plik

Dzięki zastosowaniu najnowocześniejszego
zestawu strategii psychologicznych wynik
każdego spotkania będzie dia ciebie
przewidywalny, a rozmowa potoczy się
po twojej myśli. W poradniku są
przedstawione mechanizmy rządzące
ludzką psychiką i nie

SJJ

to sztuczki,

które raz działają a raz nie. Te taktyki
pozwolą ci przejrzeć, przechytrzyć
i wymanewrować w pole każdego, kogo
zechcesz. Zawsze i wszędzie. Sprawią też,
że inni będą robili to, co zechcesz.
■ Jak sprawić by wszyscy Cię lubili,

kochali i byli tobą po prostu
zachwyceni?!

■ Jak nic dać się nabrać, oszukać,

wykorzystać ani okłamać?!

■ Jak zapanować nad sytuacją i skłonić

każdego, by zrobił, co zechcesz?!

■ Jak wygrać każdą rywalizację,

zdobyć pożądaną posadę, osobę
i każdej inną stawkę?!

■ Jak żyć lekko, miło i przyjemnie,

i zawsze wyjść na swoje?!

www.kdc.pl

ISBN K

740.1-

9 I OOO l H U«ł I OĆ3
9788374041829

Tytlil oryginału:
GETANYONE TO DO ANYWING
Redaktor prowadzący:
Renata Duczyńska-Surmacz
Projekt okładki:
Agnieszka Skriabin
Zdjęcie na okładce;
Bohdan M. Kuciński
Redakcja:
Natalia Wiśniewska
Korekta:
Agnieszka Żak
Copyright © 2000 by David J. Lieberman, Ph.D.
Ali rights rcscrvcd
Copyright © for the Polish translation
by Bauer-Weltbild Media Sp. z o.o., Sp. K., Warszawa 2005
Bauer-Weltbild Media Sp. z o.o., Sp. K.
Klub dla Ciebie
04-088 Warszawa
ul. Majdańska 12

www.kdc.pl

Czreiysltt sześćdziesiąta publikacja Klubu dla Ciebie
ISBN 83-7404-182-X
Skład i łamanie:
Laguna
Druk i oprawa:
Oldenburg Taschenbuch GmbH
BiirderslraBc 4
85551 Kirchheim

Podziękowania

Jestem głęboko wdzięczny za to, że mam okazję, by podziękować

za przyjemność, jaką była dla mnie praca z wybitnymi specjalistami
z wydawnictwa St. Martin's Press.

Po pierwsze i przede wszystkim chciałbym złożyć podziękowanie

exccutivc editor Jennifer Enderlin. Każdy autor powinien mieć okazję
współpracować z osobą równie oddaną swojej pracy i utalentowaną.
O przyjęcie równie gorących podziękowań za ogromny wysiłek i zaan-
gażowanie proszę niestrudzonych pracowników działów marketingu,
reklamy i sprzedaży wydawnictwa St. Martin's: Ałison Lazarus, Johna
Cunningbama, Steve'a Kasdina, Johna Murphy'ego, Jamie Brisk-
house, Mike'a Storringsa, Janct Wagner, Marka Kohouta, Darin
Kcesler, Lynn Kovach, Jcffa Capshew i Kena Hollanda, a także cały
Broadway Sales Department za wysiłek na rzecz sukcesu tej książki.

Szczególne podziękowania kieruję do wydawcy St, Martini, Sally

Richardson, za nieustający entuzjazm dla mojej pracy i tego projektu.
Pragnę wyrazić swój podziw dla adiustatorki Estelle Laurence za
wspaniałą pracę nad rękopisem.

Pragnę wyrazić najgłębszą wdzięczność dla rabina Henry'ego Har-

risa za bezcenne rady i sugestie; jego mądrość przebija ze stronic tej
książki. Chciałbym też podziękować moim przyjaciołom i agentom,
Michaelowi Larsenowi i Elizabeth Pomada, za ogromny wkład, jaki
wnieśli w realizację tego projektu.

W toku wywodów wielokrotnie powołuję się na szereg publikacji

znakomitych psychologów, którzy poświęcili swoje życie lepszemu
zrozumieniu kondycji ludzkiej. To dzięki nim ta książka jest tym,
czym jest.

Wprowadzenie

Czy masz już dość poczucia, źe ludzie manipulują tobą

i wykorzystują cię? Czy miewasz czasem wrażenie, że ludzie
nie słuchają tego, co mówisz, że nie umiesz zyskać należnego
sobie szacunku? Jeśli wiesz, co znaczy brak panowania nad
konwersacją czy sytuacją, właśnie możesz to zmienić! Czemu
masz iść przez życie za innymi, skoro możesz wykorzystać
tajniki ludzkiej psychiki i sprawić, żeby wszystko szło tak, jak
ty zechcesz... żeby każdy poszedł za tobą, zrobił wszystko...
Nigdy więcej poczucia bezsilności!

Oto spoglądasz na świat, w którym psychologia wykrywa

kłamstwo, przekonuje ludzi i pozwala zapanować nad sytua-
cją. Dzięki zastosowaniu najpełniejszego i najnowocześniej-
szego zbioru strategii psychologicznych uczynisz umysł swoją
główną bronią. Co ciekawe, przekonasz się, że nie są to
sztuczki, które raz działają a raz nie. Ta książka zawiera
wyłącznie szczegółowe taktyki oparte na znajomości reguł
rządzących ludzkim zachowaniem. Te taktyki pozwolą ci
przejrzeć, przechytrzyć i wymanewrować w pole każdego,
zawsze i wszędzie. Możesz je z powodzeniem stosować w każ-
dej sytuacji.

Wyobraź sobie, jakie przyjemne byłoby życie, gdybyś mogła

przewidzieć wynik każdego spotkania i każdym spotkaniem
pokierować. I gdybyś w każdej sytuacji mogła zastosować
pewne i szybkie w działaniu taktyki psychologiczne, dzięki
którym nawiążesz współpracę z ludźmi, zamiast czekać na to,
co przyniesie los.
9

Czy zdarzyło ci się kiedyś prosić kogoś o pomoc i ku swemu

przyjemnemu zaskoczeniu tę pomoc otrzymać? A może chcia-
łaś wywrzeć na kimś dobre wrażenie i okazać się dla danej
osoby nieodparcie pociągająca. Zastanawiasz się, co o tym
zadecydowało - szczęście, nastrój czy sytuacja - a najpraw-
dopodobniej zastosowałaś zasady rządzące ludzkim zachowa-
niem, nawet o tym nie wiedząc. Teraz możesz wywołać tę
samą reakcję świadomie, kiedy zechcesz i w kim zechcesz.

Aby ułatwić ci zapoznanie się z tajnikami strategii psycho-

logicznych, książka została podzielona na czterdzieści krótkich
rozdziałów dotyczących różnych życiowych sytuacji. Kiedy już
poznasz psychologiczne zasady, przekonasz się, że możesz je
z powodzeniem stosować w każdej sytuacji, w jakiej się znaj-
dziesz.

Szykuj się na łatwe i miłe życie, w którym wszystko będzie

szło tak, jak ty tego zechcesz, odtąd każdy zrobi to, co ze-
chcesz... i nigdy więcej poczucia bezradności.

Sekrety ludzkiej psychiki
Zbiór psychologicznych taktyk,
które sprawią, że wszystko będzie
szło po twojej myśli

Co jest potrzebne, żeby życie stało się lekkie, miłe i przyjem-

ne? Może... wiedza, jak nie dać się wpuścić w maliny ani zrobić
w konia; jak jednym zdaniem uciąć głupią dyskusję; jak przeko-
nywać ludzi do swojej opinii i nakłaniać, żeby robili to, co tobie
odpowiada; jak zdobywać przyjaciół i wpływać na to, co ludzie
o tobie myślą. Krótko mówiąc, dobrze byłoby, gdyby wszystko
szło po twojej myśli. Zaraz się dowiesz, jak to osiągnąć dzięki
sprawdzonym technikom psychologicznym. Nauczysz się, co
robić, żeby odnieść sukces w każdej dziedzinie życia.
CZĘŚĆ I: JAK SPRAWIĆ, BY WSZYSCY
CIĘ LUBILI, KOCHALI I PO PROSTU BYLI TOBĄ
ZACHWYCENI!

By odnosić sukcesy, potrzebujesz współdziałania ze strony

innych ludzi. Otóż podstawowa zasada brzmi: ludzie zrobią,
co zechcesz, jeżeli będą cię lubić. Czy zależy ci na tym, żeby
zdobyć nowych przyjaciół, czy też chcesz pozyskać sprzymie-
rzeńców dla swojej działalności, najpierw musisz ich przekonać
o swoich zaletach. Osiągniesz to dzięki zastosowaniu okreś-
lonych taktyk psychologicznych. W części 1 dowiesz się, jak
sprawić, żeby każdy (jeśli zapragniesz) uległ twojemu nie-
odpartemu urokowi w sprawach sercowych. Wreszcie dowiesz
się, co robić, żeby zawsze wychodziło na twoje, kiedy już
będziecie szczęśliwą parą.
11

CZĘŚĆ II: JAK NIE DAĆ SIĘ NABRAĆ, OSZUKAĆ,
WYKORZYSTAĆ ANI OKŁAMAĆ

Jeśli chcesz, żeby wszystko szło po twojej myśli, nie możesz

pozwolić, żeby cię oszukiwali i manipulowali tobą ludzie,
którym twoje dobro bynajmniej nie leży na sercu. Na szczęście
dzięki tej książce nauczysz się „przeglądać człowieka na wylot",
co pozwoli ci poznać, kto jest z tobą, a kto ma na oku wyłącznie
własny interes. Taktyki psychologiczne, które znajdziesz w czę-
ści II, pomogą ci przewidzieć, czy ktoś chce cię wykorzystać.
Jeżeli będziesz je stosować, to ani w życiu osobistym, ani
w zawodowym nigdy więcej nie doznasz rozczarowania
i oszczędzisz sobie przykrego poczucia, że ktoś znów nadużył
twojego zaufania.
CZĘŚĆ III: JAK ZAPANOWAĆ NAD SYTUACJĄ
I SKŁONIĆ KAŻDEGO, BY ZROBIŁ TO, CO CHCESZ

Jeżeli wszystko ma iść po twojej myśli, to musisz umieć

radzić sobie w różnych okolicznościach. W części III dowiesz
się, jak przekonać innych do własnego zdania. Jak sprawić,
żeby każdy cię zrozumiał, zgodził się z tobą i zrobił to, co
zechcesz! Poznasz sekrety, które sprawią, że zarówno po-
jedyncze osoby, jak i zespoły ludzi zaufają ci, uwierzą w ciebie
i pójdą za tobą. Czy zechcesz zmienić zdanie jednej osoby,
czy powieść za sobą rzesze, wyniki najnowszych badań od-
słaniających tajniki ludzkiej natury pomogą ci poprowadzić
ludzi twoją drogą.
CZĘŚĆ IV: JAK WYGRAĆ RYWALIZACJĘ: JAK ZDOBYĆ
POSADĘ, OSOBĘ I WSZYSTKO INNE

W pewnych sytuacjach nie chodzi o to, żeby przeciągnąć

kogoś na swoją stronę - kiedy z kimś konkurujesz, gdy rywali-
zujecie o coś. W części IV znajdziesz psychologiczne taktyki,
12

które pozwolą ci zwyciężyć w każdym współzawodnictwie. Czy
będzie to mecz tenisa, czy wyścig do awansu, czy upragniona
osoba - kiedy staniecie z rywalem przeciw sobie ty wygrasz.
W tej części nauczysz się, jak uczynić umysł swoją najpotęż-
niejszą bronią i zostać mistrzem wojny psychologicznej.
CZĘŚĆ V: JAK ŻYĆ LEKKO, MIŁO I PRZYJEMNIE: JAK
ZAWSZE WYJŚĆ NA SWOJE I JAK WYBRNĄĆ NAWET
Z NAJBARDZIEJ IRYTUJĄCYCH, FRUSTRUJĄCYCH
I TRUDNYCH SYTUACJI

Czy nie byłoby cudownie, gdyby wszyscy byli równie fajni,

życzliwi i uprzejmi jak ty? Jasne, że tak, ale niektórzy ludzie
nie są i nie chcą być mili. W części V znajdziesz więc psycho-
logiczne taktyki przydatne w trudnych, kłopotliwych i nie-
przyjemnych sytuacjach. Jeśli zależy ci na tym, żeby ktoś czym
prędzej odpowiedział na twój telefon, a może chcesz, żeby
dana osoba ci wybaczyła - dowiesz się, jak to osiągnąć. Życie
może być łatwe.
Uwaga do Czytelników. Opisane tu strategie psychologiczne
opierają się na prawach iudzkiej natury, takie czynniki jak kultura,
rasa czy płeć nie odgrywają w nich roli. We wszystkich przy-
kładach używam to żeńskich, to męskich form, co nie znaczy że
dana taktyka adresowana jest akurat do tej lub owej płci. Stosuję
na przemian różne formy, żeby uniknąć seksizmu.

CZĘŚĆ I
JAK SPRAWIĆ,
ŻEBY WSZYSCY CIĘ LUBILI,
KOCHALI I PO PROSTU BYLI
TOBĄ ZACHWYCENI!
Celem przedstawionych tu technik psychologicznych jest
wyzwolenie w ludziach ich naturalnych skłonności. Czujemy
się dobrze, kiedy dajemy, kiedy kochamy i kiedy pomagamy.
Nie chodzi o to, żeby ludzie tańczyli, jak im zagrasz: chodzi
0 to, żeby wydobyć z nich to, co najlepsze.
W tej części omawiamy różne poziomy stosunków między-
ludzkich, ale sednem wszystkich relacji jest wzajemna sympatia.
Nikt nie ma ochoty na romantyczny związek z osobą, której
nie lubi i nie szanuje. Dlatego przedstawione taktyki, można
1

należy stosować łącznie - jako całościowe strategie postępo-

wania. Rzecz najważniejsza: rozdział 1: „Spraw, by każdy cię
polubił..., gdy tylko tego zapragniesz" stanowi strategiczny
fundament nie tylko części T, ale także pozostałych części
książki. Będziemy do tego wracać.

Rozdział 1
Spraw, by każdy cię polubił...
gdy tylko tego zapragniesz
Przedstawimy teraz czynniki psychologiczne decydujące
0 natężeniu zainteresowania innych ludzi twoją osobą.
Dowiesz się, jak sprawić, żeby ktoś cię polubił (albo znielu-
bił - jeśli tego zechcesz). Dzięki wykorzystaniu taktyk opar-
tych na znajomości praw rządzących ludzką naturą, bez
trudu nawiążesz opartą na zaufaniu, trwałą przyjaźń lub
romantyczny związek. I - powiedzmy to sobie jasno - nie
będzie to bynajmniej manipulowaniem uczuciami innych
ludzi, lecz raczej harmonijnym wykorzystaniem prostych
praw ludzkiej psychiki, które uruchomią naturalną chemię
uczuć.

Spytasz oczywiście: „Jeżeli wszystko sprowadza się do natu-

ralnych reakcji, to na co mi te wszystkie taktyki? Wszak zdrowy
rozsądek mówi: Jak coś ma z tego być, to i tak będzie. A jak
nie, to nie będzie". Tak może się tak wydawać, ale tak nie jest.
Oto dlaczego.

Z natury pragniemy towarzystwa, przyjaźni i miłości. Ale

niekiedy wyciągnięcie ręki, otwarcie się na innych i odsłonięcie
się przed nimi jest trudne. Większość ludzi chce lubić, kochać
1 współpracować, ale się boi. Na przeszkodzie naturalnym
pragnieniom stają różne zjawiska psychologiczne: strach przed
odrzuceniem, lęk przed zranieniem, ego (czyli czule hołubiony,
wyidealizowany obraz własnej osoby) i zazdrość - to tylko
kilka z kłębowiska emocji, postaw i przekonań, które często
nie pozwalają nam wyciągnąć ręki i nawiązać więzi z innymi
ludźmi.

Na czym polegają owe nieuchwytne cechy charakteru, które

budzą sympatię i chęć nawiązania przyjaźni? Zaraz odkryjesz,
że wcale nie są one takie nieuchwytne. W rzeczywistości można
je sprowadzić do formuł, których znajomość pozwoli ci uru-
chomić naturalne reakcje wyzwalające chemię sympatii. Lu-
bienie lub nielubienie dowolnej osoby wynika z wielu, najczęś-
ciej nieświadomych, procesów. Nie jest też bynajmniej kwestią
przypadku. Zazwyczaj jednak nie zdajemy sobie z tych proce-
sów sprawy, wydaje się nam, że nie podlegają one żadnym
regułom. Nic dalszego od prawdy. Poniżej znajduje się omó-
wienie dziewięciu praw oraz zjawisk psychologicznych, które
oddziałują i wpływają na nasz stosunek do ludzi, a nawet go
kształtują i zmieniają. Wykorzystując te prawa i zjawiska,
sprawisz, że każdy cię polub!, gdy tego zechcesz.

Pamiętaj też o tym, że, jak wynika z badań psychologów,

osoba, którą lubimy, bardziej nam się podoba. I odwrotnie -
bardziej lubimy ludzi, których uważamy za przystojnych i po-
ciągających.
1. PRAWO KOJARZENIA

Prawo kojarzenia pojawia się w różnych rozdziałach tej

książki, to jednak znajduje ono szczególne zastosowanie. Krót-
ko mówiąc, kiedy będziesz pojawiać się w doświadczeniu jakiejś
osoby równocześnie z przyjemnymi bodźcami, to zacznie cię
ona kojarzyć z uczuciem przyjemności. Jeżeli np. planujesz
wakacje, to kojarzysz przyjemną ekscytację układania planów
letniego wypoczynku z osobą, która towarzyszy ci przy tym
zajęciu, i w konsekwencji bardziej ją lubisz. I odwrotnie - gdy
boli cię brzuch, ludzie wokół ciebie stają się nieświadomymi
ofiarami okoliczności, bo kojarzysz je z przykrym'doznaniem
bólu, i odtąd masz podświadomą skłonność, by mniej je lubić.
Oczywiście sympatia to coś więcej niż odruchowe kojarzenie
przyjemnych bodźców z daną osobą, co nie zmienia faktu, że
kojarzenie może być źródłem silnych uczuć - dobrych lub
złych - wobec tej osoby.
18

Jeżeli więc chcesz, żeby ktoś cię polubił, postaraj się roz-

mawiać z nim, gdy jest w dobrym nastroju lub czymś ucie-
szony i podekscytowany. Przyjemne uczucia będą kojarzyć
się z tobą, a dana osoba będzie żywić do ciebie pozytywne
nastawienie.

<sr A to ciekawe!

Czasem łatwo poznać, w jakim ktoś jest nastroju. Jeżeli
jednak będziesz mieć co do tego wątpliwości, przyjrzyj się
twarzy.
o Gdy człowiek jest w dobrym humorze, uśmiecha się„petną

gębą" i ma szeroko otwarte oczy. Jeżeli wita cię „oficjalnym
uśmiechem" - uśmiechają się tylko usta, a reszta twarzy
pozostaje sztywna -to osoba, która wita cię wymuszonym
uśmiechem, zapewne robi to tylko z obowiązku i wcale nie
ma dobrego nastroju,
o Dobrym wskaźnikiem nastroju jest skłonność do kontaktu
wzrokowego. Gdy jesteśmy w dobrym humorze, częściej
nawiązujemy bezpośredni kontakt wzrokowy. I odwrot-
nie, gdy jesteśmy w złym humorze, wbijamy wzrok w zie-
mię albo patrzymy w przestrzeń, gdzieś obok osoby,
z którą rozmawiamy.

