Ocena okresowa i rozwój pracownika
1
Ocena okresowa i rozwój pracownika
1. Ocena okresowa pracownika
1.1. Etapy oceny okresowej
1.2. Kryteria kwalifikacyjne
1.3. Techniki oceny okresowej
2. Rozwój personelu
2.1. Szkolenia personelu
2.2. Techniki szkolenia pracowników
2.2.1. Metody wykładu i prezentacji
2.2.2. Techniki hands-on
2.3. Kariera pracownicza pracownika
2.4. Strategie rozwoju kariery zawodowej
Bibliografia
Ocena okresowa i rozwój pracownika
2
1. Ocena okresowa pracownika
System oceny okresowej stanowi jedną z podstawowych płaszczyzn kierowania
personelem w organizacji.
Głównymi celami systemu ocen okresowych są:
1. Rozpoznanie obecnego potencjału personelu w firmie.
2. Zidentyfikowanie przyszłych potrzeb szkoleniowych personelu.
3. Uzyskanie informacji na temat jakości pracy świadczonej przez pracownika (podstawa
do ustalenia wysokości wynagrodzenia).
4. Rozpoznanie mocnych i słabych stron personelu w firmie.
5. Ocena trafności prowadzonej polityki personalnej w firmie (polityki rekrutacji
i selekcji, awansowania, przesunięć na inne stanowiska pracy, degradacji czy
zwolnień).
6. Udzielanie pracownikowi informacji zwrotnej o jego mocnych i słabych stronach (jeden
z elementów doskonalenia komunikacji w firmie).
7. Wzmacnianie efektywności pracowników (przyjmuje się założenie, że perspektywa
oceny stymuluje wzrost motywacji pracownika).
8. Tworzenie banku informacji kadrowej o pracownikach firmy.
9. Wyłonienie najlepszych pracowników i stworzenie dla nich ścieżek kariery zawodowej
oraz wytypowanie pracowników do kadry rezerwowej na różne stanowiska pracy.
Aby system oceny okresowej przyniósł wymierne i korzystne rezultaty, osoby, które go
tworzą i wdrażają powinny przestrzegać szeregu poniższych zasad.
1. Powiązanie systemu oceny okresowej ze strategią rozwojową firmy (krótko-
i długoterminową) — oznacza to, że pracownik powinien być oceniany za pomocą
kryteriów odzwierciedlających specyfikę pracy na danym stanowisku. Kryteria te
powinny także być zgodne z realizacją celów firmy (np. celem strategicznym firmy jest
zdobycie nowych klientów — kryteriami oceny powinny stać się m.in. sposób obsługi
klientów, liczba nowo pozyskanych klientów, poziom wiedzy fachowej).
2. Użyteczność systemu oceny okresowej — rezultaty oceny okresowej powinny być
wykorzystywane w polityce personalnej firmy (np. wysokość premii, awanse,
programy szkoleniowe).
3. Przeprowadzanie oceny okresowej od góry do dołu hierarchii organizacyjnej firmy (od
stanowisk menedżerskich do stanowisk wykonawczych).
Ocena okresowa i rozwój pracownika
3
4. Jawność i sformalizowanie systemu oceny okresowej — ocena okresowa powinna być
przeprowadzana według z góry określonych procedur i technik, które wszyscy
pracownicy powinni odpowiednio wcześnie poznać (właściwa polityka informacyjna
firmy na ten temat).
5. Dostosowanie skali ocen do możliwości ocenianych pracowników (zbyt wysoka skala
ocen spowoduje niemożność wyselekcjonowania pracowników najlepszych, zbyt niska
skala ocen spowoduje, że wszyscy pracownicy będą mieli bardzo dobre wyniki oceny
okresowej).
6. Ciągłość systemu oceny okresowej — każda bieżąca ocena okresowa powinna zostać
poprzedzona analizą wyników poprzednich ocen okresowych, ze szczególnym
uwzględnieniem zawartych w nich wniosków.
7. Fachowość systemu oceny okresowej — program oceny okresowej powinien być
skonstruowany przy pomocy ekspertów (socjologów, psychologów, specjalistów
z dziedziny zzl), którzy będą gwarantem profesjonalizmu i obiektywizmu.
8. Formalizacja i poufność wyników oceny okresowej — arkusze oceny okresowej
powinny mieć charakter dokumentów dołączonych do akt personalnych pracowników,
do których wgląd będą miały tylko określone osoby. System oceny okresowej
powinien zapewniać pracownikowi możliwość odwołania się do przełożonego wyższego
szczebla, a następnie do komisji odwoławczej.
9. Stałość i okresowość oceny okresowej — ocena powinna być przeprowadzana za
pomocą takich samych narzędzi w ustalonych z góry okresach.
10. Rezultaty oceny powinny pociągać za sobą konkretne konsekwencje na płaszczyźnie
wynagradzania, awansowania czy szkolenia.
11. System oceny okresowej powinien być dostosowany do specyfiki firmy (struktura
organizacyjna, kultura organizacyjna, strategia rozwojowa i zzl).
