Wioleta Polaczek, Magda Piątek. Grupa C4
1. Organizacja ucząca się (ang. LEARNING ORGANIZATION)- to określenie zaproponowane
przez Petera Senge, oznaczające organizację zdolną do uczenia się, adaptującą się do zmiennych
warunków funkcjonowania. Ludzie poszukują wciąż nowych możliwości osiągania pożądanych
efektów, tworzą nowe wzorce niestereotypowego myślenia, rozwijają się w pracy zespołowej i
stale się uczą.
2. …ale kto to właściwie jest Peter Senge?
Peter Senge to autor książki „Piąta
Dyscyplina”. Jest uznawany za jednego z najważniejszych twórców idei organizacji
uczącej się, chod źródeł należy szukad u :
Chrisa Argyrisa
Donalda Schöna, a nawet w
Koncepcji systemów wspomagania decyzji
z lat 50tych.
3.Innymi przykładowymi definicjami opisującymi Uczącą się Organizację to:
Definicja Deskryptywna (opisująca rzeczywistośd)
Organizacja ucząca się zatrudnia ludzi, którzy są świadomi faktu, że należy się nieustannie
uczyd - życie ludzkie przebiega po spirali - wracamy tam, skąd przyszliśmy i stale trafiając na
wcześniejsze tropy, wspinamy się na coraz wyższy poziom z każdym takim cyklem w spirali.
Definicja Preskryptywna (zawierająca zalecenia i pożądane sposoby postępowania)
Organizacja ucząca się powinna wykorzystywad potencjał wiedzy pracowników, wspierad ich
oraz mobilizowad do "szukania wiedzy nowych rozwiązao" po to, aby tworzyd modyfikowad
transferowad wiedzę.
4. Jakie są cechy organizacji uczącej się? Organizacja taka charakteryzuje się pięcioma cechami:
Myślenie systemowe (piąta dyscyplina spajająca wszystkie inne)
widzenie wielokierunkowych wzajemnych relacji zamiast linearnych łaocuchów
przyczynowo-skutkowych,
widzenie procesów, a nie pojedynczych zdarzeo;
Modele myślowe (mentalne)
głęboko zakorzenione założenia, uogólnienia, obrazy, wyobrażenia,
ta dyscyplina uczy uświadomienia sobie własnych, wewnętrznych obrazów świata
i dogłębnego ich analizowania;
Wspólna wizja
określa nadrzędny cel,
podnosi aspiracje ludzi,
zmienia stosunek ludzi do organizacji ("ich" na "nasza"),
stymuluje podejmowanie ryzyka,
pozwala uzyskad zaangażowanie uczestników organizacji w działania długofalowe;
Zespołowe uczenie się
synergia umysłów,
zaufanie "operacyjne",
zaangażowanie innych zespołów drogą przekazywania im swoich technik i
umiejętności;
Mistrzostwo osobiste
wyjaśnianie osobistych wizji,
utrzymywanie napięcia twórczego (skupienie się na rezultatach, dostrzeganie
aktualnej rzeczywistości),
dokonywanie wyborów.
5. Organizacje uczące się oczywiście roznia się od innych i wyróżniają się takimi cechami jak:
uczenie się na błędach,
ciągły trening personelu oraz planowe szkolenia,
rozwój personelu kierowany przez kierownictwo,
delegowanie uprawnieo i decentralizacja,
podejmowanie ryzyka, zachęcanie do eksperymentowania,
częste przeglądy procedur działania,
poszukiwanie sposobów zwiększenia skuteczności pracy,
podejmowanie decyzji na podstawie faktów,
ścisła współpraca między wydziałami.
6. Również pracownicy , którzy chca się włączyd w procesy uczenia się musza się wykazywac:
Motywacją. Silna motywacja może skompensowad braki we wrodzonych
umiejętnościach..
2. Systematycznością w gromadzeniu informacji – trzeba na bieżąco śledzid
trendy i zjawiska w otoczeniu biznesowym.
3. Poszukiwaniem znaczenia – wizja przyszłości, własnej kariery oraz rozwoju
organizacji, w której jesteśmy zatrudnieni pozwala na umocowanie naszych działa
w większej całości.
4. Eksponowaniem własnej wiedzy – nie wystarczy wiedzied. Trzeba także
poinformowad o naszych kompetencjach innych. Należy dążyd, (chod nie za
wszelką cenę) do zdobycia reputacji w środowisku.