2. EFEKT CZĘSTEJ EKSPOZYCJI

Stare powiedzenie „co za wiele, to niezdrowo" jest po-

wszechnie akceptowane, lecz, co ciekawe, nie zawsze się spraw-
dza. Często bywa odwrotnie. Jak wykazano w wielu badaniach
i eksperymentach, im więcej mamy z kimś kontaktów, tym
częściej i tym silniejsza wywiązuje się sympatia.

Badania Morelanda i Zajonca (1982) pokazały, że częsta

ekspozycja na dowolny bodziec - w tym wypadku osobę -
powoduje wyższą jego ocenę i wzmaga sympatię (oczywiście
pod warunkiem, że pierwsza reakcja nie była negatywna).
Efekt częstej ekspozycji dotyczy wszystkiego - osoby, miejsca,
19

a nawet produktu: im częściej coś widzimy, tym bardziej
pozytywna jest nasza reakcja. Dlatego właśnie firmy re-
klamują czasem sam obraz towaru albo jego nazwę, bez
dodatkowych informacji o jego zaletach. Nie muszą nam
mówić, jaki jest wspaniały, wystarczy przypominać nam,
że jest.

Częsta ekspozycja, jako oczywisty składnik powtórzenia,

wystarcza, by zwiększyć sprzedaż lub przysporzyć wyborców,
co wykorzystują zarówno handlowcy, jak i politycy. Jak prze-
możny jest wpływ częstej ekspozycji, dowiodły badania wyka-
zujące, że nawet litery alfabetu, które występują w naszym
imieniu, uważamy za bardziej atrakcyjne od innych liter.
A to ciekawe!
A jeśli wcale mnie nie lubi? Co ciekawe, z badań płynie
wniosek, że jeżeli nawet z początku cię nie lubi to z cza-
sem stopniowo cię polubi, a ostatecznie będzie cię lubić
bardziej, niż gdyby lubił od początku. Pamiętaj o tym.
Jeżeli wasze stosunki są chłodne, nie przyj na całego i nie
staraj się dokonać zwrotu o 180 stopni. Nawiązanie
bliskiej przyjaźni wymaga czasu. Jak pokazują badania,
nabieranie sympatii krok po kroku prowadzi dalej niż wielka
przyjaźń nawiązana z dnia na dzień. Nie pojawiaj się więc
- ni stąd, ni zowąd - z ofertą przyjaźni „nie do odrzucenia".
By lepiej wykorzystać prawo wzajemności, dozuj objawy
przyjaźni.

By pozyskać sympatię danej osoby, wystarczy częściej poja-

wiać się w jej towarzystwie. Czasami staramy się wydawać
tajemniczy i nieprzystępni, ale to błąd, bo postępując tak,
zmniejszamy ilość wzajemnych kontaktów. Z badań wynika,
że kolegujemy się, zaprzyjaźniamy i w ogóle bardziej lubimy
ludzi, którzy są najbliżej. To właśnie efekt większej częstot-
liwości kontaktów. (Przy okazji, nie przejmuj się zasadą „im
rzadsze, tym cenniejsze". Dopóki nie zależy ci na wzbudzeniu
20

bardziej namiętnych uczuć, nie odgrywa ona większego zna-
czenia! Sympatia i pociąg erotyczny opierają się na różnych
zasadach. Więcej na ten temat dowiesz się dalej).
3. PRAWO WZAJEMNOŚCI

Niezliczone badania (i zdrowy rozsądek) zgodne są co do

tego, że bardziej lubimy ludzi, którzy nas lubią. Kiedy od-
krywamy, że ktoś o nas dobrze myśli, podświadomie skłonni
jesteśmy także bardziej jego lub ją lubić. Zatem, jeśli lubisz
i szanujesz daną osobę, nie wahaj się i okaż jej to.
4. PODOBIEŃSTWA

Nie jest prawdą, że przeciwieństwa się przyciągają.

W rzeczywistości bardziej lubimy ludzi, którzy są podobni
do nas i mają podobne zainteresowania. Odmienność ja-
kiejś osoby może nas zaciekawić, ale wzajemna sympatia
rodzi się z podobieństw i cech wspólnych. Podobne przycią-
ga podobne. Kiedy mówisz do osoby, której sympatię prag-
niesz pozyskać, mów o tym, co lubicie i o tym, co macie
wspólnego.

Na podobnej zasadzie opiera się niezłomna przyjaźń „to-

warzyszy broni". Wspólnie przeżyte trudne chwile z reguły
umacniają więź między ludźmi. Np. żołnierze, którzy przeszli
wspólnie chrzest bojowy czy uczniowie poddani ceremonii
otrzęsin, często nawiązują bliskie i trwałe przyjaźnie. Ale by
wytworzyć więź, trudne doświadczenie nie musi być przeżywa-
ne równocześnie, wystarczy, by było przeżywane podobnie. Na
tej zasadzie mogą błyskawicznie zaprzyjaźnić się ludzie, którzy
ledwo co się poznali, ale za to łączą ich podobne doświadczenia
- czy to będzie choroba, czy wygrana na loterii. Źródłem
ciepłych uczuć jest w tym wypadku poczucie „wzajemnego
zrozumienia", wynikające ze znajomości podobnych emocji.
Wszystko sprowadza się do tego, że po pierwsze, wszyscy
21

chcemy być rozumiani, po drugie, silne przeżycia kształtują
ludzi; zakładamy, że osoba, która przeżyła to, co ja, „wie
i rozumie", o co chodzi.
5. JAK SIĘ Z TOBĄ CZUJE

Uczucia danej osoby wobec ciebie zależą w wielkiej

mierze od tego, jak się czuje w twoim towarzystwie. Możesz
od rana do wieczora zabiegać o jej sympatię i dobrą opinię,
ale decydujące znaczenie ma to, w jakie ją wprawiasz
samopoczucie. Czy nie jest przyjemne towarzystwo ludzi,
którzy mówią miłe i dobre rzeczy, są ciepli, serdeczni
i szczerzy? I odwrotnie - czy nie uderzyło cię, jaka irytująca
jest zrzęda, która ma wszystko wszystkim za złe? Tacy
ludzie zdają się wysysać z nas chęć do życia. Jeżeli chcesz
zdobyć ludzką sympatię, staraj się, by ludzie czuli się z tobą
dobrze.
6. DOBRE STOSUNKI

Dobre stosunki umacniają zaufanie i budują psychologiczne

mosty. Rozmowa jest bardziej pozytywna, gdy ludzie się wza-
jemnie rozumieją. Podobnie jak lubimy ludzi, z którymi łączą
nas wspólne przeżycia i zainteresowania, tak samo mamy
podświadomą skłonność do sympatii wobec osób, które wydają
nam się „takie same, jak ja". Bardziej lubimy ludzi, którzy
wykonują podobne gesty lub używają tych samych słów i zwro-
tów. W dalszych rozdziałach znajdziesz więcej wskazówek, jak
budować dobre stosunki. Na razie zapamiętaj dwie ważne
reguły:
• Dostosowywanie postawy, ruchów i gestów: jeśli np. ktoś

trzyma rękę w kieszeni, też włóż rękę do kieszeni. Jeśli
wykona jakiś gest ręką, powtórz ten gest - po chwili
i w sposób nienatrętny.

• Dostosowywanie sposobu mówienia: staraj się mówić

podobnie. Jeśli on mówi powoli, zrelaksowanym tonem,
rób to samo. Jeśli mówi szybko, mów szybko.

7. UZYSKAJ COŚ OD NIEGO

Badania nad ludzką naturą dowodzą, że mniej lubimy osoby,

którym wyrządziliśmy krzywdę. Proszę, zauważ, że nie powie-
działem: jesteśmy skłonni krzywdzić ludzi, których nie lubimy,
choć i to może być prawdą. Kiedy zrobimy komuś coś złego,
mniej go lubimy. Kiedy kogoś skrzywdzimy, obojętne, czy
umyślnie, czy niechcący, pojawia się podświadoma skłonność
do nieiubienia tej osoby. Wynika to z potrzeby zredukowania
dysonansu poznawczego. (Teoria dysonansu poznawczego
głosi, że czujemy się źle, kiedy robimy coś sprzecznego z na-
szym wyobrażeniem o sobie. Chcąc usunąć ten przykry roz-
dźwięk, uzasadniamy swoje postępowanie w sposób, który
pozwala nam zachować dobre mniemanie o sobie). W tym
wypadku wewnętrzny konflikt wyraża pytanie: „Czemu skrzyw-
dziłem tego człowieka?". Racjonalizacja polega na odpowiedzi:
„W gruncie rzeczy wcale go nie lubię, tak naprawdę zasługiwał
sobie na to, co go spotkało. Gdyby było inaczej, znaczyłoby to,
że jestem niedobrym człowiekiem, a to przecież niemożliwe".
Ta racjonalizacja działa w obie strony. Kiedy wyświadczymy
komuś przysługę, nasza sympatia dla tej osoby wzrasta, bo też
czemu mielibyśmy być mili dla kogoś, kogo nie lubimy?

Jeżeli zatem skłonisz kogoś, żeby wyświadczył ci drobną

uprzejmość, wzbudzisz w nim życzliwe uczucia dla siebie. To
częsty błąd: gdy chcemy, by dana osoba nas polubiła, świad-
czymy jej grzeczności. Dana osoba może docenić naszą uprzej-
mość i uznać nas za miłego człowieka, ale to wcale nie znaczy,
że nas polubi. Czym innym jest uchodzić za osobę sympatycz-
ną, a czym innym budzić sympatię. Skoro więc pragniesz, żeby
cię lubił, skłoń go, żeby zrobił coś dla ciebie i wpraw w ruch
jego podświadomość.
23

8. TO TYLKO CZŁOWIEK

Bardziej lubimy ludzi, którym zdarzy się popełnić jakieś

głupstwo aibo niezręczność. Wsrew potocznemu mniemaniu
absolutnie nienaganne postępowanie nie budzi szczególnej
sympatii. Kiedy zatem chcesz wzbudzić pozytywne uczucia,
zrób coś niezręcznego i roześmiej się z siebie. Nie udawaj, że
nic się nie stało. Śmiech z własnych słabostek i drobnych
uchybień przysporzy ci dałeko więcej sympatii niż nieskazitelna
doskonałość.

Gdy ludzie widzą, że nie traktujesz siebie ze śmiertelną

powagą, stajesz się bardziej przystępna i bliższa; lepiej się
czują w twoim towarzystwie. Nikt nie przepada za ludźmi,.
którzy się wiecznie popisują albo są tak przejęci obrazem
własnej osoby, że udają świętych. Żywimy sympatię do ludzi,
którzy nie są pochłoniętymi sobą egocentrykami. Jeśli po-
trafisz śmiać się z siebie, stajesz się nieskończenie bardziej
ludzka i sympatyczna. Być może wydaje ci się, że jest od-
wrotnie, ale kiedy starasz się być „cool", ludzie mogą po-
strzegać to jako udawanie i fałszywą pewność siebie, a to nie
jest pociągające.

Ten aspekt ludzkiej natury często wywołuje nieporozu-

mienia. Prawdą jest, że lubimy ludzi pewnych siebie. Wie-
my, że człowiek naprawdę pewny siebie nie potrzebuje na
każdym kroku demonstrować swojej pewności; gdy wymaga-
ją tego okoliczności, sama się ujawnia. Ludzie aroganccy
i chełpliwi naprawdę czują się głęboko w środku malutcy
i niepewni; często instynktownie to wyczuwamy, co budzi
w nas podświadomą niechęć; nie mamy ochoty się z nimi
bliżej zaprzyjaźniać. Człowiek, który jest naprawdę wyluzo-
wany, potrafi się śmiać z własnych błędów i nie boi się
pokazać, że nie jest wolny od wad. Tak więc sprzeczność
jest pozorna. Właśnie nie traktując się zanadto serio oraz
nie ukrywając swoich pomyłek i słabostek, okazujemy pew-
ność siebie.
24

9. POZYTYWNE NASTAWIENIE

Jak to mówiliśmy wcześniej, lubimy ludzi, którzy są do nas

podobni. Istnieje jednak wyjątek od tej zasady. Nikt nie
przepada za towarzystwem skwaszonych zrzędów i drażli-
wych pesymistów. Szukamy, lubimy i podziwiamy ludzi wi-
dzących świat w jasnych barwach, optymistów, którzy akcep-
tują i kochają życie. Dlaczego? Bo tego samego wszyscy
pragniemy. Gdy dostrzegamy w kimś to pozytywne nastawie-
nie, bardziej go lubimy. Zapewne znasz osoby - może nawet
sam jesteś taki - których irytują i drażnią ludzie zawsze
uśmiechnięci i radośni. Faktem jest jednak, że tacy ludzie
nas podświadomie pociągają. Przypomnij sobie ludzi, z któ-
rymi naprawdę nie możesz wytrzymać. Czy nie są to malkon-
tenci, którzy zawsze mają coś komuś za złe i nieodmiennie
znajdą dziurę w całym? Pozytywne spojrzenie na świat, po-
dobnie jak pewność siebie, przyciągają jak magnes. Jeżeli
będziesz je okazywać, ludzie będą się do ciebie kleić i wszys-
cy będą cię lubić.

Zaraz, zaraz! Czy nie mówi się, że „nieszczęście uwielbia

towarzystwo". Owszem. Ludzie nieszczęśliwi chętnie trzymają
się innych niezadowolonych i biadolących smutasów. To jednak
wcale nie znaczy, że ich lubią. Osoba, która czuje się nie-
szczęśliwa, chętnie współczuje innemu nieszczęśnikowi i razem
z nim przeklina niesprawiedliwość losu, świata i ludzi, lecz gdy
tylko poczuje się lepiej, ucieka od owego irytującego i toksycz-
nego zrzędy. Kiedy cierpi, szuka pociechy u osoby czującej to
samo, co on, ale gdy przestaje cierpieć, porzuca towarzysza
niedoli. Dzieje się tak, bo to nie sympatia, ale wspólna postawa
była cechą wspólną.
Podsumowanie
Jak najczęściej dotrzymuj towarzystwa osobie, której
sympatię chcesz zdobyć, bo sympatia jest funkcją częs-
totliwości kontaktów!
Staraj się rozmawiać z nią, kiedy jest w dobrym humorze,
by wykorzystać prawo kojarzenia. Rozmawiaj o tym, co
25

was interesuje i o wspólnych doświadczeniach; staraj się
przy tym mniej mówić, a więcej słuchać.
% Skoro za coś ją lubisz lub szanujesz, powiedz jej o tym.

Zgodnie z prawem wzajemności wzbudzisz jej sympatię.
Poproś o drobną przysługę, ale postaraj się, by nie
płynęła wyłącznie z poczucia zobowiązania. To wytworzy
podświadomą motywację, żeby cię bardziej lubić.
Zbuduj psychologiczny most i nawiąż nić wzajemności,
dopasowując gesty, ton głosu, sposób mówienia.

% Lubimy ludzi pewnych siebie. Okaż swoją pewność sie-
bie, śmiejąc się z siebie; nie traktuj się zanadto serio.
^ Postaraj się, żeby twoje towarzystwo było dla niego

źródłem dobrego samopoczucia. Powiedz mu coś miłego.

% Wyrabiaj w sobie pozytywne nastawienie do świata.

Ludzie ożywieni, namiętnie czymś przejęci i zafascyno-
wani budzą sympatię. Lubimy ludzi, których cieszy fakt,
że żyją.

^ Zajrzyj do rozdziału 2: „Jak być atrakcyjną osobą", bo

mamy naturalną skłonność, by bardziej lubić ludzi, któ-
rych uważamy za atrakcyjnych - wszystko jedno, czy są
tej samej płci, C2y nie.

Rozdział 2
Bądź atrakcyjną osobą

Wprawdzie każdy ma swoiste preferencje odnośnie do po-

wierzchowności, ale opisane tu taktyki pozwolą ci w maksymal-
nym stopniu wykorzystać twoje „aktywa" i w większości przy-
padków zmodyfikują wyobrażenia danej osoby o tym, co uważa
za pociągające. Jak to możliwe? Czy nie zdarzyło ci się spotykać
z kimś nie w twoim typie. Czemu? Bo ów ktoś uruchamiał,
najprawdopodobniej nieświadomie, te prawa, które uczyniły
go nieodparcie pociągającym.

Jeżeli chcesz posiąść taką magnetyczną siłę przyciągania,

zacznij od taktyk opisanych w pierwszym rozdziale, by zdobyć
sympatię danej osoby, a potem przejdź do taktyk opisanych
w tym rozdziale, żeby osiągnąć pełny sukces. Liczne badania (i
doświadczenie życiowe) mówią nam, że im bardziej kogoś
lubimy, tym bardziej wydaje się nam atrakcyjny. Choć opisana
tu taktyka służy ściśle romantycznym celom, należy pamiętać,
że rzadko wydają się nam atrakcyjne osoby, których nie lubimy.
Jeśli więc chcesz stworzyć całościową strategię nieodpartego
podboju, to nie zapomnij włączyć do planu gry taktyki opisanej
w rozdziale pierwszym.
1. POBUDZENIE EMOCJONALNE

Ta jedna taktyka zapewni ci więcej randek niż najbardziej

odjazdowa fryzura czy ubiór, czy nawet świetna posada. Jedno
z podstawowych praw kierujących ludzkim postępowaniem
27

jest takie, że gdy jesteśmy pobudzeni i nasze ciało wytwarza
adrenalinę, częstym skutkiem ubocznym bywa pociąg do to-
warzyszącej nam osoby i podniecenie seksualne. Adrenalina
wytworzona wskutek dowolnego pobudzenia - strachu, pod-
niecenia, wysiłku fizycznego czy czego tam jeszcze - generuje
i wzmaga namiętne uczucia. (Zakładając istnienie elementar-
nej sympatii).

Ilekroć odczuwamy silne emocje, np. w kinie podczas oglą-

dania strasznego filmu, w trakcie dzikiej jazdy kolejką w weso-
łym miasteczku czy nawet w sali gimnastycznej podczas ćwiczeń
fizycznych, podświadomie po części przypisujemy je osobie,
z którą akurat tam jesteśmy. W rezultacie pobudzenie zostaje
podświadomie zinterpretowane jako podniecenie i pożądanie
seksualne. Gdy następnym razem zobaczysz parę ludzi, którzy
wydadzą ci się „na oko" niedobrani, spytaj, gdzie się poznali.
Całkiem możliwe, że spotkali się w okolicznościach podwyż-
szonego pobudzenia... być może w sali gimnastycznej lub
wówczas, gdy jedna osoba (ta przystojniejsza) była zdeprymo-
wana, zdenerwowana lub czymś podniecona.

gg Ą to ciekawe!