1.1. Etapy oceny okresowej
I etap — projektowanie systemu oceny okresowej
1. Ustalenie celów oceny okresowej pracowników.
2. Ustalenie zasad oceny okresowej pracowników.
3. Określenie osób oceniających i ocenianych.
4. Określenie kryteriów oceny okresowej.
5. Ustalenie technik oceny okresowej.
6. Sformułowanie procedury wdrażania oceny okresowej i wykorzystania jej rezultatów.
Ocena okresowa i rozwój pracownika
4
II etap — wdrożenie oceny okresowej
1. Przygotowanie psychologiczne osób oceniających i ocenianych:
⎯ zapoznanie pracowników firmy z celami, zasadami, narzędziami i procedurą oceny
okresowej,
⎯ uzyskanie poparcia dla oceny okresowej osób znaczących w organizacji,
⎯ uzyskanie zaufania ze strony pracowników,
⎯ wyjaśnienie, że wyniki oceny okresowej przyniosą wymierne korzyści pracownikom
i kierownictwu firmy (poznanie mocnych i słabych stron pracownika), a także
poinformowanie, że wyniki tej oceny będą utajnione,
⎯ przedstawienie pracownikom harmonogramu oceny okresowej.
2. Przygotowanie organizacyjne:
⎯ nawiązanie współpracy z firmą doradztwa personalnego i wspólne opracowanie
programu oceny okresowej (jeżeli firma nie jest w stanie stworzyć takiego systemu
własnymi siłami),
⎯ przeszkolenie osób, które będą oceniały.
3. Przygotowanie merytoryczne:
⎯ przygotowanie arkuszy oceny okresowej,
⎯ ustalenie terminów i miejsc, w których będzie przeprowadzana ocena okresowa.
III etap — wykorzystanie rezultatów oceny okresowej
1. Przemieszczenia pracowników (awanse, zwolnienia, przesunięcia, degradacje).
2. Motywowanie pracowników.
3. Rozwój pracowników i szkolenia.
4. Stworzenie bazy z informacjami na temat pracowników.
5. Opracowanie strategii personalnej.
1.2. Kryteria kwalifikacyjne
Tworząc system oceny okresowej, trzeba wziąć pod uwagę kryteria, które będą
uwzględniane przy ocenie pracowników. Można do nich zaliczyć:
Kryteria kwalifikacyjne:
⎯ wykształcenie,
⎯ umiejętność prawidłowego wykonywania czynności zawodowych,
⎯ umiejętność prawidłowego wykorzystywania posiadanych zasobów (np. finansowych,
rzeczowych),
Ocena okresowa i rozwój pracownika
5
⎯ znajomość języków obcych, obsługi komputera,
⎯ umiejętność obsługi urządzeń i maszyn na stanowisku pracy,
⎯ znajomość zakresu obowiązków,
⎯ znajomość technik zarządzania,
⎯ znajomość prawa,
⎯ znajomość procesu pracy,
⎯ umiejętność dokonywania podziału pracy.
Kryteria efektywnościowe:
⎯ wydajność świadczonej pracy,
⎯ jakość świadczonej pracy,
⎯ terminowość wykonywanych obowiązków,
⎯ oszczędność powierzonych materiałów, minimalizacja kosztów pracy,
⎯ dokładność wykonywanych zadań zawodowych,
⎯ skuteczność w działaniu.
Kryteria osobowościowe:
⎯ przestrzeganie regulaminów, przepisów bhp, instrukcji, czasu pracy,
⎯ dbałość o mienie firmy,
⎯ stosunek do klientów firmy,
⎯ precyzyjność przekazywanych informacji,
⎯ dbałość o realizację wyznaczonych celów,
⎯ dbałość o wygląd zewnętrzny,
⎯ organizowanie pracy i jej podział wśród podwładnych,
⎯ dobór i właściwa ocena pracowników,
⎯ stopień zainteresowania pracą,
⎯ wykonywanie poleceń służbowych,
⎯ absencyjność,
⎯ reagowanie w sytuacjach awaryjnych i niespodziewanych,
⎯ otwartość komunikowania się,
⎯ współpraca z innymi pracownikami, gotowość do pomocy,
⎯ analiza otrzymanych informacji i ich interpretacja,
⎯ dbałość o swój rozwój zawodowy,
⎯ stosunek do przełożonych, podwładnych, współpracowników,
⎯ kreowanie kultury w firmie,
⎯ wpływ na motywowanie, postawy pracowników,
⎯ umiejętność negocjowania, rozwiązywania konfliktów.
Ocena okresowa i rozwój pracownika
6
W ocenie okresowej powinny być także oceniane wyniki pracy:
⎯ wielkość (wartość) sprzedaży, produkcji,
⎯ wielkość (wartość) wypracowanego zysku,
⎯ jakość wykonywanej pracy,
⎯ orientacja pracownika na osiąganie wyników,
⎯ terminowość realizowanych zadań i stopień ich wykonania,
⎯ wykorzystanie wiedzy i umiejętności do wykonywanych zadań,
⎯ gotowość do realizacji potrzeb klientów,
⎯ stopień pozyskania klientów,
⎯ trafność podejmowanych decyzji,
⎯ gotowość do rozwiązywania problemów w miejscu pracy.
Arkusz oceny okresowej powinien także badać stopień umiejętności organizacyjnych,
społecznych i kierowniczych.