5. Refleksyjnością – „czy działam właściwie?”; „Czy moja praca ma sens?”; „Czy
działam zgodnie z własnym systemem wartości?”; „Czy jest ze mnie zadowolona
rodzina?”
7. Czynniki, które ulatwiaja uczenie się organizacji to:
Nastawienie na
eksperymentowanie
Ciągłość edukacji
Zróżnicowanie sposobów
działania
Wielorakie poparcie uczenia
Przywództwo
Klimat otwartości
8. Przedsiębiorstwo staje uczącą się organizacją, gdy:
uczy się rozwijad lepsze produkty,
uczy się doskonalid procesy,
uczy się rozpowszechniad nowe idee, praktyki, procesy i procedury,
uczy się powiększad żywotny zasób: wiedzę; posiada mechanizmy promujące nabywanie i
rozpowszechnianie wiedzy,
traktuje każdą działalnośd jako okazję do uczenia się,
jest wrażliwe na zjawiska zewnętrzne,
jest całkowicie otwarte na otoczenie.
9. Rozrozniamy również Rodzaje uczenia się organizacji:
Deskryptywne – jest podstawowym poziomem uczenia, umożliwiający zdobywanie wiedzy
o konkretnym konkurencie w formie opisowej
Przez porównania – jest możliwe wówczas, gdy można porównywad ze sobą co najmniej
dwóch podobnych do siebie lub przeciwstawnych konkurentów
Poszerzające zakres wiedzy – ma na celu pozyskiwanie wiedzy nie tylko o konkurentach,
lecz także o jak najszerszym otoczeniu organizacji. Jest to więc wiedza uzyskiwana w
rezultacie zapełniania luki w wiadomościach dotyczących zmian następujących lub
mogących nastąpid w całym bliższym lub dalszym otoczeniu organizacji.
Samouczenie się – wszystkie opisane powyżej rodzaje uczenia się prowadza do uczenia się
na przykładzie własnej organizacji, czyli samouczenia sie, które nie byłoby możliwe bez
wiedzy osiąganej przez pozostałe rodzaje uczenia się, gdyż wymaga porównywania tej
wiedzy z wiedza o własnej organizacji. Im większa wiedza o konkurentach i ich otoczeniu,
tym większa musi wiedza o samym sobie, aby móc wyciągnąd wartościowe wnioski.
Porównując się krytycznie z aktualnymi i przyszłymi konkurentami, organizacja może
zdobywad wiedze będąca dla niej wyzwaniem dla zmian własnej strategii, norm działao.
Przewodnikowe – wiąże się z dwoma głównymi problemami; na czym koncentrują się
bieżące i przyszłe decyzje dotyczące konkurentów, oraz co organizacja powinna w związku
z tym wiedzied o konkurentach
Encyklopedyczne – prowadzone dla uzyskania odpowiedzi i podjęcia odpowiednich
decyzji dotyczących; kim są obecni i przyszli konkurenci i jakie są najważniejsze
prawdopodobne scenariusze rozwoju konkurenta.
10. Tutaj mamy proces uczenia się organizacji:
Model przedstawiony na
omawianym rysunku przedstawia powiązanie tworzenia wiedzy z jej wykorzystywaniem.
pozyskiwanie i wykorzystywanie informacji wymaga czterech rodzajów działao:
uzyskiwania danych (wejście);
przetwarzania;
przygotowywania informacji dla potrzeb procesów decyzyjnych (wyjście);
wykorzystywania informacji w procesie podejmowania decyzji.
Na omawianym rysunku działania te przedstawiono w dwóch pętlach sprzężeo zwrotnych,
tworzących i wykorzystujących wiedzę o konkurencie.
Pierwsza, mająca charakter pierwotny ilustruje więzi pomiędzy czynnikami sprawczymi
powodującymi powstanie silnych bodźców do uczenia się (przedstawionymi w bloku 1 w lewej
dolnej części. Uzyskiwane a potem przetwarzane dane wykorzystywane są do podejmowania
racjonalnych decyzji.
Wiedza o konkurentach to surowe dane. Mogą mied różną formę, różne mogą byd źródła
ich pozyskiwania. Są one "surowcem" do uczenia się.