Z tego właśnie powodu psychologów coraz bardziej niepokoi
tendencja - widoczna w grach wideo, filmach i telewizji - do
łączenia przemocy i seksu. Kojarzenie tych dwóch bodźców
- zadowolenia seksualnego i przemocy - może wzmagać
skłonność do przemocy i agresywnych zachowań w trakcie
zbliżeń seksualnych.
2. RUCHY

Do najczęściej wskazywanych czynników atrakcyjności fizy-

cznej należy młodość. Dobra wiadomość jest taka, że nie
musisz wyglądać młodo, wystarczy sprawiać młodzieńcze wra-
żenie. Nawet tak nieznaczące z pozoru szczegóły, jak postawa
i chód odgrywają ogromną rolę w szacunkowej ocenie czyjegoś

wieku. Ludzie przychylniej reagują na osoby poruszające się
młodzieńczym krokiem, niezależnie od faktycznego wieku czy
płci, niż na osoby, których ruchy oceniają jako typowe dla
starszego wieku, (badanie Montepare i Zebrowitz-McArthur,
1988). Co decyduje o młodzieńczych ruchach i kroku? Sprężys-
tość i elastyczność. Przyjrzyj się małemu dziecku i zwróć uwagę
na to, jak giętkie i elastyczne jest w porównaniu z osobą
dorosłą. Joga zasadniczo zmieni na lepsze twoją postawę, ruchy
i atrakcyjność w oczach innych.

^ A to ciekawe!

Istnieje kiika teorii na temat, dlaczego młodość nas pociąga.
Największe uznanie zdobyła koncepcja, według której jest to
skłonność instynktowna, przekazana nam przez przodków.
Kobiety o młodzieńczych rysach są z reguły w wieku płodnym
-uważanym przez mężczyzn za pożądany. Młodzi mężczyźni
postrzegani są jako bardziej męscy, a przeto lepsi obrońcy
i zdobywcy żywności dla kobiet i dzieci.
3. SPOJRZENIE W OCZY

Czy wiesz o tym, że spojrzenie w oczy może sprawić, że ktoś

się w tobie zakocha? Taki wniosek płynie z szeregu badań nad
zjawiskami pociągu seksualnego i miłości. Szczególnie ude-
rzające są wyniki eksperymentu, podczas którego poproszono
dwie nieznajome osoby różnej płci, żeby spoglądały sobie przez
dwie minuty w oczy. Z badania wynikło, że chwila wpatrywania
się sobie w oczy wystarczała, żeby wzbudzić w uczestnikach
namiętne uczucia (badanie Kellerman, Lewis, Laird, 1989).

By wykorzystać tę taktykę w trakcie rozmowy z daną osobą,

patrz jej w oczy, gdy mówisz i słuchasz. Na ogół podczas
rozmowy przez większość czasu patrzymy gdzieś na twarz
rozmówcy lub w bok. Patrząc mu w oczy, gdy do niego mówisz,
wykorzystujesz to zjawisko psychologiczne w sposób nie nazbyt
oczywisty.
29

4. PRAWO KONTRASTU I KOJARZENIA

Kiedy chcesz wydać się komuś atrakcyjny, najlepiej zro-

bisz, przychodząc na pierwsze spotkanie sam albo w towa-
rzystwie atrakcyjnej osoby przeciwnej pici. Uruchomisz
w ten sposób dwa prawa psychologiczne: kontrastu i koja-
rzenia.

Zwykle oceniamy ludzi nie samych w sobie, lecz w zestawie-

niu z innymi. Wrażenie to jest szczególnie silne podczas
pierwszego spotkania. Postrzegamy i oceniamy atrybuty danej
osoby w porównaniu z jej towarzystwem. Potwierdziło to wiele
eksperymentów. Jeden z nich wykazał, że mężczyźni, którzy
świeżo oglądali modelki prezentujące kostiumy kąpielowe,
oceniali inne kobiety - lub nawet własne żony - jako mniej
atrakcyjne niż przed pokazem.

Tu dochodzimy do jednego z największych i często popeł-

nianego błędu. Wiem, że nosisz w sobie skarby ducha, lecz
nim ktoś będzie miał okazję, by poznać bliżej twoje bezcenne
wnętrze i ulec jego urokowi, najpierw spostrzeże twoją po-
wierzchowność. Pierwszą rzeczą, na którą zwróci uwagę, będzie
twój urok i wdzięk. Więc przechyl szalę na swoją korzyść. Jeśli
chcesz, żeby się tobą zainteresował, to przede wszystkim nie
pojawiaj się w towarzystwie bardzo atrakcyjnej koleżanki.

Na to pierwsze (i tylko wtedy) spotkanie postaraj się też nie

zjawić w towarzystwie osób wybitnie nieatrakcyjnych (bez
względu na płeć). A to ze względu na prawo kojarzenia, które
sprawia, że mamy skłonność, by postrzegać nowo poznanych
ludzi jako grupę, a nie jako poszczególne jednostki.

Zatem, jeszcze raz, najlepiej zrobisz, zjawiając się sama

albo z atrakcyjną osobą przeciwnej pici. (Powód, dla którego
atrakcyjna osoba przeciwnej płci wzmoże twój urok, jest taki,
że gdy różnice między członkami grupy są wyraźniejsze od
podobieństw, to prawo kojarzenia działa silniej od prawa
kontrastu. Inaczej mówiąc, towarzystwo przystojnego kolegi
wzmoże twoją atrakcyjność, bo będziecie postrzegani jako
„ogólnie atrakcyjna grupa").
30

5. POCZUCIE WŁASNEJ WARTOŚCI I ATRAKCYJNOŚCI

Tę taktykę możesz wykorzystać, jeśli twoje aktywa są

skromne. Pozwoli ci ona sprawić wrażenie osoby bardziej
atrakcyjnej, niż mógłbyś je wywrzeć w innych okolicznoś-
ciach.

Eksperymenty Walster i Hatfielda wykazały, że kobieta,

której poczucie własnej wartości zostało świeżo obniżone,
uznaje przedstawionego jej mężczyznę za bardziej pociąga-
jącego, niż kobieta o nienaruszonym poczuciu własnej warto-
ści (badanie Walster, Hatfield, 1965). Oczywiście nie posu-
niesz się do tego, by celowo ranić kobietę, ale wiedząc, że
właśnie została porzucona, możesz się spodziewać, że zrobisz
na niej silniejsze wrażenie, niż gdyby jej poczucie własnej
wartości było nieodmiennie wysokie. Ta zasada stoi za zna-
nym romansem z odbicia, gdy ktoś wiąże się z nową osobą
natychmiast po ustaniu wcześniejszego związku - często
z kimś, z kim w „normalnych warunkach" wcale by się nie
spotykał.

Inny sposób, żeby naprędce zmodyfikować ocenę własnej

osoby, to podejść do wybranej osoby, jeśli znajduje się ona
w towarzystwie bardziej atrakcyjnych od niej osób. Jak wynika
z badań, gdy otaczają nas ludzie, którzy czują się pewniej
i wyglądają lepiej od nas, jesteśmy mniej pewni siebie i swego
wyglądu. Obniżone poczucie własnej wartości sprawia, że
postrzegamy innych jako bardziej atrakcyjnych.

Gdy więc osoba, na której względach ci zależy, ma gorsze

samopoczucie niż miewa na ogół, bądź przyjazna i czarująca.
Strzeż się jednak przy tym, by nie podpaść pod inne prawo
natury ludzkiej, które mówi, że ludzie chcą tego, ezego nie
mogą mieć i silniej pragną tego, na co muszą zapracować.
Aby nie paść ofiarą tego prawa, nie zachowuj się w sposób
nadmiernie kokieteryjny. Wykaż zainteresowanie i uwagę, ale
bez przesady. Działanie powyższego prawa omówimy dokład-
niej w dalszych rozdziałach tej części, gdy będziemy mówić
o związkach i wychodzeniu na swoje.
31

6. PRAWO WZAJEMNOŚCI

Poruszyliśmy już to zagadnienie w pierwszym rozdziale, ale

wracam do niego, bo prawo wzajemności oddziałuje także na
poziomie związków romantycznych. Jak wykazały eksperymen-
ty, gdy odkrywamy, że osoba, którą lubimy, żywi do nas pociąg,
reagujemy wzajemnością. Zatem nie tylko bardziej lubimy
osoby, które nas lubią, ale też bardziej pociągają nas ludzie,
dla których okazujemy się pociągający. Dzieje się tak, bo
zasadniczy aspekt namiętnych uczuć stanowi nadzieja. Jeżeli
dana osoba nie wykazuje najmniejszego zainteresowania naszą
osobą, to możemy uznać ją za bardzo atrakcyjną, lecz nie
pojawia się namiętne pragnienie ani pożądanie. To nadzieja
powodzenia toruje drogę silniejszym uczuciom. Dlatego od-
krycie, że dana osoba ma do nas słabość, rodzi w nas nadzieję
na romantyczny związek i wzmaga nasze uczucia w stosunku
do niej.
Podsumowanie
% Wciągnij upragnioną osobę w sytuację, która wywoła

w niej silne pobudzenie emocjonalne.
Młodzieńczość jest pociągająca. Wielki wpływ na to, jak
jesteś postrzegana, wywiera twój chód, ruchy i postawa.

% Namiętne uczucia mogą się narodzić ze zwykłego spoj-

rzenia w oczy. Wywrzesz na nim silniejsze wrażenie,
patrząc mu prosto w oczy, gdy będziesz do niego mówić
i gdy będziesz go słuchać.

% Ludzie wy dają się nam bardziej atrakcyjni, gdy jesteśmy

mniej pewni siebie. Zagadując ją, gdy będzie się czuła
skrępowana lub onieśmielona, wydasz się jej bardziej
atrakcyjny.

% Kiedy już połączy was nić sympatii, wzmocnij siłę wza-

jemnego przyciągania, okazując, że cię pociąga.
Przypomnij sobie taktyki opisane w rozdziale 1: „Jak
sprawić, żeby każdy cię polubił... gdy tylko tego zaprag-
niesz". Kiedy już nawiążecie bliższą znajomość, nie omie-
szkaj zapoznać się z taktykami opisanymi w rozdziale 5:

Rozdział 3
Wywieraj fantastyczne
pierwsze wrażenie

Nie musisz się więcej martwić, jak wypadniesz, bo dzięki

zastosowaniu opisanych tu sekretów psychologii, odtąd już
zawsze będziesz wywierać na ludziach wyłącznie świetne wraże-
nie. Reguły, które poznasz, sprawią, że we wszystkich sytuacjach
- prywatnych i zawodowych - zawsze będziesz startować z korzy-
stniejszej pozycji. Pamiętaj, że opisane tu taktyki idą w parze
z zasadami opisanymi w rozdziale 1: „Jak sprawić, żeby każdy cię
polubił... gdy tylko tego zapragniesz" - przejrzyj je i stosuj razem.

Pierwsza reguła wywierania fantastycznego pierwszego wra-

żenia jest najłatwiejsza: Uśmiech! Uśmiech przekazuje cztery
zasadnicze komunikaty naraz: pewność siebie, zadowolenie,
entuzjazm i przede wszystkim akceptację. Ludzie uśmiechnięci
postrzegani są jako pewni siebie, bo kiedy jesteśmy zdener-
wowani, skrępowani albo onieśmieleni, to się nie uśmiechamy.
Uśmiech wyraża dobre samopoczucie, a ludzie zadowoleni
budzą sympatię i są pociągający. Entuzjazm ma zasadnicze
znaczenie, bo jest zaraźliwy. Uśmiech pokazuje, że cieszysz
się z tego, że znalazłeś się w miejscu, w którym jesteś, i spoty-
kasz osobę, którą masz przed sobą. Człowiek, którego witasz
uśmiechem, nabiera ochoty na rozmowę z tobą. Wreszcie -
uśmiech sygnalizuje bezwarunkową akceptację dla osoby, którą
spotykasz. Czy zastanawiało cię kiedyś, czemu tak lubimy psy?
Bo okazują nam przy powitaniu bezwarunkową akceptację.
Więc jeśli masz ogon, zamerdaj ogonem, jeśli nie masz, uśmie-
chnij się. Oczywiście, na fantastyczne pierwsze wrażenie składa
się więcej czynników, więc idźmy dalej.
34

Istnieje coś, co psychologowie nazwali efektem dominacji

pierwszego wrażenia: mamy skłonność do interpretowania
zachowania danej osoby w sposób spójny z pierwszym wraże-
niem. Inaczej mówiąc: pierwsze wrażenie, jakie dana osoba na
nas wywiera, ma decydujące znaczenie, bo wszystko, co zoba-
czymy i usłyszymy później, dopasowujemy do schematycznego
wyobrażenia, jakie wytworzyliśmy sobie w pierwszej chwili.
Jeśli zatem pierwsze wrażenie, jakie wywrzesz na danej osobie
będzie korzystne, to będzie ona bardziej przychylnie oceniać
wszystko, co zrobisz.

Jak zasadnicza jest dominacja pierwszego wrażenia pokazuje

fakt, że nawet kolejność otrzymanych informacji wpływa na
nasz obraz danej osoby. Spójrz na dwie poniższe listy:

A. Zimny, pracowity, krytyczny, praktyczny i stanowczy.
B. Ciepły, pracowity, krytyczny, praktyczny i stanowczy.
Jak wynika z eksperymentu przeprowadzonego przez Ha-

rolda Kelly'ego (1950), uczniowie, którym zapowiedziano
nowego nauczyciela za pomocą słów z listy A, ocenili go
po zajęciach gorzej niż uczniowie, których oczekiwania
ukształtowała lista B. Jak widzisz, obie listy różnią się jedynie
pierwszym słowem. Gdy je przeczytamy, postrzegamy wszy-
stkie pozostałe cechy danej osoby przez pryzmat tego pie-
rwszego słowa: ciepły albo zimny.

Spraw, by pierwsza chwila była jak najlepsza, a reszta

spotkania będzie postrzegana przez filtr tej pierwszej chwili
i ogólne wrażenie będzie korzystniejsze dla ciebie. I znów,
dlatego taki ważny jest uśmiech. Uśmiech poprzedza słowa
i całą resztę. Uśmiech wiele o tobie mówi - i są to same dobre
rzeczy.

Inny czynnik wywierający kolosalny wpływ na kształtowanie

obrazu to dostępność i przygotowanie gruntu. Jak wiesz,
łatwość, z jaką możemy przywołać pewne myśli i pojęcia,
zabarwia nasz odbiór faktów.

W eksperymencie Higginsa, Rholesa i Jonesa (1977) osoby,

którym polecono zapamiętać słowa lekkomyślny, zarozumiały,
35

wyniosły i uparty, wyrobiły sobie negatywny obraz przedstawio-
nego im później człowieka, postrzegając go jako aroganta
skłonnego do niepotrzebnego ryzyka. Natomiast ludzie, którym
w pierwszej części eksperymentu polecono zapamiętać słowa
śmiały, pełen wiary we własne siły, niezależny i wytrwały,
wytworzyły następnie pozytywny obraz tej samej osoby. Stało
się tak, bo świeżo zapamiętane słowa - i ich treść - znajdowały
się na pierwszym planie ich umysłów. I zabarwiły ich postrze-
ganie osoby, którą pierwszy raz w życiu ujrzeli na oczy. Pomi-
mo, że zapamiętane słowa nie były świadomie wiązane z nowo
poznanym człowiekiem, ludzie podświadomie przypisywali mu
świeżo zapamiętane cechy charakteru wyrażane przez te słowa.

^ A to ciekawe!

Jednym z największych błędów, jakie zdarza się popełniać
adwokatom, jest powołanie klienta do składania zeznań bez-
pośrednio po mowie oskarżyciela, gdy szczegóły przestęp-
stwa pozostają świeże i wyraziste „na pierwszym planie"
umysłów sędziów. By tego uniknąć, wystarczy powołać świad-
ka lub biegłego, który bezpośrednio przed przesłuchaniem
oskarżonego posłuży się pozytywnym i budzącym zaufanie
językiem.

Jeżeli więc chcesz wywrzeć dobre wrażenie, będzie dla ciebie

z korzyścią, jeśli dana osoba bezpośrednio przed spotkaniem
zostanie wystawiona na działanie pozytywnych słów, które
przygotują grunt pod rozmowę. Jeżeli starasz się o posadę,
twój życiorys powinien być usiany przymiotnikami o pozytyw-
nym wydźwięku, jak asertywny, energiczny, gorliwy, przedsię-
biorczy. Zamiast pisać po prostu, kim jesteś i co potrafisz,
opisz swoje talenty i zalety za pomocą wyrazistych, konkretnych
i pozytywnie nacechowanych określeń. Wówczas osoba, która
zapewne będzie z tobą rozmawiać wkrótce po lekturze twego
życiorysu, będzie miała świeżo zaszczepione pozytywne skoja-
rzenia z twoją osobą.
36

To samo dotyczy interesów. Przed spotkaniem z nowym

idientem, dobrze jest położyć w jego podświadomości grant
pod dobre stosunki. Z powodzeniem może to uczynić twój
wspólnik lub sekretarka, która tuż przed spotkaniem opowie
jakąś historyjkę o urlopie, z którego właśnie wróciła, albo
w ogóle jaką bądź opowiastkę - byle wyrażoną pozytywnym,
budującym zaufanie językiem. Dobrze będzie np. włączyć do
niej zwroty w rodzaju „piękny widok... majestatyczna sceneria...
wspaniałe samopoczucie... absolutny spokój i bezpieczeństwo".
W ten sposób w umyśle klienta zostaną zaszczepione pożądane
skojarzenia.
A to ciekawe!
Kto powiedział, że pierwsze wrażenie można zrobić tylko
raz? Jeżeli zrobiłaś coś niewiarygodnie niestosownego lub
głupiego, nie próbuj bronić swojego postępowania. Jedyne,
co może pomóc, to przeprosiny i słowa: „Jest mi niewymow-
nie głupio". Dlaczego? Bo to jedno proste zdanie niesie ze
sobą trzy bardzo ważne informacje. Po pieiwsze: wiesz, że
twoje zachowanie było nie do zaakceptowania - a zatem
można liczyć na to, że się nie powtórzy. Po drugie: przy-
znajesz, że jesteś tylko człowiekiem, a ludzie nabierają
sympatii dla osoby, która zamiast się wypierać swoich
uczynków przyznaje, że postąpiła głupio. Po trzecie: jesteś
absolutnie uczciwa - a kto nie chce mieć do czynienia
z uczciwą osobą?

Sprawy osobiste stanowią trudniejsze wyzwanie, bo pomoc

osoby trzeciej nie zawsze wchodzi w grę. Jeden sposób na
pokonanie trudności, to samej wprowadzić pozytywne słowa
na początku rozmowy. Choć nie zostaną one zawczasu ugrun-
towane w umyśle rozmówcy, to wykorzystasz znany ci z roz-
działu 1 potężny czynnik kojarzenia. Pozytywne słowa połączą
się w umyśle rozmówcy z twoją osobą i będą odtąd nieświado-
mie wiązane z twoją osobą.
37

Podsumowanie
^ Uśmiech! Uśmiech komunikuje cztery zasadnicze spra-

wy: pewność siebie, zadowolenie, entuzjazm i przede
wszystkim akceptację.