Umiejętności organizacyjne:
⎯ wykorzystanie czasu pracy,
⎯ przestrzeganie dyscypliny pracy, regulaminów,
⎯ wytrwałość w dążeniu do realizacji celów firmy,
⎯ samodzielność w wykonywaniu zadań,
⎯ gotowość do podejmowania ryzyka zawodowego,
⎯ zaangażowanie w rozwój firmy,
⎯ działania na rzecz polepszania wizerunku firmy,
⎯ umiejętność prognozowania trendów rynkowych czy zachowań konkurentów,
⎯ umiejętność organizowania pracy własnej.
Umiejętności kierownicze:
⎯ umiejętność kierowania podległymi pracownikami,
⎯ umiejętność organizowania pracy podległych zespołów pracowniczych,
⎯ umiejętność motywowania pracowników do efektywnej pracy,
⎯ umiejętność pobudzania pracowników do rozwoju,
⎯ umiejętność sprawowania odpowiedniego stylu władzy,
⎯ umiejętność odpowiedniego komunikowania się,
⎯ umiejętność stwarzania odpowiednich warunków do pracy.
Umiejętności społeczne:
⎯ umiejętność wytwarzania odpowiedniej atmosfery w firmie,
⎯ umiejętność rozwiązywania konfliktów,
Ocena okresowa i rozwój pracownika
7
⎯ umiejętność zachowania się w sytuacjach trudnych i stresowych,
⎯ umiejętność wywierania wpływu na innych,
⎯ umiejętność reprezentowania firmy na zewnątrz,
⎯ umiejętność współpracy z innymi pracownikami,
⎯ stopień kultury osobistej.
Firma — opracowując program oceny okresowej — musi zdecydować o wyborze
konkretnej techniki oceny okresowej, która powinna być stosowana w następnych
ocenach okresowych.
1.3. Techniki oceny okresowej
1. Absolutne:
⎯ ocena opisowa — w ocenie opisowej przełożony formułuje pisemną ocenę
pracownika, przedstawiającą jego mocne i słabe strony;
⎯ ilościowe standardy pracy — założeniem tej metody jest porównywanie efektów
pracy ocenianego pracownika z wcześniej ustalonymi normami tej pracy,
dotyczącymi np. ilości pracy, jakości pracy, terminowości wykonanych zadań czy
czasu pracy;
⎯ skala ocen — jest to metoda najbardziej popularna. Określany jest w niej stopień
natężenia wyodrębnionych kryteriów oceny odnoszących się do ocenianego
pracownika (przykładem takiej skali oceny jest część druga arkusza oceny
okresowej umieszczonego poniżej);
⎯ test — w teście formułuje się szereg pytań i kilka wariantów zamkniętych
odpowiedzi. Zadaniem przełożonego jest wybranie takiego wariantu, który
odpowiada rzeczywistemu zachowaniu ocenianego pracownika;
⎯ metoda wydarzeń krytycznych — w tej metodzie przełożony pracownika sporządza
listę osiągnięć i porażek takiego pracownika, a następnie — na podstawie tej listy —
wystawia ogólną ocenę;
⎯ zarządzanie przez cele (management by objectives — MBO) — założeniem tej
metody jest wspólne formułowanie listy celów na każdym stanowisku pracy przez
pracownika i jego bezpośrednio przełożonego. Ocenie podlega stopień realizacji
wcześniej wytyczonych celów. Metoda ta wymaga kompetencji i odpowiedzialności
od obydwu stron, ale jednocześnie aktywizuje jej uczestników i włącza ich w proces
współdecydowania;
⎯ centrum oceny (assessment center) — jest to metoda najbardziej kompleksowa.
Polega na ocenie małej grupy osób przez zespół ekspertów. Technikami oceny są
Ocena okresowa i rozwój pracownika
8
np. testy, gry kierownicze, dyskusje, analizy przypadku, wywiady. Celem jest
poznanie osobowości, zachowań i uzdolnień ocenianych pracowników, a tym samym
określenie ich mocnych i słabych stron;
⎯ metoda 360 stopni — polega na ocenie pracownika z każdej strony — przez
przełożonego, podwładnych, współpracowników, klientów firmy. W przypadku tej
metody także sam pracownik dokonuje samooceny swojej pracy;
⎯ portfolio personalne — portfolio personalne nawiązuje do macierzy produktów BCG.
Oceniani pracownicy zostają podzieleni na cztery grupy, ze względu na efektywność
pracy i potencjał rozwojowy. I grupa (pracownicy mało przydatni — „uschłe
drzewa”) to osoby o niskich efektach pracy i możliwościach rozwojowych. Z reguły
są to osoby niewykwalifikowane, przejawiające małą chęć do pracy. Do II grupy
(pracownicy problematyczni — „znaki zapytania”) zalicza się osoby o wysokim
potencjale, osiągające niskie wyniki w pracy. Wymagają one często specjalnego
podejścia ze strony swojego przełożonego. III grupa (pracownicy solidni — „woły
robocze”) to pracownicy osiągający wysokie efekty pracy, którzy jednocześnie
doszli do kresu swoich możliwości rozwojowych. IV grupa natomiast (pracownicy
najlepsi — „orły”) to pracownicy o wysokich wynikach pracy i dużym potencjale
rozwojowym (często są to osoby młode, kompetentne, o silnej motywacji do pracy).
