  ludźmi,  jednakże  zagubiony  i  czujący  się 
niepewnie  w  nowym  otaczającym  go  środowisku.  Ekspatriantowi 
towarzyszy  ucz

ucie  z  braku  kontroli  wynikające  z  nieumiejętności 

radzenia  sobie  ze  stresem,  a  przede  wszystkim  brakiem 
zrozumienia norm i wartości kultury kraju goszczącego. Sposobem 
na 

opanowanie 

jest 

stworzenie 

wokół 

ekspatrianta 

kilkunastoosobowego  kręgu  współpracowników,  od  których  jest 
zależny,  w  których  widzi  wsparcie  i  liczy  na  ich  pomoc.  Osoby 
wchodzące w skład tego kręgu czują się przytłoczone i zmęczone 
problemami ekspatrianta. 

4) 

problemy kariery współmałżonka ekspatrianta 

Sytuacja  współmałżonka  w  razie  przeprowadzki  za  granicę  jest 
bardzo  trudna. 

Coraz  częściej  musi  zrezygnować  z  pracy  bądź 

obranej  drogi  kariery,  aby  towarzyszyć  swojemu  partnerowi  za 
granicą.  Niezadowolenie  z  tego  stanu  rzeczy  często  doprowadza 
do  wcześniejszych  powrotów  i  jest  jednym  z  głównych 
niepowodzeń  w  sferze  zagranicznych  nominacji.  W  przypadku 
wyjazdu  współmałżonkowie  mają  trudności  ze  znalezieniem 
zatrudnienia  w  kraju  goszczącym,  co  często  stanowi  przyczynę 
odmowy  propozycji  wyjazdu  na  zagraniczną  posadę.  Są  firmy 
starające  pomóc  się  w  znalezieniu  rozwiązania  mającego  ułatwić 
realizację programów wysyłania małżonka. Stosowane rozwiązania 
zależą  od  długości  okresu  pobytu  za  granicą  oraz  znaczenia 
procesów  globalizacyjnych  w  działalności  przedsiębiorstwa.  Do 
najczęściej  stosowanych  rozwiązań  należą:  1.Doradztwo  w 
zakresie 

kształtowania  ścieżek  kariery  obu  współmałżonków; 

2.Pomoc przeds.w przygotowaniu do ubiegania się o pracę w kraju 
przebywania  współmałżonka,  obejmuje  ona  poinformowanie  o 
kulturowych,  ekonomicznych  i  społecznych  aspektach  ubiegania 
się o stanowisko w kraju, do którego przeniesiono współmałżonka; 
3.Pomoc  w  znalezieniu  pracy  dla  współmałżonka  w  ramach 
przedsiębiorstwa lub zagranicznego kooperanta; 4.Zorganizowanie 
wyjazdu 

zapoznawczego 

do 

kraju 

przemieszczenia 

dla 

współmałżonka; 5.Zagwarantowanie okresowych wizyt  w kraju dla 
obu  współmałżonków  w  celu  utrzymania  kontaktów  rodzinnych; 
6.Położenie  nacisku  na  dokształcanie  podnoszące  kwalifikacje 
współmałżonka;  7.Gdy  pobyt  za  granicą  organizowany  w  formie 
kilku  następujących  po  sobie  3  lub  4-miesięcznych  wyjazdów 
którego  celem  jest  nabycie  międzynarodowego  doświadczenia, 
osobie  towarzyszącej  można  powierzyć  wykonanie  kilku 
specjalnych zadań na terenie krajów pobytu. 

Rozdział 7: 

1)  pakiety kompensacyjne oferowane ekspatriantom (!!!) 

Podejmowanie  decyzji  odnośnie  do  pakietu  kompensacyjnego 
ekspatriantów  wymaga  uwzględnienia  następujących  przesłanek  i 
okoliczności:  #powinien  sprzyjać  pozyskiwaniu  i  zatrzymywaniu 
personelu 

w 

tyc

h 

obszarach 

działań, 

w 

których 

przeds.międzynarodowe  ma  największe  potrzeby  i  możliwości 
stworzenia  zachęty  do  wyjazdu  na  zagraniczne  stanowiska; 
#kształtowanie  programu  kompensacyjnego  powinno  stanowić 
kompromis  między  funkcją  zachęcania  do  międzynarodowych 
transferów  z  jednej  strony  a  dążeniem  do  poszukiwania 
oszczędności z drugiej; #powinien zapewnić stabilność stylu życia i 
statusu  ekonomicznego  menedżera  w  trakcie  pobytu  za  granicą; 
#powinien  w  sposób  jednolity  i  sprawiedliwy  odnosić  się  do 
wszystkich 

kategorii  międzynarodowych  pracowników;  #powinien 

być  spójny  ze  strategią  i  planami  biznesowymi  przedsiębiorstwa; 
#powinien  umożliwiać  rotację  kadry  między  centralą  a 
zagranicznymi  oddziałami  przeds.  oraz 

między  samymi 

zagra

nicznymi  oddziałami;  #powinien  zapewniać  konkurencyjny 

poziom 

wynagradzania 

w 

stosunku 

do 

potencjalnych 

konkurencyjnych  pracodawców;  #powinien  ułatwiać  powrót  do 
macierzystego kraju po zakończeniu zagranicznej misji. 
Szeroko  rozumiane  świadczenia  kompensacyjne  obejmują  różne 
elementy  wynagrodzenia,  zarówno  płacowe  jak  i  pozapłacowe. 
Poszczególne  pakiety  kompensacyjne  zawierają  zróżnicowane 
dodatki do płacy zasadniczej, z zasady indywidualnie negocjowane 
i  trudno  tu  mówić  o  jakimś  wzorcowym  pakiecie.  Do  składników 
pakietu  kompensacyjnego  należą:  #dodatek  mieszkaniowy; 
#dodatek  na  pokrycie  kosztów  kształcenia;  #dodatek  na  transport 
lokalny;  #dodatek  ekspatriacyjny;  #dodatek  z  tytu