% Wykorzystaj efekt dominacji pierwszego wrażenia

i spraw, by pierwsza chwila (i pierwsze pięć minut, mniej
więcej) wypadła idealnie, a reszta rozmowy, postrzegana
przez filtr tych pięciu minut, wywrze znakomite wrażenie.
Psychologiczne zjawiska dostępności i przygotowania
gruntu mogą w decydującej mierze wpłynąć na pierwsze
wrażenie. Przed spotkaniem połóż podwaliny pod dobre
stosunki w podświadomości nowego znajomego.

Rozdział 4
Bądź górą w każdej relacji
Cztery największe błędy i sposoby ich unikania

Wiem, że nienawidzisz gier, ale czasem musisz grać, czy

tego chcesz, czy nie, więc czemu by nie wygrać? Zarówno
w interesach, jak i w życiu prywatnym, chodzi o to samo: by
być górą w każdej relacji.

Zacznijmy od randek. Czy zastanawiało cię może kiedyś,

czemu tak się jakoś dzieje, że nie możesz się uwolnić od
chętnych i namiętnych, za którymi wcale nie przepadasz,
a ponętne i zachwycające zawsze są gdzie indziej? Powód tego
tajemniczego fenomenu jest prosty. To nie kwestia osoby, ale
twojego postępowania.

Co decyduje o naszym zainteresowaniu innym człowie-

kiem? To fascynująca sprawa. Większość ludzi jest na po-
czątku znajomości niezdecydowana. Na ogół można śmiało
powiedzieć: na dwoje babka wróżyła. To znaczy, że niemal
każdy, kogo poznasz, może cię polubić albo nie. I te uczucia
mogą zostać wzmocnione - w kierunku sympatii lub anty-
patii - zależnie od twojego postępowania w stosunku do
danej osoby.

Dzieje się tak, bo istotami ludzkimi zawsze kieruje i rządzi

natura ludzka. Rzecz w tym, że to nie człowiek, którego
spotykasz, decyduje o natężeniu swego zainteresowania dal-
szymi spotkaniami, ale to, co robisz. W przeciwnym razie
byłoby to zadziwiającym zbiegiem okoliczności, że wszystkie
osoby, które cię pociągają, nie ,;są skłonne się angażować",
a osoby, które cię wcale nie obchodzą, chcą stawać z tobą na
ślubnym kobiercu. A zatem to nie ty - zdefiniowana przez
39

wygląd, osobowość, warunki życia - ale twoje zachowanie
w stosunku do danej osoby decyduje o kierunku, natężeniu
i ostatecznym wyniku znajomości.

Tę potężną i prostą strategię psychologiczną można streścić

w jednym zdaniu: postępuj wobec osoby, której nie lubisz
podobnie jak postępujesz wobec osoby, którą lubisz i vice
versa. Aczkolwiek w grę może wchodzić szereg niuansów, to
decydujące znaczenie mają cztery główne czynniki omówione
poniżej.
DOSTĘPNOŚĆ

Ludzie chcą tego, czego mieć nie mogą. Będąc zawsze

dostępnym, obniżasz swoją wartość. To nie żadna sztuczka ani
trik, lecz prosta funkcja ludzkiego zachowania. Bycie atrakcyj-
nym nie jest czynnikiem o stałej wartości. Na to, co ktoś
o tobie myśli, decydująco wpływa twoje zachowanie, a nie
wyłącznie to, jak wyglądasz. Zasada „im rzadsze, tym cenniej-
sze" ma znaczenie we wszystkich dziedzinach naszego życia,
a tutaj tym bardziej. To, czego jest pod dostatkiem, często
bywa niedoceniane, a to, co trudne do zdobycia - przeceniane.
Kiedy masz się spotkać się z kimś, kto cię nie interesuje, jesteś
skłonna umawiać się wtedy, gdy tobie to odpowiada. Kiedy zaś
masz się spotkać z osobą, na której ci zależy, jesteś na każde
zawołanie. Postępuj odwrotnie.

To znaczy: jeśli umawiając się z facetem, za którym specjal-

nie nie przepadasz, nie pieczesz ciasteczek, nie dzwonisz dwa
razy na dzień, nie pytasz, jak myśli, co z tego będzie itd., to nie
zachowuj się tak w stosunku do faceta, który ci wpadł w oko.
A przy okazji, jeśli będziesz robić to wszystko wobec osób, za
którymi nie przepadasz, szybko je wystraszysz, a tym samym
wyeliminujesz i po problemie.

Ale chwileczkę! W rozdziale 1: „Spraw, by każdy cię po-

lubił... gdy tylko tego zapragniesz" mówiliśmy, że częste kon-
takty wzmacniają sympatię. Jak to pogodzić z zasadą „im
rzadsze, tym cenniejsze?". To często wywołuje nieporozumie-
40

nia. Owszem, sympatia jest funkcją częstości kontaktów, ale
sympatia jest tylko podstawą innych relacji. Zatem gdy
już wywiąże się między wami sympatia, a wasze relacje
zmierzają w kierunku romansu, wtedy ograniczasz swoją
dostępność.
■ g' A to ciekawe!
Czyż nie jest regułą, że przystojnych ludzi widujemy w towa-
rzystwie równie atrakcyjnych partnerów? Jeżeli wzajemny
pociąg niewiele ma wspólnego z powierzchownością, to
czemu tak się dzieje? Otóż dlatego, że zwykle czujemy się
najlepiej z ludźmi o zbliżonym poziomie atrakcyjności. {Ba-
dania wskazują że ludzie najczęściej przyjaźnią się z osoba-
mi o zbliżonym poziomie atrakcyjności). Mniej przystojna
osoba może czasem czuć się niezbyt dobrze z nazbyt atrak-
cyjną partnerką. I zdarza się, że wówczas mniej pociągająca
połowa związku zatraca właściwą perspektywę i postępuje
odmiennie niż należy - wynosi atrakcyjniejszą osobę na
piedestał i popełnia cztery błędy, o których mówimy w tym
rozdziale. Jednak to nie ona - osoba - lecz jej zachowanie
stanowi o różnicy. Potwierdza to fakt, że atrakcyjni ludzie
miewają mniej od siebie pociągających partnerów. Często
bywa tak, że mniej atrakcyjna wizualnie połowa czuje się
w związku pewnie i przeto postępuje należycie (tj. nie popeł-
nia czterech opisanych tu błędów).
PERSPEKTYWA
Podstawą udanego związku jest zdrowe spojrzenie. Gdy
czerpiemy radość i szczęście tylko z jednego źródła, mamy
skłonność, aby przeceniać jego wartość i wagę. Sensu życia
należy szukać poza związkiem z daną osobą, by nie stała się
dla nas „całym światem". Poczucie spełnienia w innych dzie-
dzinach życia jest ważne, bo pozwala zachować panoramiczną
41

perspektywę i nie być zależnym od czyichś uczuć jako jedynego
źródła satysfakcji. Kiedy spotykasz się z kimś, kto cię niespec-
jalnie kręci, zachowujesz zdrowe spojrzenie, bo nie myślisz:
„To jedyna osoba, przy której jestem szczęśliwy; jeśli ją stracę,
świat się zawali". Myślisz: „W porządku, zobaczymy, co z tego
wyniknie; może coś dobrego, a jak nie, to nie będzie wielkiego
nieszczęścia". Myślenie tego typu przekłada się na zdrową
postawę. I właśnie ta zdrowa postawa i wynikające z niej
postępowanie czynią cię bardziej atrakcyjną.
NAMIĘTNOŚĆ

Oto sedno zagadnienia, jak i dlaczego związki funkcjonują

albo nie. Najzwyczajniej w świecie, nie doceniamy tego, co
uważamy za pewne. Dlatego ludzie z reguły są w życiu nie-
szczęśliwi. Zawsze chcą więcej; nigdy nie są wdzięczni za to,
co mają. A gdy nie jesteśmy wdzięczni za to, co mamy, za-
czynamy traktować to jako pewnik. A kiedy uznajemy coś za
pewnik, przestajemy to należycie cenić. A to, czego nie cenimy,
nie sprawia nam radości.

To samo dotyczy związków miłosnych. Gdy ktoś uważa za

pewnik związek z twoją osobą, wtedy przestaje cię cenić,
a mając cię za nic, zaczyna rozglądać się za kimś innym. To tak
samo, gdybyś usłyszał od lekarza, że grozi ci utrata słuchu,
wówczas zapewne zacząłbyś z nową siłą cieszyć się każdym
dźwiękiem.

<fir Ą to ciekawe!

Skoro i tak w każdej chwili możemy stracić osobę, z którą
żyjemy - wskutek wy padku lub choroby - po co wprowadzać
więcej wątpliwości? Jeżeli się kochacie, nie ma po temu
żadnych powodów. Ale jeśli jeszcze nie weszliście na ten
etap, lekkie ukłucie niepewności od czasu do czasu dobrze
wam zrobi.
42

Wdzięczność zasadza się na poczuciu - świadomym lub

podświadomym - że nie możemy traktować czegoś jako rzeczy
pewnej. Nie traktujemy jako pewnika tego, co - jak sądzimy -
możemy w każdej chwili utracić. 1 kiedy zaangażowanie uczu-
ciowe osoby, do której wzdychasz, nie jest gwarantowane -
gdy pojawia się element wątpliwości - wówczas mniej jesteśmy
skorzy do arogancji i niewdzięczności. Musisz wprowadzić do
związku element niepewności albo diabli wezmą namiętność
decydującą o jego dynamice.

Gdy nie ma żadnych wątpliwości, zjawia się poczucie, że

„przecież zawsze będziesz". To sprawia, że ona przestaje
dostrzegać, jaki jesteś wspaniały i przestaje cię doceniać.
Zaczyna traktować cię jako pewnik i namiętność w niej gaśnie.
Możesz jednak obudzić ją w każdej chwili na powrót i przy
okazji odwrócić hierarchię w związku, wprowadzając element
niepewności. Jak w powyższym porównaniu z wizytą u lekarza:
dopóki nie pojawi się zagrożenie utraty słuchu, ona nie za-
stanawia się nad tym, jak wspaniale jest cię słyszeć. Ale wątp-
liwość sprawia, że perspektywa w jednej chwili się zmienia!
Nie sposób tego dość mocno podkreślać:, jeżeli zabraknie
choćby drobnych wątpliwości, lekkiego ukłucia niepewności,
będziesz traktowana jako pewnik, nie będziesz doceniana
i namiętność ulotni się ze związku.

Niestety, kiedy tracimy poczucie pewności, zwykle dalej

pogarszamy sprawę, tym mocniej lgnąc do partnerów, których
stałości nie jesteśmy pewni, bo pragniemy, żeby dodali nam
pewności. Ale w ten sposób jeszcze bardziej utwierdzamy ich
w przekonaniu, że stanowimy stałą niezmienną i gwarantowa-
ną, że zawsze będziemy do nich należeć i wybijamy im z głów
resztki wątpliwości co do tego, że może nas nie być. I gasimy
ich namiętność. Taka jest prawda o naturze ludzkiej. Teraz,
gdy już ją znasz, możesz to wykorzystać w dobrym celu.

Pamiętaj, że ten i inne opisane tu czynniki, to nie żadne

sztuczki, które mogą się udać lub nie. To prawa ludzkiej natury.
Jeśli je zastosujesz, będziesz górą w każdym związku. A na
koniec: pamiętaj, żeby nie popełnić najczęściej popełnianego
błędu, który dotyczy tego... jak ktoś się przy tobie czuje.
43

to ciekawe!

Gzy nie mogę żyć po prostu w otwartym, uczciwym i opartym
na zaufaniu związku? Ależ oczywiście, możesz, ale lepiej
zrobisz, jeśli poczekasz, aż będziecie się nawzajem kochać.
Już wyjaśniam dlaczego. Trzy powyżej opisane taktyki bazują
na ego i należy je zarzucić w dojrzałym i trwałym związku.
Miłość to brak ego czyli „ja". Kiedy panuje miłość, dynamika
związku się zmienia - odtąd im bardziej dana osoba jest
dostępna i im więcej robi dia ciebie, tym bardziej ją kochasz
(i vice versa). Jeżeli natomiast chodzi o zakochanie i na-
miętność, to lepiej podgrzewać lekkie ukłucia niepewności
w sytuacji, gdy czujesz, że dana osoba jest zanadto
ciebie pewna.
JAK SIĘ PRZY TOBIE CZUJE

Podstawą sympatii jest to, jak się dana osoba przy tobie

czuje. To wcale nie zaprzecza powyższym wywodom. Postępuj,
jak zalecam powyżej, ale traktuj daną osobę wzorowo. Jeśli
wiemy, że gdy ktoś nas lubi, jest nam wprawdzie przyjemnie,
ale jeśli poczujemy się zanadto pewni sympatii danej osoby,
nasza fascynacja nią może przygasnąć. Ta prawda działa dwu-
stronnie, jeśli jesteśmy nadskakujący i bardzo przejawiający
swoje uczucie, partner może okazać się zanadto pewny siebie.
Ta reakcja wynika z zasady: chcemy tego, czego nie możemy
mieć i bardziej cenimy to, na co musimy ciężko pracować. To
proste, gdy coś samo pcha się nam w ręce, mniej to sobie
cenimy.

Tu jednak tkwi zasadnicza różnica między byciem miłym

i prawieniem komplementów a zapewnianiem, że jest dla ciebie
wszystkim, całym światem (co, jak mówiliśmy powyżej, usuwa
niepewność i gasi namiętność). To pierwsze jest bardziej
obiektywne i adresowane przede wszystkim do danej osoby.
Drugie w większej mierze odnosi się do waszej relacji i zahacza
44

0 zasadę „im rzadsze, tym cenniejsze". Zwróć uwagę na różnicę
między twierdzeniem, że uwielbiasz daną osobę - przez co
tracisz wszelką przewagę - a twierdzeniem, że jest sympatyczna
1 świetna. Powiedzenie komuś, że jest znakomity, sprawia, że
ów ktoś świetnie się czuje, a ty się równie świetnie prezentujesz.
To zwycięska kombinacja, ponieważ tylko osoba pewna swojej
wartości powie drugiej osobie, że jest wspaniała. A my przecież
lubimy ludzi pewnych swojej wartości! Ta różnica często umyka
uwadze, co kończy się tym, że chcemy rzecz „zręcznie roze-
grać" i próbujemy nie „odkrywać kart". To niewiele nam
przynosi, za to wprowadza zimną i niezręczną atmosferę.
Natomiast obsypując wybranka „obiektywnymi" pochwałami,
pokazujesz się sama od najlepszej strony i przy tym wprawiasz
go w doskonałe samopoczucie! Jeszcze raz: dobrze, żeby
wiedziała, że uważasz ją za świetną dziewczynę, ale niedobrze,
żeby miała poczucie, że jest całym twoim światem i że nie
możesz bez niej żyć.

Najkrótsza droga do utraty wpływu i osoby, którą lubisz, to

postępować odwrotnie, niż to opisuję powyżej. To znaczy: być
na 100% dostępną, nie widzieć świata poza wybrańcem, usunąć
ze związku najmniejszy cień niepewności i nie mówić mu
miłego słowa. Rób to, a możesz być pewna, że szybko zaczniesz
się umawiać na randki z kimś, za kim wcale nie przepadasz.
A ten ktoś będzie wierny jak pies, bo będziesz robić wszystko,
co trzeba, by do tego doprowadzić.
Podsumowanie
^ Ludzie chcą tego, czego nie mogą mieć i bardziej chcą

tego, na co muszą pracować. Jeżeli byłaś łatwo osiągalna,
to prawdopodobnie szybko cię sobie odpuści.
Jeżeli brak ci równowagi w życiu, będziesz widzieć wasz
związek w zniekształconej perspektywie. Równowaga
zapewnia zdrowe spojrzenie, a ono pozwala podejmować
trafniejsze decyzje dotyczące związku.

^ Kiedy znika element niepewności, twoja obecność staje

się pewnikiem, przez co tracisz na wartości. Wprowadź
element niepewności, a namiętność natychmiast zapłonie

świeżym płomieniem. Staraj się od czasu do czasu o lek-
kie ukłucie wątpliwości, jeśli czujesz, że druga strona
jest zanadto ciebie pewna.
% Sympatia bierze się głównie stąd, w jakie samopoczucie

wprawiasz daną osobę. Postaraj się, żeby czuła się przy
tobie dobrze, a będzie cię lubić.

% Zapoznaj się z taktykami opisanymi w następnym

rozdziale, aby dopracować całościową strategię po-
stępowania.

Rozdział 5
Spraw, by wszyscy cię cenili
Zasady umiejętnego sprzedawania się

Oto jedna z największych życiowych prawd: jeżeli nie znasz

swojej ceny, oszacuje ją ktoś inny. Jak ubijasz najlepszy interes,
najwięcej zyskujesz, zdobywasz przewagę w każdej sprawie?
Oto jak: żądasz Księżyca, a przystajesz na gwiazdkę z nieba.
W poprzednim rozdziale mówiliśmy o tym, jak zdobyć prze-
wagę w związkach miłosnych. Ale potęgę tego prawa możesz
wykorzystać dla uzyskania przewagi we wszelkich relacjach.
Wszystko w życiu jest subiektywne. To oznacza, że nie ma
absolutnych prawd, a w większości nowych sytuacji opinie
stają się faktami. Dalsze informacje są następnie dopasowy-
wane do nowej struktury przekonań. Jeśli chcesz nadać sobie
wartość, musisz stworzyć właściwy obraz. W negocjacjach
zaczynaj od bardzo wysokiego pułapu, choćby nawet trochę
nierozsądnego. To ważne, bo w ten sposób, to ty wyznaczasz
punkt wyjścia. (Pamiętaj jednak, że nie możesz zacząć od
absurdalnie wysokiego poziomu, bo będziesz śmieszny). Ile-
kroć masz do czynienia z kimś lub czymś o nieznanej cenie,
działa zasada: kto pierwszy wyceni, ten wyznaczy wartość. Aby
nie było wątpliwości, kiedy mówimy o wartości osoby, mamy
na myśli oczywiście wartość dla innych, a nje wartość jednostki
jako człowieka. Zatem wartość jest niewiadomą, której po-
strzeganie można zmienić przez zastosowanie dwóch specyficz-
nych zasad psychologicznych.

Ilekroć masz do czynienia z rzeczami nieuchwytnymi, wy-

znacz wartość, jaką chcesz, bo jak długo coś nie ma ustalonej
wartości, twoja wycena nie będzie się wydawać nierozsądna.
47

Powiedzmy, że amatorsko parasz się fotografią - robienie
zdjęć jest twoim hobby - i ktoś chce cię zatrudnić w gazecie.
Ile zażądasz? No cóż, niektórzy fotografowie biorą 10 000
dolarów za dzień. Czy należysz do tej klasy? Prawdopodobnie
nie należysz, ale jeśli zażądasz 100 dolarów za dzień, z pe-
wnością nie zostaniesz uznana za reprezentantkę czołówki
fotoreporterów. Czy jeśli zażądasz 3000 dolarów, zostaniesz
wyśmiana? Niekoniecznie. Nawet, jeśli uważasz, że nie stać
ich na tyle, zaczynasz negocjacje od bardzo wysokiego pułapu
- który sama wyznaczyłaś. Ostatecznie możesz przystać na
dużo mniej, a oni będą wniebowzięci, bo zyskali w tobie
nie fotografa wartego 500 dolarów za dzień, ale fotografa
wartego 3000 dolarów za dzień, któremu płacą zaledwie 500
dolarów dziennie!