2. Relatywne:
⎯ ranking — technika polegająca na uszeregowaniu pracowników od najlepszego do
najgorszego (stworzenie tzw. listy rankingowej) ze względu na ustalone wcześniej
kryterium oceny (np. wydajność pracy). Jest ona mało skomplikowana i najlepiej
nadaje się do oceny małych zespołów pracowniczych;
⎯ porównywanie parami — metoda, w której w obrębie danej komórki organizacyjnej
każdy pracownik porównywany jest z każdym. Pracownikowi, który wypadł
korzystniej w porównaniu przyznawany jest punkt. Po porównaniu wszystkich
pracowników parami oblicza się dla każdego pracownika liczbę pozytywnych
wyborów, które następnie sumuje się i na tej podstawie tworzy listę rankingową.
Technika ta jest tak samo przydatna w ocenie małych grup pracowniczych;
⎯ metoda rozkładu normalnego — technika ta polega na zakwalifikowaniu ocenianych
pracowników w sposób odpowiadający rozkładowi normalnemu, czyli:
• 10% pracowników zaliczanych jest do grupy pracowników ocenionych najwyżej
(najlepszych) i najniżej (najsłabszych),
• 20% pracowników zostaje sklasyfikowanych w przedziale pracowników ocenionych
powyżej i poniżej średniej oceny uzyskanej w grupie,
• 40% pracowników zostaje zaliczonych do przedziału pracowników średnich
(przeciętnych).
Ocena okresowa i rozwój pracownika
9
Tabela 1. Przykładowy arkusz oceny okresowej pracownika na stanowisku kierowniczym
I Dane osobowe pracownika
1. Imię i nazwisko pracownika.....................................................................................
2. Nazwa stanowiska pracy.........................................................................................
3. Nazwa komórki organizacyjnej.................................................................................
4. Data objęcia stanowiska pracy.................................................................................
5. Posiadane wykształcenie.........................................................................................
6. Posiadane dodatkowe kwalifikacje i uprawnienia.........................................................
...........................................................................................................................
II Ocena pracownika
Skala oceny
Kryteria oceny
1 2 3 4 5
1. Poziom wiedzy fachowej
2. Wydajność pracy
3. Jakość pracy
4. Planowanie i organizacja pracy
5. Kontrola podwładnych
6. Stymulowanie podwładnych do rozwoju
7. Poczucie odpowiedzialności
8. Zdolności komunikacyjne
9. Zachowanie w sytuacjach trudnych
10. Umiejętność kształtowania integracji wśród
pracowników
11. Samodzielność działania i podejmowania decyzji
Skala ocen: 1 — niedostateczna, 2 — zadowalająca, 3 — dobra, 4 — bardzo dobra,
5 — celująca
III Wnioski oceniającego
Mając na uwadze ocenę okresową pracownika wg powyższych kryteriów, należy:
1. Pozostawić pracownika na zajmowanym stanowisku
Tak Nie
2. Pozostawić pracownika na zajmowanym stanowisku przy jednoczesnym obowiązku:
2.1. Podniesienia kwalifikacji w zakresie ................................................................
za pomocą...................................................................................................
2.2. Poprawy efektywności (jakości) pracy w zakresie..............................................
2.3. Poprawy następujących cech osobowościowych i zachowań ...............................
................................................................................................................
3. Przemieścić pracownika na inne stanowisko pracy...................................................
Ocena okresowa i rozwój pracownika
10
4. Zaliczyć pracownika do rezerwy kadrowej (wskazać stanowisko pracy).......................
.......................................................................................................................
5. Zwolnić pracownika z zajmowanego stanowiska pracy .............................................
.............. .............................
data podpis oceniającego
Ocenę okresową przyjąłem do wiadomości
Nie zgłaszam uwag
Zgłaszam uwagi ...............................................................................................................
......................................................................................................................................
................... ................................
data podpis ocenianego pracownika
Ważnym elementem każdej oceny okresowej jest odpowiednie przygotowanie się do
rozmowy między ocenianym pracownikiem a osobą oceniającą i przeprowadzenie tej
rozmowy.
Można wyróżnić trzy klasyczne metody rozmów oceniających:
1. Metoda tell and sell — stosowana w firmach o autokratycznym stylu zarządzania.
Przełożony komunikuje pracownikowi rezultaty oceny i poucza, co należy zrobić, aby
poprawić wyniki pracy (komunikacja jednostronna, postawa pracownika całkowicie
bierna).
2. Metoda tell and listen — przełożony przekazuje pracownikowi swoją opinię o jego
efektywności, pozwala pracownikowi ustosunkować się do tej opinii, mimo to nadal
sam podejmuje decyzję o wyznaczaniu pracownikowi zadań i celów do realizacji.
3. Metoda problem solving — przełożony i pracownik wspólnie dyskutują o ocenie
i starają się razem ustalić, co należy zrobić, aby poprawić wydajność pracy
pracownika (Sidor-Rządkowska, 2003: 130).