Przetwarzanie danych wymaga podjęcia działao polegających na selekcji danych, ich
weryfikacji, grupowaniu w oparciu o odpowiednio dobrane kryteria klasyfikacji. Na tej
podstawie możliwa jest ich interpretacja dla potrzeb procesów decyzyjnych.
Druga przedstawia zastosowanie już zdobytej wiedzy w rezultacie podjęcia decyzji.
Zaczyna się od wyjścia z bloku decyzyjnego , a tworzą ją działania zawarte w blokach: 5, 6,
7. W blokach tych realizuje się te same rodzaje działao co w blokach 2, 3 i 4, ale na
wyższym poziomie jakościowym.
PODSUMOWUJĄC: Konkurent jest źródłem wiedzy, która umożliwia tworzenie projekcji
dot. przyszłości konkurenta. W procesie uczenia się konieczne jest więc stałe
monitorowanie konkurenta, sprawdzanie czy nie popełniliśmy błędów w przewidywaniu
jego zachowao, oraz podejmowanie działao korekcyjnych.
Uczenie się organizacji nie jest realizowane "samo dla siebie". Jest ono zorientowane
instrumentalnie i wynikowo co oznacza, że nie jest jego celem wyłącznie pozyskiwanie
wiedzy. Wyniki procesu uczenia się muszą byd powiązane z procesami podejmowania
decyzji, decyzje z kolei ukierunkowują nasze działania. Oznacza to, że uczenie się
konkurenta nie może ograniczad się tylko do uzyskania wiedzy o nim. Wiedza musi byd
użyteczną.
11. Wymienimy również jakie SA stosowane metody organizacji uczącej się, jest to m.in.:
CRM,
Franchising,
Alians strategiczny,
Outplacement,
Mentoring,
Groupware,
Zarządzanie przez jakośd,
System workflow
Oraz bardziej przybliżając definicje tych metod jest to:
Coaching,
Outsourcing,
Reengineering,
Benchmarking,
Outsourcing
wg J. Penca:
korzystanie z kompleksowych usług będących kombinacją różnorodnych usług cząstkowych
sprzedawanych i rozliczanych jako jednostka, jakie oferują zewnętrzni wykonawcy (oferenci)
wg M. Trockiego:
przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa
macierzystego realizowanych przez nie funkcji i przekazanie ich do realizacji innym podmiotom
gospodarczym
Reengineering
Business Process Reengineering to metoda polegająca na gruntownym przekształceniu procesów
przedsiębiorstwa, która ma na celu poprawę jego funkcjonowania. Często realizuje się tą metodę
poprzez wprowadzenie do przedsiębiorstwa nowych technologii informacyjnych, które zastępując
tradycyjne formy funkcjonowania organizacji pozwalają na zmniejszenie nakładów oraz
efektywniejsze wykorzystanie zasobów.
Benchmarking
Benchmarking to proces systematycznego porównywania własnej firmy z innymi, albo
porównywania ze sobą różnych działów przedsiębiorstwa, aby ustalid jaki jest jego stan obecny i
czy potrzebna jest jakaś zmiana.
Coaching
Coaching polega na:
dostosowaniu kształcenia do możliwości jednostki,
indywidualnych metod pomiaru postępów,
dopasowania do potrzeb szkolonych, a także organizacji,
partnerstwie
wypracowaniu rozwiązao problemów przez szkolonego,
dyskusji
12. Reasumując - zdolnośd organizacji do uczenia się wynika z takich podstawowych
elementów jak sama wiedza i jednocześnie umiejętnośd jej zastosowania, motywacja
pracowników do uczenia się (wymiana i zdobywanie doświadczeo, ukierunkowanie na
rozwój indywidualny, dopasowanie tempa i czasu uczenia się do indywidualnych
zdolności, kreatywnośd i umiejętnośd pracy w zespole, ciągłe poszerzanie horyzontów i
wskazywanie nowych perspektyw działania), oraz wewnętrzne uwarunkowania
endogeniczne organizacji. Przyjrzenie się bliższe zależnościom między tymi elementami
może z powodzeniem przyczynid się do sukcesu każdej organizacji pozarządowej.
13. Na koniec przedstawiamy cztat, który mowi:
„Tempo w jakim organizacje się uczą, może stać się jedynym źródłem przewagi
konkurencyjnej”
Dziękujemy za uwage