Przyjrzyjmy się, jak to nowe prawo oddziałuje na nasze

codzienne życie. Powiedzmy, że wybrałeś się na zakupy i wi-
dzisz marynarkę za rozsądną cenę 69 dolarów. Myślisz: „Nie-
źle". Wtedy dostrzegasz, że to nie 69 ale 690 dolarów. Twoja
opinia o marynarce zmienia się dramatycznie. Zaczynasz zda-
wać sobie sprawę, że to, co brałeś za przyzwoite wykonanie,
jest w rzeczywistości arcydziełem sztuki krawieckiej, zaczynasz
doceniać szczegóły wykończenia i wiesz, dlaczego ta marynarka
jest taka droga. Być może nie kupisz jej za 690 dolarów, ale
jeśli za tydzień zobaczysz, że ją przeceniono i kosztuje 129
dolarów, porwiesz ją bez wahania. Czemu? Ze względu na
postrzeganą wartość.

Poza ceną istnieje jeszcze jeden czynnik, który pomaga

ustalić wartość. Tym dodatkowym kryterium jest dostępność.
Mówiąc po prostu, im coś jest rzadsze, tym większą ludzie
nadają temu wartość. Złoto, ropa naftowa i diamenty są dużo
cenniejsze niż woda i powietrze, bo jest ich mniej. Chociaż
woda i powietrze są nam niezbędne do życia, to cenimy sobie
złoto i szlachetne kamienie. (Oczywiście tylko dopóty, dopóki
nie spędzimy dnia bez wody; wtedy skłonni jesteśmy za ten
rarytas płacić klejnotami).

Jak więc określasz swoją „wartość" w związkach? Możesz

podbić cenę, będąc mniej dostępną. Seks? Ofiaruj go z miejsca,
48

a niewysoką zyska wartość, jak i ty. To dotyczy tak mężczyzn,
jak i kobiet. W pracy... twój czas? Jak myślisz, jak będzie cię
oceniać szef i współpracownicy, jeśli będziesz spędzać dzień
na pogaduszkach przez telefon? Uznają cię za klejnot czy za
piąte koło u wozu?
Podsumowanie
% Cena i dostępność to podstawowe czynniki określające

wartość niemal wszystkiego i wszystkich. Manipulacja
tymi dwoma czynnikami w sposób zasadniczy zmienia
wartość, jaką przypisujemy rzeczom i ludziom.

Rozdział 6
Niezależnie od sytuacji
zachowaj spokój i pewność siebie

Jak o tym mówiliśmy we wcześniejszych rozdziałach, pew-

ność siebie i zdolność wzbudzania sympatii idą w parze.
Pociągają nas i budzą nasz podziw ludzie, którzy zawsze panują
nad sytuacją i są pewni siebie. (Nie ma nic mniej pociągającego
niż człowiek, który jest złego zdania o sobie). O ile ten rozdział
nie zapewni ci poczucia własnej wartości, o tyle zawarte w nim
taktyki pozwolą ci wydawać się, a także czuć się spokojniej
i bardziej pewnie. To zaś pozwoli ci osiągnąć optymalną
sprawność w prowadzeniu rozmowy czy radzeniu sobie z każdą
sytuacją.

Pierwsza sprawa to fizjologiczny aspekt niepokoju. Kiedy

denerwujemy się przed publicznym wystąpieniem albo ważnym
spotkaniem, na ogól nie jemy albo jemy nie to, co należy.
Ilekroć jemy pokarmy zawierające dużo cukru lub rafinowa-
nych węglowodanów, nasze ciało wytwarza adrenalinę, by
wyregulować poziom cukru we krwi. Dzieje się tak, bo te
pokarmy obniżają poziom cukru we krwi, na co organizm
reaguje wzmożoną produkcją adrenaliny. Adrenalina jest pod-
stawowym czynnikiem reakcji „walki lub ucieczki" i wywołuje
w tobie niepokój i nerwowość. Dlatego ludzie, którzy jedzą
dużo słodyczy i rafinowanych węglowodanów, często sprawiają
wrażenie nerwowych. To zaburzenie psychologiczne wynika-
jące ze złego odżywiania. A jesteś tym, co jesz.

Czy znasz uczucie błogiego spokoju po obfitym posiłku? To

skutek stabilnego poziomu cukru i niskiego poziomu adrena-
liny we krwi. Idealnym rozwiązaniem jest niewielki posiłek
50

z nierafinowanych węglowodanów. Taki posiłek zapewni op-
tymalny poziom cukru i spokój umysłu; nie będziesz się czuć
ociężały i będziesz myśleć jasno. (Istnieje mnóstwo książek na
temat żywienia, które dużo lepiej zapoznają cię z niuansami
zagadnienia, niż możemy to uczynić w tym miejscu).
^ A to ciekawe!
Jak wynika z najnowszych badań, dieta zawierająca mało
węglowodanów może przynieść ulgę osobom cierpiącym na
zaburzenia obsesyjno-kompulsywne, napady paniki i niepo-
koju. Utrzymywanie poziomu cukru na stałym poziomie istot-
nie łagodzi dolegające im objawy.

Innym fascynującym aspektem zagadnienia jest to, że gdy

wydajesz się spokojna i zrelaksowana, to faktycznie tak się
czujesz. A zatem podejmując pewne zachowania i unikając
innych, możesz zachować spokój i równowagę wewnętrzną.

Zmieniając swoją fizjologię, możesz zmienić chemię mó-

zgu. Eksperymenty wykazały na przykład, że kiedy się uśmie-
chamy, faktycznie wprawiamy się w lepszy nastrój. Długo
sądzono, że uśmiechamy się, gdy jesteśmy pogodni i szczęśliwi
- co oczywiście jest prawdą. Istnieją jednak przekonujące
dowody na to, że samo uśmiechnięcie się może zmienić
stan emocjonalny i sprawić, że czujemy się pogodniejsi
i szczęśliwsi. I odwrotnie, jeśli będziesz marszczyć brwi, pra-
wdopodobnie szybko nasuną ci się ponure myśli. Nasz nastrój
jest odzwierciedleniem stanu naszego ciała, to nasze ciało
może oddziaływać na nasz nastrój. Najważniejsze czynniki
wpływające na nasz stan emocjonalny to:
/ Uśmiech. To uniwersalna oznaka dobrego samopoczucia.

I znów, jak wykazano w eksperymentach, sam uśmiech
uspokaja i relaksuje.

/ Oddech! Kiedy się denerwujemy, wstrzymujemy oddech.
Oddychaj głęboko i miarowo. To natychmiast cię uspo-
51

koi, pomoże ci się skupić, jasno myśleć, bystro reagować,
mówić wyraźnie i z pewnością siebie.

Badania i eksperymenty przyniosły więcej ciekawych odkryć.

Nasze emocje tkwią nic tylko w umyśle, lecz dosłownie w każ-
dej komórce, narządzie i mięśniu. Jeżeli chcesz osiągnąć
długotrwały spokój i równowagę emocjonalną, spróbuj jogi
albo innych ćwiczeń rozciągających. Nasze emocje „zapisują"
się w mięśniach. Czy nie zastanawiało cię, czemu tak dobrze
się czujemy, kiedy porządnie porozciągamy całe ciało? Bo
równocześnie z fizycznym stresem rozładowują się nagroma-
dzone w mięśniach napięcia psychiczne.

Ośrodkowy układ nerwowy składa się z mózgu i rdzenia

kręgowego. Nie sposób w pełni zrelaksować umysł, jeśli nie
rozluźni się rdzenia kręgowego. Pomaga w tym joga. Zauważ,
że ludzie zdenerwowani z reguły mają napięte i sztywne ciała.
Rozładowanie napięć fizycznych stanowi wstęp do rozładowa-
nia stresu emocjonalnego. Spróbuj dodać do uśmiechu i głę-
bokiego oddechu długofalową metodę uwalniania się od ne-
gatywnych emocji i zrelaksowania się na stałe.
A to ciekawe!
Chcesz poznać, czy ktoś jest zdenerwowany? Zwróć uwagę
na dwa objawy. Jeżeli ktoś uśmiecha się wymuszenie lub
wcale, a jego oddech nie jest miarowy i głęboki, to wcale nie
jest taki spokojny, za jakiego chce uchodzić. (Po czym po-
znać, że nie oddycha miarowo? Często bierze głęboki od-
dech, żeby uzupełnić niedobór tlenu).
Podsumowanie
% Nie lekceważ wpływu fizjologii. Nie jedz słodyczy i rafi-

nowanych węglowodanów, żeby nie wywoływać nagłych
skoków cukru we krwi i reakcji „walki lub ucieczki".
Uśmiechaj się! Jak wynika z badań, uśmiech ma działanie
relaksujące i uspokajające.

% Oddychaj głęboko. Kiedy się denerwujemy, mamy skłon-

ność do wstrzymywania oddechu. Głębokie oddychanie
natychmiast relaksuje ośrodkowy układ nerwowy i do-
słownie koi nerwy.

% By zmniejszyć długotrwały stres, ćwicz jogę. Ośrodkowy

układ nerwowy składa się z mózgu i rdzenia kręgowego.
Dopóki nie rozluźnisz ciała, nigdy w pełni nie zrelak-
sujesz się psychicznie.

cząsc if
JAK NIE DAĆ SIĘ NABRAĆ,
OSZUKAĆ, WYKORZYSTAĆ
ANI OKŁAMAĆ

Czy dość masz tego, że wychodzisz na głupka i dajesz się

wykorzystywać? Spójrzmy prawdzie w oczy, są na świecie
ludzie, którzy powiedzą i zrobią wszystko, byle tylko wyjść na
swoje. Czy będzie to sprzedawca samochodów, romantyczny
partner, współpracownik, czy szef - wiedza o tym, czy dana
osoba ma na oku wyłącznie własny interes, czy liczy się również
z tobą, jest bezcenna. Zawarte w tej części taktyki psycho-
logiczne pozwolą ci w ciągu paru minut przekonać się, czego
ktoś naprawdę chce. Jeśli dość masz tego, że wszyscy wokół
robią cię w konia, wykorzystaj je i... nigdy więcej nie daj się
wykorzystać.

Rozdział 7
Sześciopunktowy test
na rozpoznawanie prawdziwych
przyjaciół

Czy naprawdę jej na tobie zależy? Czy on jest lojalny?

Czy tylko udaje, że cię lubi? Czasem trudno nam odróżnić
farbowane lisy od prawdziwych przyjaciół. Teraz nie musisz
tracić więcej czasu na prowadzące donikąd znajomości i ego-
istów, którzy cię mają za nic. Dzięki znajomości poniższych
tajników ludzkiej psychiki nie będziesz się więcej martwić
o to, czy twój interes leży mu na sercu - czy wyłącznie
jego własny! Dowiesz się tego na pewno, za każdym razem.
Tu warto przypomnieć, że przyjaźń jest fundamentem ka-
żdego związku. Jeżeli kolegujesz się, przyjaźnisz czy żyjesz
z kimś, kto obleje poniższy sprawdzian, to wasz związek
nie wygląda na szczególnie zdrowy.
SZEŚCIOPUNKTOWY TEST NA ROZPOZNAWANIE
PRAWDZIWYCH PRZYJACIÓł

♦ Zainteresowanie
Jednym z podstawowych kryteriów przyjaźni jest to, na ile

daną osobę obchodzą twoje sprawy. Opowiedz jej o czymś
ważnym, co dzieje się w twoim życiu i przekonaj się, czy
zadzwoni, żeby dowiedzieć się, co słychać. Jeżeli nie zadzwoni,
zadzwoń do niej, by sprawdzić, czy o tym wspomni. Jeśli nie,
napomknij delikatnie o sprawie i sprawdź, czy w ogóle pamięta,
że w twoim życiu dzieje się coś ważnego, czy po prostu o wszys-
tkim zapomniała.
57

♦ Lojalność
Zdradź jakiś sekret dotyczący osoby trzeciej, którą oboje

(Obie, obaj) znacie i zobacz, czy do niej wróci. Prawdziwi
przjjaciele znają wartość zaufania. Oczywiście, najpierw uzys-
kaj zgodę osoby trzeciej na powierzenie jej sekretu komuś,
w czyją lojalność wątpisz.

♦ Duma
Każdy będzie cię pocieszać w nieszczęściu, bo sam czuje się

wtedy lepiej. Przekonaj się, kto pogratuluje ci sukcesu. Zrobią
to ludzie, którzy nie żywią wobec ciebie zazdrości. Prawdziwi
przyjaciele są dumni z twoich osiągnięć, a nie zazdrośni o twoje
sukcesy. Przekonaj się, czy przyjdzie do ciebie, gdy dostaniesz
dobre, a nie złe wiadomości. Mnóstwo ludzi będzie cię „pod-
nosić na duchu" w obliczu niepowodzeń. Trudniej znaleźć
kogoś, kto ci pogratuluje i będzie się z tobą cieszył w chwili
triumfu.

♦ Szczerość
Prawdziwa przyjaciółka to ktoś, kto powie ci rzeczy, których

wolisz nie słyszeć. Będzie gotowa narazić się na twoją złość,
jeśli uzna, że tak będzie lepiej dla ciebie. Czy dana osoba
potrafi powiedzieć ci coś dla twojego dobra, nawet gdy jest ci
to nie w smak?

♦ Szacunek
Powiedz jej, że w twoim życiu dzieje się coś niezwykłego

i wspaniałego, o czym jednak w żadnym wypadku nie chcesz
na razie więcej mówić - i zobacz, czy będzie nalegać, żebyś jej
powiedziała. Istnieje różnica między ciekawością i troską.
Jeżeli „koniecznie musi wiedzieć", co to takiego, to bardziej
od ciebie interesują ją nowinki, które można puścić w obieg.
Dobra przyjaciółka uszanuje pragnienie zachowania tajemnicy
- przez jakiś czas. Może wracać do sprawy, ciekawość to rzecz
ludzka, ale jeśli powiesz jasno, że jeszcze nie chcesz o tym
rozmawiać, nie będzie nalegać, żebyś jej powiedziała. Powód,
dla którego „tajemnica" ma mieć pozytywny, a nie negatywny
58

charakter, jest taki, że jeśli dzieje się coś złego, dobra przyja-
ciółka będzie nalegać, kierując się troską. Skoro nie chcesz
martwić jej i niepokoić, nie będziesz „testować" jej w ten
sposób.
♦ Ofiara

Czy jest skłonny poświęcić coś, żeby cię uszczęśliwić? Czy

zrezygnuje z własnej przyjemności dla twojego dobra? Kto
decyduje o tym, co robicie? Czy w jej słowniku znajduje się
słowo „kompromis"? Kiedy sprawy przybierają zły obrót,
większość ludzi myśli wyłącznie o ratowaniu własnej skóry.
Zwróć uwagę na to, czy wtedy, gdy sytuacja wygląda źle, twój
przyjaciel kombinuje, co zrobić, żebyście obaj (oboje) wyszli
bez szwanku, czy troszczy się tylko o siebie.
Podsumowanie
^ Jeżeli twoja przyjaciółka/przyjaciel zaliczy co najmniej

cztery punkty testu, to prawdopodobnie masz w niej/nim
oddaną duszę, na którą możesz liczyć. Jeśli wypadnie na
mniej niż trzy, warto zastanowić się nad tą przyjaźnią
albo pogadać z nim/nią o tym. Oczywiście, wszystkim
nam zdarza się czasem być tak pochłoniętymi własnymi
sprawami, że zapominamy o innych. Dlatego najlepiej
rozłożyć test na dłuższy czas, a nie przeprowadzać go
w całości w ciągu dwudziestu czterech godzin.

Rozdział 8
Prawda czy fałsz?

Czy zdarzyło ci się marzyć o tym, żeby mieć wykrywacz

kłamstwa i móc się przekonać, czy on mówi prawdę? Przed-
stawię teraz taktykę, która pozwoli ci natychmiast sprawdzić,
czy to, co on mówi, trzyma się kupy, czy też jego alibi to tylko
stek kłamstw. Ta taktyka to łamigłówka. Łamigłówka polega
na podrzuceniu informacji i sprawdzeniu, co delikwent z nią
pocznie. Jak się przekonasz, wystarcz}' jedno pytanie, by roz-
strzygnąć, czy ktoś kłamie. Na dodatek łamigłówkę można
zastosować w każdej sytuacji, nie zdradzając się ze swoimi
podejrzeniami.

Powiedzmy, że sprawy mają się tak: kobieta podejrzewa, że

mąż wcale nie był z kolegami w kinie, jak twierdzi, ale na
randce ze swoją sekretarką. Jeżeli spyta męża wprost, czy
naprawdę był w kinie, on oczywiście odpowie - tak. Jeżeli był
w kinie, odpowie tak, bo był, a jeśli nie był, to zapewne nie
podda się tak łatwo i również powie kłamliwe tak. A ona nie
będzie wiedziała, czy mu wierzyć, czy nie. W tej sytuacji żona
stosuje łamigłówkę. Wprowadza naprędce zmyślony „fakt"
i patrzy, co mąż z nim pocznie.

Żona mówi, na przykład: „W radio mówili, że był straszny

korek, bo tuż przed kinem zdarzył się okropny wypadek".
I czeka na reakcję męża.

Jeśli mąż nie był w kinie, to ma kłopot. Nie wie, czy zaprze-

czyć, czy opowiadać o wypadku i sytuacji na jezdni. To ostatnie
jest tym trudniejsze, że nie ma pojęcia, jakie szczegóły podało
radio. Jakkolwiek wybrnie z sytuacji i cokolwiek w końcu
60

powie, najpierw zrobi to, co robi każdy kłamca postawiony
wobec łamigłówki: zawaha się - kombinując, co odpowiedzieć.

Pamiętaj, gdyby był w kinie, odpowiedziałby z miejsca: „Nie

było żadnego korka. Nie było żadnego wypadku. O czym ty
mówisz, kobieto?". Ale kłamca tak nie powie, bo go tam nie
było. Jeśli nawet nie potwierdzi twojej wersji wydarzeń, nie
wiedząc, że została wymyślona przez żonę, zawaha się, nim
cokolwiek odpowie - i tym się zdradzi.

ęg- A to ciekawe!

Diabeł tkwi w szczegółach. Im więcej szczegółów za-
wiera relacja danej osoby, tym bardziej jest godna wiary.
Zmyślone historie często zawierają luki, są ogólnikowe i ma-
to w nich konkretów. Czy historia, którą ci opowiada zawiera
szczegóły?
Podsumowanie
Po prostu wymyśl jakąś informacje,i zobacz, co z nią
zrobi. Pamiętaj tylko, że musi to być coś, o czym będzie
wiedział, jeżeli jego relacja jest prawdziwa. Wymyśl coś
prawdopodobnego, ale nieprawdziwego, a potem czekaj
na to, co powie. Czy szybko odpowie? Jeśli będzie się
wahać, zmieni temat i/lub odpowie niezgodnie z rzeczy-
wistością, to będziesz wiedzieć, że nie mówi prawdy.