Oczywiście, aby rozmowa przyniosła konkretne korzyści, obie strony powinny
przestrzegać szeregu zasad.
Przed rozmową osoba oceniająca powinna zapoznać się ze wszelkimi informacjami na
temat pracownika, w tym także z wynikami jego poprzednich ocen okresowych oraz
zorientować się, czy pracownik został powiadomiony o terminie rozmowy z odpowiednim
wyprzedzeniem (zwykle termin — 7 dni).
Ocena okresowa i rozwój pracownika
11
Z kolei pracownik powinien zapoznać się z procedurą, zasadami i kryteriami oceny
okresowej, wypełnić arkusz samooceny i przygotować się do merytorycznego
uzasadnienia swoich ocen, a także przygotować zestawienie własnych sukcesów
i osiągnięć.
Natomiast w czasie rozmowy osoba przeprowadzająca ocenę powinna wyjaśnić
pracownikowi cel spotkania (stworzyć atmosferę wzajemnego zaufania, oceniać wyniki
pracy pracownika, a nie jego osobę). Powinna także przedyskutować z pracownikiem
poszczególne kryteria ocen i upewnić się, czy każda ze stron rozumie je w taki sam
sposób. W trakcie rozmowy należy też przypominać pracownikowi, że może mieć własne
zdanie i nie musi zgadzać się z oceniającym. Obowiązkiem przeprowadzającego ocenę
jest przedstawienie własnych propozycji ocen poszczególnych kryteriów i odpowiedź na
wszelkie wątpliwości drugiej strony. W przypadku rozbieżności w ocenach obu stron,
oceniający powinien dążyć do wyjaśnienia i kompromisu (bez wywierania presji na
pracownika), uzgodnić razem z pracownikiem tryb jego postępowania i pracy do
momentu kolejnej oceny.
Jeśli chodzi o osobę pracownika, to — jeśli nie zgadza się on się z oceną przełożonego —
powinien zadawać pytania. Jeżeli natomiast zaistnieją rozbieżności niemożliwe do
uzgodnienia, nie powinien podpisywać kwestionariusza, lecz zażądać pisemnego
uzasadnienia oceny i zwrócić się do osoby odpowiedzialnej za postępowanie w tego
rodzaju sytuacjach.
Ważnym elementem oceny okresowej jest także ustalenie częstotliwości jej
przeprowadzania. Ścierają się tutaj dwie tendencje. Według pierwszej należy oceniać
pracownika możliwie często, po to, aby otrzymywał na bieżąco informacje o tym, jak jest
postrzegany przez przełożonych i jakie są jego mocne i słabe strony. Druga tendencja
nakazuje przeprowadzać ocenę okresową rzadziej, ze względu na duże koszty takiej
oceny.
Praktycy generalnie zalecają przeprowadzanie oceny okresowej co pół roku. Poza tym
niektóre grupy pracowników powinny być oceniane częściej, np. pracownicy nowo
zatrudnieni w firmie. Takich pracowników (wg Karena Lanza) powinno oceniać się po:
⎯ tygodniu — krótka ocena pierwszych dni pracy,
⎯ miesiącu — ocena pracownika ze szczególnym zwróceniem uwagi na jego mocne
i słabe strony,
⎯ trzech miesiącach — kompleksowa ocena wyników jego pracy (Sidor-Rządkowska,
2003: 130).
Ocena okresowa i rozwój pracownika
12
2. Rozwój personelu
2.1. Szkolenia personelu
Szkolenie personelu jest procesem uzupełniania przez pracowników wiedzy niezbędnej
do prawidłowego wykonywania zadań na aktualnym stanowisku pracy oraz stwarzania
możliwości dodatkowego rozwoju wiedzy, umiejętności i kompetencji pod kątem awansu,
przesunięcia lub zmiany organizacyjnej. Rozwój sprzyja poszerzaniu horyzontów
pracownika, rozwijaniu cech osobowości, takich jak innowacyjność i przedsiębiorczość,
a także zaspokojeniu potrzeby samorealizacji pracownika.
Określenie potrzeb szkoleniowych
pracowników
Opracowanie programu szkoleniowego
Przeprowadzenie programu szkoleń
Ocenienie efektywności szkoleń
Rysunek 1. Model szkolenia pracowników
W pierwszym etapie firma powinna określić potrzeby szkoleniowe. Powinny być one
zdefiniowane z punktu widzenia firmy. W tym wypadku należy określić rozmiary i zakres
szkolenia, uwzględniając analizę otoczenia zewnętrznego firmy, trendy na rynku
pracowniczym, strategię firmy (rozwojową i zzl), posiadane środki finansowe. Należy
także — poprzez odpowiednią politykę komunikacyjną i informacyjną — zapewnić
wsparcie kierownictwa i pracowników firmy dla przyszłego cyklu szkoleń.
Kolejnym składnikiem określania potrzeb szkoleniowych jest analiza zadań występujących
na danym stanowisku pracy. Stanowi ona podstawę do oceny, kwalifikowania i rozwoju
pracownika zatrudnionego na danym stanowisku pracy.