łu  wzrostu 

kosztów utrzymania; #dodatek z tytułu trudnych warunków pobytu; 
#

premia  wynikowa;  #płatny  urlop;  #ubezpieczenie  pobytu; 

#ubezpieczenie 

przejazdu; 

#ubezpieczenie 

zdrowotne; 

#ubezpieczenie 

wypadkowe; 

#ubezpieczenie 

na 

życie; 

#ubezpieczenie  emerytalne;  #ubezpieczenie  od  bezrobocie;  itd. 
Można  podać  jeszcze  wiele  innych  dodatków  bądź  świadczeń, 
niewymienionych 

a 

wchodzących 

w 

skład 

pakietu 

kompensacyjnego tj.: #pokrycie kosztów przeprowadzki za granicę; 
#pokrycie  kosztów  czasowego  zakwaterowania  po  przyjeździe  za 
granicę;  #pokrycie  kosztów  wizyty  pracownika  i  jego  rodziny  w 
kraju; #pokrycie kosztów przejazdu pozostawionych w kraju dzieci 
w celu odwiedzin rodziców przebywających za granicą; #samochód 
służbowy. 

2) 

wynagrodzenie menedżerów międzynarodowych 

TO SAMO CO 3)  

3) 

formy kształtowania wynagrodzeń ekspatriantów 

W obecnej praktyce  przeds. międzynarodowych  występuje  szereg 
formuł kształtowania wynagrodzeń kadry międzynarodowej, należą 
do nich m.in.: 
1.Wynagro

dzenie  płatne  wg  zasad  obowiązujących  w  centrali 

przeds.  międzynarodowego  -  rozwiązanie  to  nie  stwarza 
problemów  w  sferze  dyskryminacji  płacowej  związanej  z 
narodowością 

pracownika; 

powszechnie 

stosowana 

w 

początkowych 

etapach 

internacjonalizacji 

przeds. 

Sprzyja 

angażowaniu  ekspatriantów  z  krajów,  gdzie  wynagrodzenia  są 
niższe, utrudnia przyciągnięcie ekspatriantów z krajów o wyższym 
poziomie płac. 
2.Wynagr

odzenie  płatne  wg  zasad  obowiązujących  w  kraju 

ojczystym,  z  określonymi  zmianami  -  istota  tego  podejścia 
określana  mianem  COLA,  polega  na  przeliczeniu  krajowego 
wynagrodzenia  kandydata  i  innych  uzyskiwanych 

pożytków,  z 

wykorzystaniem inde

ksu kosztów utrzymania i kursu wymiany walut 

w kraju goszczącym 
 

3.Wynagrodzenie  płatne  wg  zasad  obowiązujących  w  kraju 
goszczącym  -  cechami  tego  rozwiązania  są  prostota  i  uniknięcie 
problemu  niesprawiedliwości.  Płaca  zasadnicza  powiązana  jest  z 
lokalną strukturą płac, lecz istotne dodatkowe świadczenia zwykle 
łączą się ze strukturą płac w kraju macierzystym. 
4.Wynagrodzenie  płatne  wg  zasady  "lepszy  z  dwóch"  - 
ekspatriant otrzymuje wynagrodzenie co najmniej na takim samym 
lub  wyższym  poziomie  aniżeli  w  kraju  ojczystym,  w  zależności  od 
poziomu płac w kraju goszczącym. 
5.Wynagrodzenie  zunifikowane  w  skali  międzynarodowej  -  w 
tej  formule  pkt  wyjścia  jest  określenie  koszyka  dóbr  i  usług, 
pokrywającego wydatki na żywność, ubranie, mieszkanie, itd., który 
stanowi  podstawę  wyliczenia  wynagrodzenia  bez  względu  na  kraj 
pochodzenia  ekspatrianta.  Formuła  ta  odpowiednia  w  odniesieniu 
do  międzynarodowych  pracowników,  którzy  jako  "obywatele 
świata" lub zawodowi dyplomaci, planują przeprowadzki na kolejne 
stanowiska do kolejnych państw. Stosowana głownie w odniesieniu 
do wyższych rangą menedżerów. 
6.Kafeteria  - 

zaproponowanie zestawu świadczeń dodatkowych w 

ramach  określonego  limitu  kosztów.  Korzyści  z  tego  rozwiązania 
ma przeds. i osoba z niego korzystająca, wiąże się to w pierwszej 
kolejności  z  poziomem  podatku  liczonego  w  odniesieniu  do 
wartości świadczeń  w  porównaniu  z  podatkiem  naliczonym od  ich 
równowartości w wypłacie gotówkowej. 
7.Wynagrodzenie  ryczałtowe  -  w  przypadków  pobytów 
krótkoterminowych  (od  1-3  lat)  łatwiejsza  może  być  wypłaca 
jednorazowych  ryczałtów  pokrywających  dodatkowe  wydatki 
związane  z  wyjazdem  za  granicę. Wynagrodzenie  podst.  zbliżone 
do rozwiązań przyjętych w kraju ojczystym. 
8.Wynagrodzenie  kształtowane  w  drodze  negocjacji  -  w 
sytuacjach  specjalnych,  el

astyczne  podejście  przy  rozpatrywaniu 

potrzeb  i  sytuacji  każdego  ekspatrianta  a  poziom  pakietu 
kompensacyjnego jest uzgadniany w drodze dyskusji i negocjacji.