Rozdział 9
Nie daj sobą manipulować

Siedem zabójczych chwytów,

przed którymi należy się mieć na baczności

Od sypialni po salę konferencyjną, manipulacja opiera się

na siedmiu zabójczych chwytach, apelujących do naszych
uczuć. Jeśli nauczysz się je rozpoznawać, nigdy więcej nie dasz
się nikomu wpuścić w maliny.

Oto siedem uczuć: poczucie winy, onieśmielenie, miłość

własna, strach, ciekawość, pragnienie bycia lubianym i miłość.
Kto odwołuje się do powyższych uczuć, przechodzi od logiki
do emocji. Wie, że nie ma argumentów, którymi mógłby cię
przekonać, więc stara się pociągać za sznurki emocji, stosując
jedną z poniższych taktyk:
• Poczucie winy: „Jak możesz tak mówić? Bardzo mnie

boli twój brak zaufania. Nie poznaję cię".

• Onieśmielenie: „Co z tobą? Nie możesz się zdecydować?

Nie wierzysz, że sobie poradzisz?".

• Miłość własna: „Wiem, że nie jesteś głupi. Nie próbował-

bym cię wykiwać. To nie miałoby sensu, bo i tak natych-
miast byś mnie przejrzał".

• Strach: „Zdajesz sobie sprawę, że jeśli to zrobisz (lub

»jeśli tego nie zrobisz«), to wszystko przepadnie. Mam
nadzieję, że wiesz, na co się decydujesz. Nigdzie nie
uzyskasz lepszych warunków. To twoja ostatnia szansa,
żeby wszystko się dobrze ułożyło; czemu wolisz ryzykować
kłopoty?".

• Ciekawość: „Słuchaj, żyje się tylko raz. Spróbuj. Jak ci się

nie spodoba, zawsze możesz wrócić do starego układu.

To może być dobra zabawa, trochę emocji - prawdziwa
przygoda. Jak nie spróbujesz, to nigdy nie będziesz wie-
dzieć. Potem będziesz żałować, że nie sprawdziłaś, jak to
będzie".
• Pragnienie bycia lubianym: „Myślałem, że jesteś facetem

z jajami. Wszyscy się tego po tobie spodziewali. Jak nie
przyjdziesz, będą rozczarowani. No chodź, nikt nie lubi,
jak ktoś daje ciała. To będzie dla ciebie okazja, żebyś
pokazał, że jesteś gość".

• Miłość: „Nie pytałbyś, gdybyś mnie kochał. Oczywiście,

że chodzi mi wyłącznie o twoje dobro. Nie oszukiwałabym
cię. I tak naprawdę świetnie to wiesz, prawda? Może nam
być cudownie razem, jeśli tylko się zgodzisz i zechcesz się
przekonać, jakie cuda kryje dla nas w zanadrzu przy-
szłość".

Podsumowanie
% Patrz, słuchaj i oceniaj obiektywnie - nie tylko słowa, ale

i przesłanie. Manipulacja nie odwołuje się do faktów.
Kiedy ktoś próbuje grać na twoich emocjach, zdystansuj
się na chwilę do swoich uczuć i uważnie się przyjrzyj -
osobie i komunikatowi. Gdy rozpoznasz któryś z powyż-
szych chwytów, zatrzymaj się i oceń sytuację trzeźwym
okiem. Nie śpiesz się, nie daj się popędzać i nie daj się
powodować emocjom. Poczekaj i obiektywnie przeanali-
zuj fakty, bo inaczej spryciarz powiedzie cię na sznurku,
dokąd zechce.

Rozdział 10
Nie daj się nabrać

Chciałbyś wiedzieć, czy facet siedzący naprzeciw naprawdę

ma fula, czy tylko parę dwójek? AJbo czy twój asystent
naprawdę zamierza odejść, jeśli friu nie dasz podwyżki? Za-
wsze, w każdej sytuacji można poznać, czy ktoś bluffuje,
bo niezależnie od okoliczności, wszystkie bluffy mają jedną
wspólną cechę.

Aby to zrozumieć, powiedzmy sobie najpierw, czym jest

bluff. To sytuacja, gdy ktoś czegoś nie chce, ale udaje, że chce.
Albo gdy czegoś chce, ale udaje, że nie chce. Siłą rzeczy, gdy
ktoś bluffuje, zwykle stara się sprawiać wrażenie, jakby mu nie
zależało, chociaż mu zależy. I vice versa - stara wyglądać,
jakby go obchodziło, choć go wcale nie obchodzi.

W każdym razie stara się stworzyć fałszywe wrażenie, żeby

ukryć swoje prawdziwe intencje. I tu jest pies pogrzebany.
Ludzie, którzy bluffują, z reguły przesadzają. Jeżeli przy-
jrzysz się im pod tym kątem, natychmiast dostrzeżesz, co się
święci.

Z miejsca możesz poznać bluff, zwracając uwagę na to,

jakie ktoś stara się wywrzeć wrażenie. Gracz podbija stawkę.
Czy ma kartę, czy tylko ikrę? Jeżeli bluffuje, chce pokazać, że
się nie boi - szybko i zdecydowanie dokłada pieniądze do
banku. A co by zrobił, gdyby naprawdę miał dobre karty? Tak
jest, wcale by się tak nie śpieszył, zastanawiałby się, dokładałby
pieniądze z wahaniem, udając, że nie jest pewny swoich kart.
Bluffując, wszystko jedno, czy przy grze, czy w życiu, ludzie
manipulują wrażeniem pewności siebie. To znaczy, że starają
64

się wytworzyć wrażenie odwrotne do tego, jak się naprawdę
czują.

Jeszcze raz, jeśli bluffuje i stara się udawać pewność siebie,

szybko podbija stawkę. Ale jeśli ma dobre karty, zwleka i udaje
niezdecydowanego. Ta zasada działa również w innych sytuac-
jach. Jeżeli reaguje zbyt szybko, zbyt wyraźnie okazuje pewność
siebie, to znaczy, że stara się wydawać pewny siebie, ale
naprawdę nie jest.

Weźmy inny przykład. Jeden z partnerów w kancelarii

prawniczej powiada, że jeśli nie dostanie pewnej sprawy, to
odejdzie. Pusta groźba czy faktyczny szantaż? Jeżeli mówi
szczerze, to raczej nie będzie się starał nadmiernie manifes-
tować pewności siebie. Ale jeśli bluffuje, łatwo da się zauważyć,
że okazuje przesadną pewność siebie i determinację. Czemu
tak? Rzecz jasna zakładamy, że skoro jest w firmie, to chce
w niej być. I tylko wówczas, gdy nie dostanie tego, czego chce,
będzie „zmuszony" z żalem odejść. Logika mówi nam zatem,
że wolałby raczej dostać sprawę i zostać, niż nie dostać sprawy
i odejść. Więc jeśli sprawia wrażenie zapalonego do myśli,
żeby odejść, jeśli nie dostanie sprawy, to bluffuje - wiemy, że
naprawdę nie chce odejść, ale stara się udawać, że mu nie
zależy na tym, żeby pozostać.

Jeżeli mówi szczerze, to nie będzie nazbyt pewny siebie, bo

wcale nie zachwyca go myśl o odejściu. Będzie poważniejszy
i nie będzie się wyrywał z pogróżkami, bo wie, że w razie
czego, musiałby spełnić groźbę, co wcale go nie cieszy. Ale
jeżeli bluffuje, to żadne „w razie czego" mu nie straszne, bo
wcale nie zamierza odchodzić! Zależnie od tego, jak się sprawy
mają, jego zachowanie będzie zgoła odmienne, dzięki czemu
łatwo można poznać, czy bluffuje, czy grozi serio.

Aby zrozumieć psychologię bluffu, trzeba zwrócić uwagę,

jak się zachowują ludzie w normalnych okolicznościach. Osoba
z wysoką samooceną i pewna siebie, nie obnosi się ze swoim
świetnym samopoczuciem, nie demonstruje całemu światu,
jaka jest wspaniała. Natomiast człowiek, któremu naprawdę
brakuje pewności siebie, często szarżuje i zachowuje się w spo-
sób graniczący z arogancją, by zrekompensować sobie niską
65

samoocenę i uchodzić za pewnego siebie. Stara się nam sprze-
dać fałszywy wizerunek swojej osoby. Jak pokazaliśmy na
powyższych przykładach, to samo dotyczy bluffu.

Osoba, która w trakcie negocjacji wciąż powtarza: „wy-

chodzę; macie zrobić, jak ja chcę... nie pójdę na to... nic z tego
nie będzie", nigdzie nie zamierza wychodzić... bluffuje. Brak
pewności siebie jest na swój sposób wymowny. Pewność siebie
mówi sama za siebie. To człowiek niepewny swoich sił musi ci
wmawiać, że jest bardzo pewny siebie, bo inaczej mógłbyś tę
jego pewność siebie przegapić. Osoba, która nie bluffuje, lecz
serio myśli o zerwaniu negocjacji powie raczej coś w rodzaju:
„Przykro mi, że nie dajesz się namówić; bez urazy; nie jestem
przekonany, ale chciałbym się jeszcze nad tym zastanowić..;
potrzebuję trochę czasu do namysłu". Pamiętaj, że osoba
pewna siebie - ktoś, kto nie bluffuje - nie jest szczególnie
zainteresowana wrażeniem, jakie wywiera. Nie obchodzi jej,
jak jest odbierana, w przeciwieństwie do osoby, która bluffuje
i której nic nie obchodzi bardziej, niż to, jak jest postrzegana.
Podsumowanie

Natychmiast rozpoznasz bluff, zwracając uwagę na to, jakie

dana osoba stara się wywrzeć wrażenie. Człowiek, który bluf-
fuje, z reguły przesadza, by stworzyć pozór stuprocentowej
szczerości.

Rozdział 11
Nie daj się wykorzystywać

Jeżeli dość masz tego, że ludzie cię oszukują i wykorzystują,

poniższa taktyka psychologiczna pozwoli ci wejrzeć w umysł
dowolnej osoby i poznać, czy coś przed tobą ukrywa. Taktyka
gwarantuje, że poznasz, czy ktoś usiłuje ukryć coś przed tobą-
w kilka minut. Taktyka nazywa się podobny scenariusz i działa
jak test Rorschacha. Test Rorschacha składa się z symetrycz-
nych kleksów. Opierają się na teorii, że każdy zinterpretuje
abstrakcyjne kształty zgodnie z nieuświadomioną postawą
i myślami. Podobny scenariusz wyrasta z identycznej teorii,
ale wykorzystuje ją w nowy sposób - w sferze werbalnej.

Rzecz w tym, żeby zadać pytanie nie zawierające oskarżenia

pod adresem osoby, którą podejrzewasz o kłamstwo, lecz
jedynie sugestię czy aluzję do tego, czego dotyczy kłamstwo.
Oceniając odpowiedź, stwierdzisz, czy dana osoba mówi praw-
dę, czy kłamie.

Powiedzmy, że kobieta podejrzewa męża o romans z sek-

retarką. Jakby nigdy nic, mówi więc przy kolacji: „Ty masz
pojęcie, skarbie, ten mój szef to niezłe ziółko. Jestem niemal
pewna, że ma romans ze swoją sekretarką". I czeka na reakcję
męża. Jeżeli mąż zacznie ją wypytywać o szczegóły i okaże
zainteresowanie tematem, to może być niemal pewna, że nie
robi tego samego. Jednak jeśli mąż zrobi niewyraźną minę
i zmieni temat to prawdopodobnie robi to samo. A żona
zauważy zmianę w jego zachowaniu i postawie.

Weźmy inny przykład. Podejrzewasz jednego ze sprzedaw-

ców, że kradnie materiały biurowe. Jeśli spytasz wprost: „Czy
67

okradasz naszą firmę?", oczywiście natychmiast zaprzeczy
i nie sposób będzie dojść czy kłamie, czy mówi prawdę. Jeżeli
jest niewinny, powie, że nie kradnie. A jeśli kradnie, to raczej
skłamie, niż się przyzna. Więc zamiast go atakować wprost
mówisz: „Stachu, chciałbym, żebyś mi pomógł, jeśliś tak
dobry. Podejrzewam, że ktoś z działu sprzedaży wynosi z fir-
my materiał)' biurowe. Masz pomysł, co można by z tym
zrobić?".

^ A to ciekawe!

Typowe zachowanie w takiej sytuacji polega na otwartej
konfrontacji, co oczywiście skłania daną osobę do pójścia
w zaparte. Jeżeli okaże się, że nie miałeś racji, wyjdziesz na
paranoika i zazdrośnika - w każdym razie wasz związek na
tym ucierpi. Podobny scenariusz pozwala wprowadzić te-
mat i stwierdzić, czy dana osoba traktuje go swobodnie czy
czuje się niezręcznie, a wszystko to bez cienia insynuacji
pod jej adresem.

I znów, jeżeli Stach jest bez winy, to prawdopodobnie będzie

mu przyjemnie, że okazujesz mu zaufanie i wysunie jakiś
pomysł. Ale jeśli kradnie, zrobi się nieswój i, nie mogąc
zapanować nad emocjami, zacznie cię zapewniać, że on za nic
w świecie nie zrobiłby nic podobnego. Tymczasem o ile ma
czyste sumienie, to nie ma żadnego powodu, żeby włączać
w to wszystko własną osobę.

Widzisz, jakie to proste i skuteczne? Weźmy ostatni przy-

kład. Dyrektorka szpitala podejrzewa jednego z lekarzy, że
pije na dyżurze. Może powiedzieć: „Doktorze Kwaśniewski,
chciałabym zasięgnąć pana rady w pewnej sprawie. Mój kolega,
w pewnym szpitalu ma problem z jednym z lekarzy. Podej-
rzewa, że facet pije na dyżurze. Czy ma pan jakiś pomysł, jak
byłoby najlepiej podejść do sprawy?".

I znów, jeśli Kwaśniewski pije, będzie bardzo zakłopotany.

Jeżeli jest czysty jak łza, będzie mile połechtany okazanym mu

Rozdział 12
Nie daj się zwieść pozorom

Czy zdarzyło ci się kiedyś, że chciałaś zajrzeć komuś do

głowy, żeby przekonać się, co naprawdę myśli o tobie, o twoim
pomyśle, wykonanej przez ciebie pracy albo o osobie, z którą
się spotykasz? Teraz możesz to zrobić, dzięki najnowszej
metodzie czytania w myślach, opartej na jednoczesnym wyko-
rzystaniu kilku taktyk psychologicznych naraz. Kiedy będziesz
podejrzewać, że ktoś mija się z prawdą, posłuż się tą taktyką,
a gwarantuję, że poznasz prawdziwe zdanie danej osoby na
dowolny temat.

Wydobycie z człowieka prawdziwej opinii często bywa trud-

ne. Ludzie z różnych powodów mijają się z prawdą, np. nie
boją się powiedzieć, co myślą, żeby nie podpaść, albo nie chcą
cię urazić. Nawet jeśli to podejrzewasz, nie możesz po prostu
nazwać danej osoby kłamczuchą i powiedzieć, że sama nie
wierzy w to, co mówi. Tymczasem wystarczy uzyskać od kogoś
wyznanie, że dana idea lub dzieło mu się podoba. (Jeżeli
powie, że mu się nie podoba, to nie masz się co kłopotać
o prawdę, bo już ją znasz).

Jeżeli powie, że pomysł jej się podoba, nie kwestionuj jej

szczerości, nie sprzeczaj się, nie próbuj wydusić z niej prawdy.
To w tym miejscu ludzie najczęściej popełniają błąd. Mówią
coś w rodzaju: „Na pewno ci się podoba? Szczerze? No
powiedz!". Teraz dana osoba nie powie: „No... po namyśle...
szczerze... to... (i tu konstruktywna krytyka)". Raczej będzie
cię tym bardziej zapewniać, że „Ależ tak, oczywiście.,. Cudow-
ne! Wspaniałe"! i nigdy się nie dowiesz, co naprawdę myśli.
70

Taktyka szczerej rozmowy sprowadza się do narzucenia
sugestii, że choć jest dobrze, to wciąż może być lepiej. W tej
sytuacji dana osoba nie ma problemu ze zrobieniem uwagi
krytycznej, bo zgadzając się z twoją sugestią, nie może odrzucić
jej konsekwencji. To się opiera na dwóch głównych zasadach
psychologicznych: spojności (ludzie dążą do tego, by mieć
poczucie, że są konsekwentni) i sugestii spodziewanego rezul-
tatu (ludzie często robią to, czego się po nich oczekuje). Obie
zasady omówimy szerzej w dalszej części książki.
Przykład I
Nie jesteś pewna, czy współpracownikowi naprawdę podoba
się twój pomysł na kampanię reklamową, mimo, że twierdzi,
że tak jest.
PYTANIE: Podoba ci sie mój pomysł?
ODPOWIEDŹ: Jasne.
PYTANIE: To fajnie, ale czego by było trzeba, żeby cię
zachwycał?
Przykład II
Chcesz wiedzieć, czy twój syn naprawdę się cieszy, że wjedzie
na obóz żeglarski.
PYTANIE: Kręci cię ten obóz?
ODPOWIEDŹ: No, w porzo będzie.
PYTANIE: A jaki wyjazd by cię zakręcił na maksa?
Przykład III
PYTANIE: Podoba ci się mój nowy dek?
ODPOWIEDŹ: Jo, w pytę dek.
PYTANIE: A o jakim, kurka, deku byś powiedział, że jest,
kurka, niewyjęty?
Jak widzisz, we wszystkich ukazanych powyżej sytuacjach
ludzie czują się bezpiecznie i mogą odpowiadać szczerze, bo
twoje pytania jednoznacznie wskazują, iż zakładasz, że jeszcze
nie wszystko jest idealne. Nie kładziesz nacisku na wyrażoną
przez nich aprobatę, stwarzasz im więc możliwość potrak-
71

towania krytyki jako naturalnego przedłużenia wygłoszonej
opinii, dzięki czemu prawda - co naprawdę myślą - może
wyjść na jaw.
A to ciekawe!
Chcesz wiedzieć, co ona myśli, ale ona nie chce mówić ile
o osobie trzeciej ani o efektach jej pracy? Żaden problem.
Zamiast mówić: „Co ci się w tym nie podoba?" albo „Co
twoim zdaniem spieprzył?" pytasz: „Jak byś to zrobiła?" albo
„Co byś zrobiła inaczej?". Takie sformułowanie przenosi
uwagę z tego, co ktoś zrobił źle, na to, co dana osoba
zrobiłaby dobrze. Koniec końców wychodzi na to samo.
Podsumowanie
^ Niech wyrazi akceptację dla pomysłu, osoby lub rzeczy.

To wystarczy. Teraz spytaj, czego by było trzeba, żeby
miejsce akceptacji zajął entuzjazm.