Ocena okresowa i rozwój pracownika
13
Definiowanie potrzeb szkoleniowych wieńczy analiza osobowa pracownika. Na jej
podstawie ocenia się poziom wyników pracy realizowanych przez pracownika oraz
podejmuje się decyzje, które składniki potencjału pracy danego pracownika powinny być
rozwijane w toku szkoleń, w przypadku gdy prezentuje on niskie wyniki pracy.
Aby prawidłowo ocenić potrzeby szkoleniowe, należy przestrzegać trzech zasad:
1. Poznać opinię kierowników różnych szczebli na temat potrzeb szkoleniowych ich
pracowników.
2. Powiązać analizę potrzeb szkoleniowych ze strategią rozwojową firmy.
3. Oddzielić potrzeby pojedynczych pracowników od potrzeb szkoleniowych firmy
(Juchnowicz, Smyk, 1999: 255).
2.2. Techniki szkolenia pracowników
Określenie potrzeb szkoleniowych pozwala na dobranie odpowiednich technik szkolenia
pracowników, do których można zaliczyć:
⎯ metody wykładu i prezentacji,
⎯ techniki hands-on.
2.2.1. Metody wykładu i prezentacji
Do tej grupy zaliczamy wykład, wideokonferencję i techniki audiowizualne.
Wykład pozwala w usystematyzowany sposób przedstawić wymagane informacje, fakty
i opinie większej liczbie słuchaczy. W praktyce taki wykład jest wspomagany przez
pytania i odpowiedzi, dyskusję oraz studia przypadków. Zaletą wykładu są niskie nakłady
finansowe i czasowe, ponoszone na przekazywanie uporządkowanych informacji dużej
liczbie słuchaczy. Prowadzący wykład może częściowo aktywizować słuchaczy,
wykorzystywać wykłady i ćwiczenia związane z pracą.
Wideokonferencje wykorzystywane są głównie przez firmy mające swe oddziały
w różnych regionach do szybkiego przekazywania informacji na temat nowej polityki czy
nowych produktów. Wadą tej metody jest brak osobistego kontaktu między uczestnikami
szkolenia i trenerem.
Metody audiowizualne wykorzystują rzutnik ze slajdami, wideo bądź telewizję
wewnętrzną. Szczególnie popularną metodą nauczania jest stosowanie kaset wideo
Ocena okresowa i rozwój pracownika
14
w treningach komunikacji, prowadzenia wywiadu, obsługi klienta czy nauczania obsługi
różnych urządzeń. Zwykle wideo stosowane jest w połączeniu z wykładem w celu
zademonstrowania wziętych z życia przykładów.
2.2.2. Techniki hands-on
Do tej grupy zaliczamy szkolenia na stanowisku pracy, symulacje, gry i studia
przypadków, modelowanie zachowań bądź interaktywne wideo. Metody te są idealne do
kształtowania specyficznych umiejętności, nauczania transferu nowych kwalifikacji do
miejsc pracy, ćwiczenia różnych aspektów związanych z wykonywaniem zadań oraz
rozwiązywania kwestii interpersonalnych, pojawiających się w pracy.
Szkolenia na stanowisku pracy są wykorzystywane do kształcenia nowych
pracowników, uczenia praktykantów, uczenia pracowników nowych umiejętności
(w wypadku zmiany wyposażenia czy metod wytwarzania lub też zmiany stanowiska czy
zakresu uprawnień i obowiązków). Głównym założeniem szkolenia na stanowisku pracy
jest uczenie przez obserwowanie i naśladowanie innych, wykonujących bardzo dobrze
daną pracę.
Szkolenia w zawodzie (on the job training) są wykorzystywane przez firmy
zatrudniające rzemieślników. Często takie szkolenie przyjmuje formę stażu na
stanowiskach pracy i polega na obserwacji, ćwiczeniu i wykonywaniu zadań w realnych
warunkach pracy. Szkolonemu przydziela się doświadczonego instruktora, niekiedy
stanowisko pracy dodatkowo wyposaża się w specjalne pomoce szkoleniowe (instrukcje,
plansze czy rysunki).
Samodoskonalenie polega na tym, że pracownik bierze na siebie odpowiedzialność za
wszystkie aspekty uczenia. Samodoskonalenie wymaga jednak planowania
indywidualnego rozwoju.
Symulacja jest metodą szkolenia, która przebiega w warunkach i sytuacjach zbliżonych
do istniejących realiów. Szkoleni podejmują decyzje i działania, a następnie „patrzą”, co
by się zdarzyło, gdyby w taki sam sposób działali w swojej pracy. Szkoleni nie muszą
obawiać się podejmowania błędnych decyzji, ponieważ ewentualne szkody wynikające
z nich nie są tak wysokie, jak byłyby, gdyby pracowali przy normalnej linii produkcyjnej.
Z kolei osiąganie sukcesów przy stosunkowo prostych ćwiczeniach wytwarza u szkolonych
przekonanie, że równie dobrze poradzą sobie w normalnych warunkach.
Ocena okresowa i rozwój pracownika
15
Symulacja może być też wykorzystywana do nauczania zarządzania, możliwe wówczas
jest kreowanie sytuacji nowych, nierutynowych, pozwalających na kształtowanie postaw
innowacyjnych.
Szczególną odmianą metod symulacyjnych są metody treningowe (treningi dynamiki,
interpersonalne, wrażliwości, warsztaty twórcze, grupy T). Ich wspólną cechą jest uczenie
przez przeżywanie. Wykształcają one różne cechy osobowości (postawy) i umiejętności,
dotyczące wrażliwości, interakcji i komunikowania się, tak więc wykorzystywane są
w rozwijaniu kwalifikacji interpersonalnych.
Gry i studia przypadków polegają na studiowaniu i dyskutowaniu nad określonym
problemem czy sytuacją (studium przypadku) bądź zbieraniu informacji na temat
konkretnego przypadku czy sytuacji, analizowaniu tych informacji i podejmowaniu na tej
podstawie decyzji (gry). Te techniki są wykorzystywane głównie do rozwoju umiejętności
zarządczych. Techniki stymulują u uczestników proces uczenia się, ponieważ pozwalają
na aktywne uczestnictwo w warunkach imitujących konkurencyjny charakter środowiska
biznesu.
Coaching — przekazywanie przez kierownika liniowego posiadanej wiedzy podległym mu
pracownikom w celu podniesienia efektywności ich pracy.
Mentoring — branie przez starszego pracownika odpowiedzialności za pracownika
młodszego, mniej doświadczonego (udzielanie mu rad, wspieranie w realizacji różnych
zadań).
Sponsoring — metoda szkolenia, w której przełożony kreuje przyszłą karierę
pracownika, działa jako jego promotor wewnątrz i na zewnątrz firmy (Rybak,
1999: 256–260).
Niezbędnym elementem kompleksowego programu szkolenia jest ocena jego efektów,
która pozwala dać odpowiedź na pytanie, czy szkoleni pracownicy podwyższyli swój
potencjał kwalifikacyjny i czy wpłynęło to na efektywność ich pracy. Powszechnie
przyjmuje się, że rezultaty szkolenia dzieli się na:
1. Reakcję na szkolenie — są to poglądy szkolonych pracowników na treści szkoleniowe.
2. Ocenę uczenia się — ustalenie realnego przyrostu kwalifikacji za pomocą np. testów,
odgrywania ról, czy symulacji.
3. Ocenę zachowania — ocena, w jakim stopniu zmieniło się zachowanie pracowników
pod wpływem cyklu szkoleń.
Ocena okresowa i rozwój pracownika
16
4. Ocenę rezultatów szkolenia — ocena wpływu szkolenia na firmę jako całość (np. za
pomocą wskaźników — płynności kadr, absencji, zadowolenia pracowników).
2.3. Kariera pracownicza pracownika
Z punktu widzenia organizacji istnieją trzy rodzaje planów karier zawodowych
pracowników:
1. „Niewidzialna ręka” — organizacja nie dokonuje żadnej ingerencji w plany karier
zawodowych jej pracowników, uważając, że najlepsze i najzdolniejsze jednostki
„znajdą się same”, a osoby pozbawione siły przebicia nie muszą robić kariery
zawodowej.
2. „Poszukiwacze pereł” — założeniem takiej strategii jest stwierdzenie, że w każdej
organizacji istnieje pewna niewielka grupa zdolnych osób (z reguły są to osoby
młode), które należy szybko odnaleźć i popierać.
3. „Planowanie karier” — w tej strategii organizacja dąży do połączenia
indywidualnych planów karier członków organizacji z planami tej organizacji. Jest to
podejście najbardziej nowoczesne, w którym obniża się koszty fluktuacji, rekrutacji
i selekcji, ułatwia indywidualny rozwój zawodowy i osobisty, umacnia kulturę
organizacji, wpływa na ograniczenie konfliktów i zwiększa motywację pracowników.
Właśnie ten trzeci model jest najbardziej nowoczesny, motywujący i odpowiedni z punktu
widzenia strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi. Wdrażanie go w życie przynosi
korzyści zarówno dla pracowników, jak i organizacji, która go zatrudniła.
Planowanie karier:
⎯ obniża koszty rekrutacji i selekcji oraz nadmierną płynność pracowników,
⎯ umacnia kulturę organizacyjną firmy,
⎯ ułatwia rozwój osobisty i zawodowy pracownika,
⎯ zwiększa motywację pracownika do pracy.
Organizacje stosujące „planowanie karier” już w momencie przyjmowania pracownika do
pracy z jednej strony starają się poznać jego aspiracje, dążenia i możliwości rozwojowe,
z drugiej strony informują nowych pracowników o możliwości realizacji tych dążeń
poprzez pracę w firmie. W rezultacie tego sporządzony zostaje ogólny plan kariery
zawodowej, który konkretyzuje się np. przy okazji oceny okresowej czy analizy potrzeb
kształcenia.