CZĘSC III
JAK ZAPANOWAĆ NAD SYTUACJĄ
I SKŁONIĆ KAŻDEGO,
BY ZROBIŁ, CO CHCESZ

Sukces najczęściej wynika z umiejętności wpływania na

postawy, przekonania i poglądy ludzi. Nie mówię o manipula-
cji, tylko o stosowaniu właściwych strategii psychologicznych.
To wielka różnica. Ta książka jest pisana z założeniem, że
ludzie są dobrzy, uczciwi i przyzwoici. (Oczywiście zdarzają
się ludzie, którzy tacy nie są i jednym z celów tej książki jest
uchronić cię przed próbami ich manipulacji). Jak jednak wiesz
z własnego doświadczenia, na przeszkodzie naszym dobrym
intencjom często stają obawy i zahamowania. Większość ludzi
chce być pomocna; kiedy czynią innym dobrze, sami czują się
lepiej. W tej części będzie więc mowa nie tyle o tym, jak
skłaniać ludzi, żeby robili to, co zechcesz, ile raczej o tym, jak
w naturalny sposób wydobyć z nich to, co najlepsze, żeby
wspólnie osiągnąć dobry cel.

Rozdział 13
Jak kogoś skłonić
do natychmiastowego działania

Narzędziami, które pozwolą ci pokierować zachowaniem

i myślami innych ludzi, będą twoje własne słowa i twoje działa-
nia. To, co robisz i mówisz do innych, może zmieniać ich
postawy i zachowanie wobec ciebie. To naprawdę jest aż tak
proste. Ludzie nie działają w próżni, lecz myślą i zachowują się
w reakcji na sytuację. Zmień sytuację, to będą reagować inaczej.

„Jak przekonać upartą osobę do zmiany zdania na dowolny

temat". Taktyki zawarte w tej części można wykorzystywać
osobno lub jako część szerszej strategii, wykorzystującej taktyki
z różnych rozdziałów i części książki.

Przekonasz się, że dzięki prostej strategii, łączącej sześć

różnych taktyk psychologicznych, możesz skłonić do działania
każdego, niezależnie od okoliczności.
1. OGRANICZ MOŻLIWOŚCI

Po pierwsze ogranicz liczbę możliwości, jakie przedstawiasz

danej osobie. Mogłoby się zdawać, że im więcej dasz komuś
możliwości do wyboru, tym szybciej znajdzie wśród nich coś
dla siebie. Wręcz odwrotnie! Im więcej opcji zaproponujesz,
tym trudniej mu będzie wybrać. Nikt nie lubi się mylić i żałować
poniewczasie. Mniej możliwości wyboru oznacza szybszy wybór
i szybsze wzięcie się do roboty.
Znana sieć sklepów meblowych zwleka 72 godziny z ostate-
cznym zaksięgowaniem sprzedaży zestawów mebli. Czemu?
75

Bo ponad 60% nabywców, którzy dokonali większego zakupu,
wraca w ciągu trzech dni, by wymienić meble na inne. Przy-
czyna? Chcą inny kolor lub wzór obicia, inny materiał albo
cokolwiek innego. Większość ludzi, mając przed sobą zbyt
wiele możliwości, traci głowę i deliberuje bez końca, a gdy już
się zdecyduje, zaraz zaczyna się zastanawiać, czy na pewno
najlepiej wybrała? O ile nie pracujesz w handlu, gdzie kon-
kurencja narzuca konieczność proponowania szerokiej oferty,
proponuj nie więcej niż trzy opcje, a jeszcze lepiej dwie. Brak
wyboru jest odczuwany jako ograniczenie wolności i może
wywołać chęć wycofania się z całego przedsięwzięcia. Moż-
liwość dokonania wyboru wzmaga poczucie własnego znacze-
nia, a ty chcesz, by dana osoba miała poczucie, że wpływa na
bieg spraw.
2. WYZNACZ OSTATECZNY NIEPRZEKRACZALNY TERMIN

Wyznaczenie nieprzekraczalnego terminu wprowadza trzy

odrębne silne czynniki motywacyjne.
• Zależnie od tego, ile dasz komuś czasu, jego praca roz-

rośnie się lub skurczy. Świat stoi na nieprzekraczalnych
terminach i datach upływu ważności, bo kiedy nie ma
bezpośredniej motywacji, by posuwać się naprzód, więk-
szość ludzi tkwi w miejscu. W naturze ludzkiej leży cze-
kanie z podjęciem pracy, aż warunki będą bardziej sprzy-
jające, aż będziemy mieć więcej informacji albo nastrój
do roboty. Dlatego należy wyznaczyć ostateczny termin
i uświadomić danej osobie, że pracę trzeba rozpocząć
teraz, bo potem może nie być okazji.

• Tu wchodzi w grę inny czynnik motywacyjny - nie lubimy,

gdy coś staje nam na przeszkodzie. Ilekroć mówi się nam,
że nie możemy czegoś mieć lub zrobić, tylekroć tym
bardziej tego chcemy. A zatem informując kogoś, że
w przyszłości może nie mieć okazji, żeby działać, stwarza-
my silniejszą motywację do działania tu i teraz. Istnieje

sieć sklepów meblowych inna od wspomnianej powyżej,
równie znana, ale żywiąca mniej skrupułów w stosunku
do klientów. W sieci tej na meblach, które chce się
sprzedać, umieszcza się tabliczkę z napisem „sprzedane".
Właśnie z podanego powyżej powodu. Kiedy widzimy na
jakimś towarze informacje „niedostępny", podświadomie
nabieramy na niego ochoty. I kiedy dowiadujemy się, że
w magazynie jest jeszcze jeden, ostatni, „taki sam", łapie-
my okazję i kupujemy,
• Zgadza się to z teorią potwierdzoną przez szereg eks-
perymentów, która głosi, że ludzie reagują silniej na to,
czego jest coraz mniej. Jestem pewny, że znajdziesz na to
przykłady z własnego życia. Podobnie gdy kurczy się
sposobność do działania, tym bardziej chcemy działać.
Cenimy sobie to, co rzadkie i czego jest mało. Diamenty,
złoto, miedź nie są nam niezbędne do życia, ale je cenimy
- tylko dlatego, że występują w ograniczonej ilości. Pomyśl
o tym. Platyna jest droższa od złota, złoto od srebra,
srebro od miedzi. Wszystko ze względu na to, jak łatwo
jest dostępne.
3. WYKORZYSTAJ PRAWO BEZWŁADNOŚCI

Sir Izaak Newton pierwszy poinformował nas, że obiekty

znajdujące się w ruchu mają skłonność do trwania w ruchu,
a obiekty pozostające w spoczynku, skłonne są tkwić w spoczyn-
ku. Z powodzeniem mógłby dodać, że ludzie znajdujący się
w ruchu mają skłonność do ruchu, a ludzie pozostający w spo-
czynku, mają skłonność do niezmieniania tego stanu. Jeżeli
wprawisz człowieka w ruch i skierujesz go we właściwym
kierunku, fizycznie lub mentalnie - zaczynając od czegoś
łatwego i/lub zabawnego - znacznie mu ułatwisz kontynuację
działania. Czemu tak się dzieje?

Ludzie mają silną potrzebę poczucia konsekwencji swoich

poczynań. Z wielu eksperymentów wynika, że ta potrzeba
wydatnie wzmacnia motywację. Jak odkryli handlowcy, kiedy
77

ktoś spełni drobną prośbę, to niebotycznie wprost wzrasta
prawdopodobieństwo, że zgodzi się spełnić większą prośbę,
Dlatego najpierw prosimy o drobną przysługę, a potem
o to, czego naprawdę chcemy. I odwrotnie - jeśli nie po-
przedzimy istotnej dla nas prośby drobniejszą, wówczas nie
stworzymy podświadomej motywacji do konsekwentnego
działania.

cg- A to ciekawe!

Muzyka wpływa na szybkość działania. Eksperymenty Mii-
iimana (1982) pokazały, że gdy w sklepach puszcza się
muzykę w wolnym tempie, sprzedaż wzrasta, bo klienci
chodzą między półkami wolniejszym krokiem. I odwrotnie.
Raźna muzyka wzbudza podświadomą motywację do szyb-
szego działania. Robaliey i jego współpracownicy (1985)
wykazali, że przy szybkiej muzyce, ludzie zjadają więcej
kęsów na minutę. Jeżeli zatem chcesz pobudzić kogoś do
działania, puść w tle szybką muzykę. Albo spróbuj mówić
szybciej. Zauważysz, że na pytanie zadane powoli, dana
osoba odpowie również powoli. Poczucie pośpiechu się
udziela, więc mówiąc szybko, wzbudzasz w ludziach skłon-
ność do żwawszego działania.

Przykładu skuteczności tej zasady dostarcza taktyka „stopa

w drzwiach", stosowana przez domokrążców. Zweryfikowali
ją Freedman i Fraser (1966), prosząc właścicieli domów jed-
norodzinnych, by pozwolili umieścić na trawniku przed domem
wielką tablicę z napisem „JEDŹ OSTROŻNIE", Zgodziło się
na to tylko 17% poproszonych. Następnie psychologowie od-
wiedzili szereg innych właścicieli domów jednorodzinnych,
prosząc ich, by umieścili w oknach małą tabliczkę z napisem
„KIERUJ BEZPIECZNIE". Na to zgodzili się niemal wszyscy.
Kilka tygodni później psychologowie wrócili do właścicieli
domów, którzy zgodzili się umieścić tabliczkę w oknie, z prośbą
o zgodę na postawienie na trawniku przed domem wielkiej
78

tablicy z napisem „JEDŹ OSTROŻNIE". Zgodziło się na to
76% ludzi, którzy już mieli za sobą pierwszy krok w postaci
małej tabliczki w oknie.

Kiedy zrobimy pierwszy krok w jakimś kierunku, dążenie

do tego, by mieć poczucie konsekwencji, skłania nas do wyko-
nania szeregu dalszych kroków w tym samym kierunku. Ludzie,
którzy zgodzili się umieścić tabliczkę w oknie, poczuli się
ludźmi, którym leży na sercu bezpieczeństwo ruchu drogo-
wego. Zgadzając się po kilku tygodniach na zeszpecenie swojej
posesji ogromną tablicą, robili to dla sprawy, w którą już
mocno „wierzyli". Specjaliści od zbierania datków wiedzą, że
najszybciej dostaną pieniądze od tych, którzy już zasilili ich
fundusz.
4. SPEŁNIAJĄCE SIĘ PRZEWIDYWANIA

Prawo spełniających się przewidywań mówi, że ludzie robią

to, czego się od nich oczekuje. Mów i działaj w sposób bezpo-
średni, jasny i pewny. Kiedy coś powiesz, podejmij działanie
wzmacniające przekaz słowny. Krok w kierunku drzwi, wzięcie
do ręki długopisu, podniesienie słuchawki telefonu - ludzie
będą reagować na twoją pewność oczekiwanym zachowaniem.
Inaczej mówiąc, by zainicjować akcję, posługuj się słowem
i czynem. Jeśli chcesz, żeby ktoś poszedł za tobą, ruszaj, nie
oglądając się za siebie, „żeby się upewnić, czy idzie". Twoje
słowa i działania muszą wyrażać pewność i oczekiwanie, że
ludzie podporządkują się twoim decyzjom.
5. PRZETWARZANIE INFORMACJI

Zasadniczy wpływ na nasze działanie wywiera proces prze-

twarzania informacji. Dobra wiadomość brzmi: wszyscy robimy
to w taki sam sposób. Powyżej radziłem zacząć od czegoś
łatwego i wykorzystać prawo bezwładności. Spójrzmy teraz na
inny aspekt tego zjawiska. Kiedy mamy zrobić coś, co lubimy,
79

upraszczamy proces. Gdy przychodzi do rzeczy, których robić
nam się nie chce, komplikujemy sprawę. Co to znaczy? Po-
wiedzmy, że masz zapłacić rachunki, za czym nikt nie przepada.
Myślisz: muszę pozbierać wszystkie rachunki, przejrzeć, upo-
rządkować, podzielić na kupki, wyjąć książeczkę czekową,
koperty i znaczki; zaadresować każdy list, wypisać czek, zbilan-
sować książeczkę czekową itd. Kiedy chodzi o coś, co lubisz,
wyobrażasz sobie czekające cię zadanie w postaci prostych
etapów. Powiedzmy, że lubisz gotować. Myślisz pójdę po
zakupy i ugotuję sobie kolację.

Jeżeli nienawidzisz gotowania, to w swoim bilansie uwzględ-

nisz każdy krok łącznie z kolejką w sklepie i zmywaniem po
kolacji. No dobrze, ale co z tego? Otóż, jeśli chcesz, żeby ktoś
coś zrobił, musisz mu pokazać, że to będzie proste i łatwe,
Jeżeli chcesz kogoś do czegoś zniechęcić, wystarczy rozciągnąć
proces, rozpisując działanie na długi, nudny i nużący szereg
kroków. W rzeczywistości wychodzi na to samo, ale zależnie
od tego, jak komuś zaprezentujesz czekające go zadanie,
uzyskasz całkowicie różne nastawienie do pracy.
6. DODATKOWA ATRAKCJA

Poczekaj! To jeszcze nie wszystko! Ile razy słyszałaś to

w reklamach? Dodatkowa atrakcja to bardzo skuteczny spo-
sób, by skłonić kogoś do działania - w telewizji, w bezpo-
średnim kontakcie czy przez telefon. Więc go wykorzystaj.
Szacuje się, że „dodatkowa atrakcja" zwiększa skuteczność
reklam aż o 35%. „Dodatkowa atrakcja" stanowi w istocie
dodatkowy bodziec do podjęcia działania i - co najciekaw-
sze - nie ma większego znaczenia, na czym polega. Kiedy
więc już przedstawisz zadanie, wykorzystując opisane powy-
żej taktyki, zastosuj „dodatkową atrakcję". Może ją stanowić
dowolna drobna korzyść, jaką dana osoba uzyska, biorąc się
do roboty teraz. Np. „Postawię ci lody", „Zamówię ci tak-
sówkę", „Potem pójdziemy na kolację" itp. Zdziwisz się,
jakie to skuteczne.
80

cg A to ciekawe!
Język także może oddziaływać na prawo bezwładności.
Pozornie niewinne słowa, takie jak: gdy, podczas, w trakcie
mają tak wielką zdolność motywacyjną, że często wykorzys-
tuje się je w hipnozie. Pamiętaj, że gdy dana osoba zostanie
wprawiona w ruch - mentalnie lub fizycznie - działa z roz-
pędu. Szybciej uzyskasz zgodę na propozycję: „Kiedy już
będziemy jechać, wpadnijmy do Jima, dobrze?", niż na proś-
bę: „Czy byłbyś tak dobry, żeby się zatrzymać i wstąpić do
Jima, gdy już wyjdziemy i będziemy jechać?". Sama powiedz,
w którym zdaniu wizyta u Jima ukazana jest jako naturalna
i bezproblemowa.
Podsumowanie
^ Ogranicz wybór, żeby uniknąć niekończących się delibe-

racji. Mniej opcji, to mniej decyzji do podjęcia, to szybsze
rozpoczęcie działania i mniej okazji do snucia myśli
w rodzaju: „Może lepiej byłoby to robić inaczej?".
Wyznacz ostateczny termin ukończenia pracy, by unie-
możliwić odkładanie jej na potem i wzmóc pragnienie
zrobienia tego, co potem będzie niemożliwe, bo upłynie
przewidziany czas. Chcemy tego, czego jest mało, a jesz-
cze bardziej tego, czego robi się coraz mniej. To potężny
bodziec do działania.

^ Wykorzystaj potrzebę poczucia konsekwencji, zaczy-

nając od małej prośby. Gdy zrobimy pierwszy, mały
krok w jakimś kierunku, dążenie do zachowania po-
czucia konsekwencji skłania nas do zgody na kolejne,
większe kroki.

Posłuż się słowami i gestami, żeby wykorzystać prawo
spełniających się przewidywań.
% Spotęguj działanie prawa bezwładności. By ułatwić roz-

poczęcie ruchu w pożądanym kierunku, sprowadź ocze-
kiwane działanie do prostych, łatwych kroków.

Zaoferuj dodatkową drobną nagrodę za podjęcie dzia-
łania teraz zaraz. To znacznie zwiększy szanse na pozy-
tywną reakcję.
Pamiętaj, że podstawowa zasada ludzkiej psychiki, która
decyduje o tym, czy ktoś będzie skłonny coś dla ciebie
zrobić albo zrobić coś razem z tobą, brzmi: musi cię
lubić, a jeszcze lepiej - musi ci ufać. Zajrzyj do rozdziału
1. „Jak sprawić, żeby każdy cię polubił... gdy tylko tego
zapragniesz", żeby dopracować szczegóły psychologicz-
nej strategii opisanej w tym rozdziale.

Rozdział 14
Jak skutecznie przekonywać

Masz świetny pomysł, ale nikt cię nie chce słuchać!

Wiem, to straszliwie irytujące. Na szczęście, jeśli tylko za-
czniesz korzystać z opisanej poniżej strategii, nigdy więcej
się to nie powtórzy. Trzy czynniki o decydującym znaczeniu
to (1) odwołanie się do emocji, (2) plan działania i (3)
skutki.

Nie sposób zliczyć eksperymentów dowodzących, że aby

kogoś przekonać, trzeba się odwołać do jego emocji. Niezależ-
nie od tego, jak racjonalne i realistyczne będą twoje argumenty,
jeżeli nie wzbudzisz w danej osobie odpowiednich uczuć, to
bardzo trudno przyjdzie ci wywrzeć na nią wpływ. Prawie
wszystkie nasze decyzje opierają się na emocjach. Po logikę
sięgamy po fakcie, żeby uzasadnić swoje postępowanie. Jeśli
opierasz swoją argumentację wyłącznie na logice, masz małe
widoki na to, by kogoś przekonać. Chcąc skłonić daną osobę,
by poszła za twoją radą, musisz przełożyć fakty na emocje,
przemówić do uczuć - wyraźnie pokazując, jakie korzyści
odniesie, gdy cię posłucha.

Z badań wynika, że wzbudzenie emocji będzie bardziej

skuteczne, jeśli równocześnie przedstawisz konkretny plan
działania z jasno określonymi krokami. Kiedy już jesteśmy
skłonni coś zrobić, chcemy znać dwie rzeczy: kierunek i metodę
działania. Czujemy się wygodnie i bezpiecznie, jadąc gładką
i dobrze oświetloną drogą. Jeśli chcesz, żeby ktoś posłuchał
twojej rady, pokaż mu nie tylko cel, ale także mapę z wyraźnie
wytyczoną drogą do celu.
83

Eksperymenty wykazały też, że twoje rady o wiele łatwiej

i szybciej zyskają uznanie, jeśli podkreślisz, że twoja koncepcja
pozwala uniknąć negatywnych lub nieprzyjemnych konsek-
wencji, jakie przyniesie odmienne postępowanie (Leventhal,
Singer, Jones, 1965). Znana loteria posługiwała się hasłem
reklamowym, które głosiło: Możesz zostać zwycięzcą. Przez
jakiś czas dobrze jej ono służyło. Ale potem (jestem pewny, że
po konsultacji z psychologiem) zmienili hasło na inne: Być
może już jesteś zwycięzcą. Dlaczego? Bo teraz osoba otrzymu-
jąca kopertę zaczynała się bać, że może stracić coś, co już ma.
Wyrzucić kopertę, która może zawierać niewyobrażalne bogac-
twa? Mowy nie ma! To więcej, niż coś zyskać, jak to obiecywało
pierwotne hasło. Teraz osoba odrzucająca propozycję, ryzykuje
utratę czegoś. To dużo silniej motywuje. Dlatego skup się
raczej na tym, czego dana osoba może sobie oszczędzić, jeśli
cię posłucha (np. kłopotów, wysiłku, ryzyka poniesienia straty
itd.), niż na tym, co może zyskać.
Cztery czynniki psychologiczne, które należy wziąć pod uwagę:
>• Ludzie przychylniej przyjmują rozwiązania, gdy wierzą,

że plan działania wyszedł od nich. Spróbuj przypomnieć
danej osobie, że to ona pierwsza wpadła na pomysł,
naprowadziła cię na niego lub że jej idee stoją za twoją
koncepcją.