Ocena okresowa i rozwój pracownika
17
W praktyce firmy stosują poniższe sposoby oddziaływania na kariery zawodowe swoich
pracowników:
⎯ sporządzanie „ksiąg sukcesorów”,
⎯ upowszechnianie informacji na temat możliwości awansów czy istnienia wakatów na
określonych stanowiskach pracy,
⎯ ustalanie i przeprowadzanie oceny ścieżki kariery (ustala się sekwencję kolejnych
stanowisk pracy, jakie musi objąć pracownik, aby w rezultacie objąć stanowisko
zgodne z jego celami),
⎯ warsztaty poświęcone sprawom związanym z karierami (organizowane są dla
pracowników nowo przyjętych do firmy czy osób uzdolnionych),
⎯ doradztwo w sprawie karier zawodowych prowadzone przez departament personalny
bądź zewnętrzne firmy doradztwa personalnego,
⎯ szkolenia zawodowe,
⎯ okresowe zmiany stanowiska pracy w celu uniknięcia znużenia pracownika w związku
z wykonywaniem przez niego tych samych czynności (rotacja pracy),
⎯ udzielanie długoterminowych urlopów w celu dokształcenia zawodowego
(Strzemińska, 1998: 178).
2.4. Strategie rozwoju kariery zawodowej
Literatura z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi wyodrębnia siedem rodzajów strategii
rozwoju kariery pracowniczej (Pocztowski, 1998: 254–255).
Pierwszy rodzaj strategii polega na utrzymywaniu wysokich kompetencji i efektywności
pracy na aktualnie zajmowanym stanowisku lub pełnionej funkcji.
Drugi rodzaj strategii jest oparty na zwiększaniu zaangażowania w wykonywaną pracę,
które może się wyrażać np. dobrowolnym pozostawaniem w firmie po godzinach pracy.
Jest to rodzaj demonstracji, że pracownik jest gotów poświęcać swojej firmie więcej
czasu niż to wynika z zawartej umowy o pracę. Zaangażowanie może wyrażać również
aktywną postawę w stosunku do bieżących i przyszłych spraw, którymi żyje firma.
Trzecia strategia to doskonalenie umiejętności poprzez aktywny udział w różnego
rodzaju programach szkoleniowych i treningowych oferowanych przez firmę lub
podejmowanych przez samego pracownika. Treść tych programów może dotyczyć
zarówno obecnie wykonywanej pracy, jak i prac możliwych do wykonywania
w przyszłości, a ponadto ćwiczenia pewnych pożądanych cech charakteru.
Ocena okresowa i rozwój pracownika
18
Sposobem na rozwijanie swoich umiejętności może być wykonywanie dodatkowej pracy,
która pozwoli dostrzec inne aspekty kariery zawodowej, które nie występują w głównym
miejscu pracy (w literaturze amerykańskiej takie podejście jest określane mianem
moonlighting).
Czwarta strategia to rozszerzanie opcji rozwoju kariery poprzez różne działania, takie
jak informowanie innych o swoich zainteresowaniach i aspiracjach związanych
z rozwojem zawodowym, udział w pracach różnych zespołów, przyjmowanie dodatkowych
zadań. Takie działania mogą prowadzić na przykład do uświadomienia innym osobom
swojej orientacji wobec kariery zawodowej, otrzymania informacji zwrotnej
o możliwościach realizacji kariery w danej organizacji.
Piątym rodzajem strategii jest pielęgnowanie i rozwijanie stosunków z kolegami,
przełożonymi, aktywne uczestnictwo w życiu społecznym organizacji. Celem takich
działań jest wypracowanie sytuacji, w której posiada się jednego lub kilku mentorów,
udzielających wsparcia w działaniach podejmowanych dla osiągnięcia celów kariery
zawodowej.
Szósty rodzaj kariery polega na tworzeniu własnego wizerunku osoby sukcesu,
posiadającej znaczny potencjał rozwojowy. Można to osiągnąć przez komunikowanie się
z innymi osobami w odpowiedni sposób, przez odpowiedni w danym środowisku ubiór czy
odpowiednie zachowanie i postępowanie.
Siódma strategia rozwoju kariery polega na prowadzeniu gier politycznych wewnątrz
organizacji, np. wchodzeniu w określone koalicje, stosowaniu wymiany, wykorzystywaniu
posiadanej wiedzy, schlebianiu przełożonym, przemilczaniu spraw. Niektóre tego typu
działania są w mniejszym lub większym stopniu nieetyczne, ale występują w praktyce
funkcjonowania organizacji.
Optymalny model planowania kariery zawodowej powinien umożliwiać pracownikowi
samodzielny wybór kariery zawodowej, a organizacja powinna — zarządzając
przebiegiem karier zawodowych — uwzględniać własne cele rozwojowe.
Ocena okresowa i rozwój pracownika
19
Bibliografia
1. Greenhaus J. H., Callanan G. A., 1994: Career Management, Harcourt Brace College
Publisher, Fort Worth.
2. Juchnowicz M., Smyk E., 1999: Ocena pracy i pracowników, [w:] Zasoby ludzkie
w firmie, (red.) A. Sajkiewicz, Poltext, Warszawa.
3. Pocztowski A., 1998: Zarządzanie zasobami ludzkimi, Antykwa, Kraków.
4. Rybak M., 1999: Rozwój potencjału pracy, [w:] Zasoby ludzkie w firmie,
(red.) A. Sajkiewicz, Poltext, Warszawa.
5. Sidor-Rządkowska M., 2003: Kształtowanie nowoczesnych systemów oceny
okresowej, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
6. Strzemińska H., 1988: Czas pracy i czas wolny w polityce społecznej, PWE,
Warszawa.