>• Wskaż, że nowa koncepcja jest spójna z tym, kim jest

dana osoba. Przypomnij jej wcześniejsze poczynania,
podkreśl ich zbieżność z proponowanym działaniem. Jak
być może pamiętasz z wcześniejszych rozdziałów, wszyscy
ludzie żywią naturalną potrzebę konsekwencji. Jeżeli
przekonasz kogoś, że proponowane działanie jest zgodne
z jego dotychczasową linią, a nie krokiem w nowym
kierunku, łatwiej uzyskasz akceptację dla swojego po-
mysłu lub działania.

>• Nikt nie lubi słuchać mędrków. Twoja rada zostanie

dużo lepiej przyjęta, jeśli nic będziesz twierdzić, że wiesz
wszystko. Wydasz się dużo bardziej wiarygodna i szczera,

jeśli poprzedzisz radę słowami: „Są rzeczy, które być
może wiem i są rzeczy, które wiem na pewno. I to akurat
jest coś, co wiem na pewno".
»- Przede wszystkim pamiętaj, że entuzjazm jest zaraźliwy.

Im więcej okażesz zapału, tym łatwiej znajdziesz uznanie
dla swoich projektów.
Tak wygląda strategia prowadząca do sukcesu. Teraz prze-

analizujemy największy błąd, jaki popełniają ludzie dający
innym rady. Ten błąd bardziej niż cokolwiek innego przy-
czynia się do upartej odmowy przyjęcia do wiadomości rac-
jonalnych argumentów na rzecz proponowanego działania.
Gdy czujemy, że nasza swoboda działania zostaje ograni-
czona, tym silniej dążymy w kierunku przeciwnym do tego,
który odczuwamy jako narzucony. To po prostu tkwi w ludz-
kiej naturze.

Zjawisko to nazwano reaktancją. Udowodniły to ekspery-

menty Rgodewalta i Davidsona (1983), ludzie niekiedy robią
coś wręcz odwrotnego, niż im się radzi - właśnie z powodu
reaktancji.

Dlatego pamiętaj, że jeśli będziesz za bardzo nalegać, tym

silniejszy możesz wywołać opór. Nikt nie otworzy się na twoje
argumenty, jeśli będzie miał poczucie, że usiłujesz mu narzucić
swoje racje. I nic dziwnego. Czemu mielibyśmy słuchać kogoś,
kto nie bierze naszego zdania i woli pod uwagę? Dlatego
najlepiej zrobisz, jeśli zawczasu podkreślisz, że ostateczna
decyzja należ)' do twego rozmówcy. Potem przedstaw argu-
menty- za i przeciw. Dalej postępuj zgodnie z taktyką nakreś-
loną w tym rozdziale.
Podsumowanie
% 90% decyzji, jakie podejmujemy, opiera się na emocjach.

Logiki używamy dopiero post factum, aby uzasadnić
poczynione kroki. Jeśli chcesz kogoś przekonać, prze-
mów do jego uczuć.

^ Zaproponuj konkretny plan postępowania z wyraźnie

wypunktowanymi krokami.

^ Podkreśl negatywne konsekwencje odmiennego działa-

nia, których przyjęcie twego planu pozwoli uniknąć. To
bardziej skuteczne, niż wskazywanie jedynie korzyści
płynących z przyjęcia twego planu.

^ Jeżeli to prawda, podkreśl, że zawdzięczasz pomysł oso-

bie, którą starasz się do niego przekonać.

% Podkreśl, że nowy sposób myślenia jest spójny z tym,

jaki prezentuje twój rozmówca. Zwróć uwagę na kon-
kretne działania, których logicznym przedłużeniem jest
proponowane przez ciebie myślenie lub działanie.
Nie wymądrzaj się, wtedy będziesz bardziej wiarygodna
i przekonująca.

Pamiętaj, że entuzjazm jest zaraźliwy. Jeżeli nie okażesz
zapału do pomysłu, nie spodziewaj się, że przekonasz do
niego innych.

Rozdzi ał 15
Co robić, by ludzie
dotrzymywali słowa

„Przecież obiecałaś!". Jeśli dość masz powtarzania tych słów,

poniższa strategia sprawi, że każdy dopełni powziętego zobo-
wiązania, cokolwiek ci obieca.

Z psychologicznego punktu widzenia najbardziej skutecz-

nym krokiem, by skłonić kogoś do spełnienia obietnicy, jest
dać mu do zrozumienia, że on/one w twoim najgłębszym
przekonaniu należy do tego rodzaju osób, które dotrzymują
zobowiązań. Takie zwroty, jak: „Należysz do tego typu ludzi,
którzy..."; „Zawsze podziwiałam w tobie to, że..."; czy „Zawsze
podobało mi się/ceniłam w tobie to, że..." uruchamiają potężny
mechanizm psychologiczny, jakim jest dążenie do podtrzyma-
nia spójnego obrazu własnej osoby.

Powyższe zdania motywują, bo mile łechcąc ego, stwarzają

zarazem sugestię co do spodziewanej konsekwencji w po-
stępowaniu. Ludzie chcą działać zgodnie z tym, jak siebie
postrzegają. Dlatego wielkim błędem jest nalegać: „No proszę
cię, zrób to"; albo zrzędzenie: „Wiedziałam, że tego nie zro-
bisz"; „Czułam, że będzie z tym problem"; czy „Sam nie wiem,
jak mogłem na ciebie w ogóle liczyć". To nie skłoni nikogo,
żeby dowieść ci, że się mylisz. Komentarze dotyczące po-
stępowania danej osoby drażnią ego i skłaniąją do szukania
wymówek dla przyjętego postępowania, a nie do jego zmiany.
To ostatnie osiągniesz argumentami odwołującymi się do jej
tożsamości.

Powiedzmy, że poprosiłaś koleżankę, żeby pomogła ci upo-

rządkować część dokumentacji. Macie na to dwa tygodnie.
87

Nie pytaj: „Jak ci idzie?" ani „Czy nie powinnaś już wziąć się
za robotę?". Takie słowa tylko ją zirytują i skłonią do szukania
sposobności, żeby wycofać się ze zobowiązania. Zamiast tego
powiedz: „Wiesz, Zuziu, jestem ci niezmiernie wdzięczna, że
mi pomagasz. Cenię to w tobie, że jesteś osobą, która nie
tylko proponuje pomoc, ale też dotrzymuje słowa". Dzięki
temu w głowic twojej koleżanki rodzi się nowy obraz własnej
osoby, ściśle związany z przyjętym zobowiązaniem. Możesz
być pewna, że Zuzia będzie pracować w pocie czoła, byle
wykonać zadanie na czas. Nie powie: „Przykro mi, ale okazało
się, że mam za dużo własnej roboty" ani „Nie chce mi się",
bo ryzykowałaby nie tylko, że ty w nią zwątpisz, ale i to, że
sama nabrałaby wątpliwości co do tego, jaką jest osobą.
Dzięki twoim słowom Zuzia widzi siebie jako człowieka, który
„dotrzymuje słowa i na którego można liczyć". Gdyby nie
wykonała swojej części pracy, mogłaby zapytać: „Co ze mnie
za człowiek?", a to pytanie, które mało kto ma ochotę lub
potrafi sobie postawić.

Inna wersja tej taktyki - możesz połączyć ją z pierwszą

- to wywołać poczucie identyfikacji z wartością. Możesz
wykorzystać takie pojęcia jak przyjaźń, zaangażowanie
w pracę, poczucie przyzwoitości - wszystko to idee i wa-
rtości, z którymi większość ludzi pragnie się utożsamiać.
Pytanie: „Czy to nie zadziwiające, jak mało ludzi wie, co
to przyjaźń?" ma wielką siłę. Wprowadza hierarchię wa-
rtości - stawia kwestię, co dla danej osoby jest ważne. Te-
raz uporządkowanie dokumentacji nie jest już dla Zuzi
wyłącznie kwestią pracy do zrobienia, lecz czymś, co de-
finiuje waszą przyjaźń. Zawalając robotę, ryzykuje nie tylko
twoją złość z powodu sterty teczek, ale także łączącą was
przyjaźń.

Takie naładowane emocjonalnie zdania pomogą Zuzi

wywiązać się z zadania, ale kiedy naprawdę ci zależy na
tym, żeby ktoś dotrzymał obietnicy, musisz postarać się
zmotywować go, zanim prosisz o pomoc. Zaraz zajmiemy
się tym bliżej, ale najpierw zapoznaj się z takim oto eks-
perymentem.
88

Angela Lipsitz i współpracownicy (1989) stwierdzili, że

jeżeli rozmowę telefoniczną z osobą proszoną o honorowe
oddanie krwi zakończy się pytaniem: „A zatem do zobacze-
nia, tak?". Po czym poczeka się na potwierdzenie ze strony
rozmówcy, to liczba osób faktycznie stawiających się w punk-
cie krwiodawstwa wzrasta z 62 do 81%. Jedno słówko i wskaź-
nik ofiarności wzrasta o niemal 20%. Kiedy więc prosisz
kogoś o przysługę, nie zapomnij uzyskać potwierdzenia. Ten
prosty akt zasadniczo zwiększa intensywność potrzeby za-
chowania konsekwencji i twoje szanse na faktyczne uzyskanie
pomocy.

pg- A to ciekawe!

Pamiętaj, że dobrowolny akces zwiększa prawdopodobień-
stwo, że dana osoba wywiąże się z podjętego zobowiązania.
Kiedy ludzie odczuwają zadanie jako narzucone, pojawia się
ryzyko, że wejdą na drogę następującego rozumowania:
„Jeżeli tego nie zrobię, wścieknie się na mnie. Albo będę się
czuł winny, albo ucierpię wskutek jego zemsty". To może
zmniejszyć entuzjazm, z jakim podejmują się wykonania
zadania i rozwiązaniem wewnętrznego konfliktu może się
okazać wycofanie się z obietnicy. Inaczej mówiąc, jeśli dana
osoba ma poczucie, że robi coś nie dlatego, że jest wspaniałą
osobą, która zawsze wywiązuje się z podjętych zobowiązań,
a!e dlatego, że musi, to czuje większą niechęć do pracy. By
uniknąć tego rozumowania (o ile sądzisz, że może stanowić
problem), wystarczy dodać: „Wiem, że gdybyś tylko zechciał,
mógłbyś tego nie robić".
Gdy zgłaszamy się na ochotnika, dysonans poznawczy jest
większy i myślimy: „Naprawdę mus2ę chcieć to zrobić".
Jedyne inne możliwe wyjaśnienie brzmi: „Jestem idiotą. W ża-
dnym razie nie powinienem się zgodzić". Większość ludzi
czuje się lepiej z pierwszą racjonalizacją. Dlatego tak często
widzimy ludzi robiących rzeczy, które wydają się sprzeczne
z naszym wyobrażeniem o ich charakterze.
89

Poczekaj, to jeszcze nie wszystko! Kiedy prosisz kogoś

o pomoc, zrób pięć poniższych kroków, by wzmocnić czyjąś
skłonność do wywiązania się z powziętego zobowiązania.

Mówisz koledze, że masz kłopoty z komputerem, na co

on powiada, że postara się wpaść w przyszłą sobotę, żeby ci
pomóc. Mógł rzucić te słowa, bo chciał być miły albo na-
prawdę chce ci pomóc. A ty faktycznie potrzebujesz pomo-
cy, więc żeby nie wystawił cię do wiatru, chcesz wzmocnić
jego wewnętrzną motywację i zmienić rzuconą od niechcenia
ofertę w konkretne, kategoryczne zobowiązanie. Możesz to
osiągnąć przez zastosowanie specyficznej sekwencji działań
psychologicznych.
Pięć kroków
1. Doprowadź do tego, żeby ktoś wyraźnie się zobowiązał.

Zwroty „postaram się"; „spróbuję" są miłe, ale niczego
nie gwarantują. Chcesz, żeby ktoś podjął wyraźne zobo-
wiązanie. Więc pytasz: „Naprawdę mi pomożesz?" albo
„Poważnie?", na co on najprawdopodobniej potwierdzi
ofertę pomocy, zapewniając: „Tak, pomogę ci w przyszłą
sobotę".

2. Uzyskaj od niego szczegółowe zobowiązanie co do czasu.

Skłoń go, żeby określił dokładniej, kiedy przyjdzie i jak
długo będzie ci pomagał. W naszym przykładzie, powiesz:
„Super, o której będziesz?" i „Masz pojęcie, ile może ci
to zająć czasu?",

3. Umocnij go w poczuciu powziętego zobowiązania: uświa-

dom mu, że ze względu na obiecaną przez niego pomoc,
zmienisz swoje plany na ten dzień. Teraz kolega nie
tylko postrzega pomoc jako wyświadczaną ci przysługę,
lecz także ma poczucie, że wystawiając cię do wiatru,
narazi cię na kłopot. Gdyby obiecał, nie przyszedł i na
tym sprawa by się kończyła, wówczas bilans po prostu
wyszedłby na zero. Ale ty mówisz, że odwołasz jakieś
tam umówione spotkanie lub w inny sposób zmienisz
swoje plany, żeby mieć dla niego czas.

gg A to ciekawe!
Wielki iluzjonista Harry Houdini miał prostą odpowiedź na
pytanie, w jaki sposób się to dzieje, że zawsze potrafi się
wydostać z zamkniętego i zapieczętowanego sejfu. „Szafy
pancerne są tak skonstruowane, żeby ludzie nie mogli się
dostać do środka, a nie tak, żeby nie mogli się wydostać ze
środka" - wyjaśniał. Stosując zasadę Houdiniego możesz
się upewnić, czy ktoś traktuje swoje zobowiązanie poważnie.
W naszej psychice są drzwi, które zamykamy i których pilnie
strzeżemy, ale są też tylne drzwi, przez które łatwo można
wejść. Tylne drzwi to prosta i skuteczna taktyka indagacji.
Kluczowe pytanie brzmi: „Co musiałoby się zdarzyć, żeby to
czy owo się nie stało?". Jego skuteczność wynika stąd, że
cała uwaga pytanej osoby skupiona jest na obmyślaniu uza-
sadnienia dlaczego coś zrobi, a nie dlaczego czegoś nie
zrobi. Człowiek, który coś obiecuje, ma gotową odpowiedź
na pytanie, dlaczego gotów jest to zrobić. Ale sensowna
odpowiedź na pytanie, co mogłoby sprawić, że nie spełni
swoich zapowiedzi, wprawia go w zakłopotanie i wymaga
namysłu, inaczej mówiąc, musi odwrócić tok rozumowania,
jakie snuje w głowie. Gdyby miał szczery zamiar zrobić to,
co obiecuje, sprawa byłaby dużo łatwiejsza.
Jeśli jego intencje są czyste jak łza, to albo szybko powie „Nic"
albo wskaże jakąś sensowną przeszkodę - coś konkretnego,
na co nie ma wpływu. Wszyscy miewamy zastrzeżenia i zgło-
szenie ich nie wyklucza naszych szczerych chęci. Przeciwnie,
jest wyrazem naszej uczciwości. Ale jeśli spytasz Jasia, co
mogłoby stanąć na przeszkodzie, by poślubił w przyszłym roku
swoją narzeczoną, na co on uśmiechnie się krzywo i bąknie:
„Nie wiem... jeśli coś się zmieni... czy coś", to zapewne nie jest
szczerze zaangażowany. Gdybyś spytał: „Ożenisz się z Kasią
prawda?", Jaś odpowiedziałby z przekonaniem „tak" i wyliczył-
by szereg powodów, dla których to uczyni. Na to pytanie jest
przygotowany, otrzymywał je już i odpowiadał na nie. Uza-
sadnienie tego kroku ma gotowe. Bez trudu zrobi to po raz
kolejny - gładko i przekonująco. Ale pytanie odwrócone jest
zaskakujące, nie jest na nie przygotowany.
91

4. Wciągnij w to jego sumienie: zasygnalizuj, że jesteś teraz

uzależniony od jego pomocy i daj mu odczuć, jak wiele
jego pomoc dla ciebie znaczy. Wspomnij o strasznych
konsekwencjach, jakie wynikłyby dla ciebie, gdybyś jej
jednak nie otrzymał. W tym wypadku możesz powiedzieć
np. o raporcie, który musisz sporządzić, do czego kom-
puter jest ci absolutnie niezbędny, i o kłopotach, jakie
cię czekają, gdybyś go nie napisał na czas - czy coś
podobnego.

5. Zobaczyć znaczy uwierzyć. Wiedzą o tym agenci w handlu

nieruchomościami. Kiedy pokazują komuś dom, starają
się, by klient ujrzał ów dom jako swój. Wizualizacja
sprawia, że dom z „domu w ogóle" staje „własnymi
czterema kątami". Służą temu pytania w rodzaju: „Gdzie
widzi pan telewizor?"; „Gdzie postawiłaby pani kana-
pę?". W naszym przykładzie możesz zapytać: „Od czego
zaczniesz? Od podłączenia monitora czy od przejrzenia
instrukcji?". Chcesz, żeby kolega „zobaczył się" przy
pracy, którą obiecuje wykonać.

Podsumowanie
% Kiedy prosisz kogoś o pomoc, postaraj się wzmocnić

jego zaangażowanie na drodze poniższych pięciu kro-
ków: (a) uzyskaj wyraźne potwierdzenie; (b) uzyskaj
zobowiązanie co do czasu; (c) wzmocnij w nim poczucie
zobowiązania; (d) wciągnij w to jego sumienie; (e) skłoń
go, żeby opisał przebieg wydarzeń.

^ Na koniec rozmowy wydobądź jednoznaczne potwier-

dzenie. Wystarczy proste pytanie: „To widzimy się
w przyszłą sobotę, tak?".

% Wreszcie, gdy zbliża się termin, w którym zobowiązanie

ma zostać wypełnione, daj do zrozumienia, że* jest osobą,
na której naprawdę można polegać i/lub, że się cieszysz,
że wie, co to przyjaźń/odpowiedzialność/lojalność - wy-
bierz, co najlepiej pasuje do danej sytuacji.

Roz dział 20
Jak przekonać upartą osobę
do zmiany zdania

Niewiele jest równie irytujących zajęć jak przekonywanie

ludzi, do których nie docierają racjonalne argumenty. Jest na to
sposób. Jeśli zastosujesz zaprezentowany poniżej zestaw taktyk
psychologicznych, każdy cię wysłucha po czym odniesie się do
twego zdania obiektywnie i rzeczowo. Co więcej, wyłożona tu
strategia pozwoli ci przekonać nawet największego uparciucha.

Kiedy ktoś jest głuchy na twoje argumenty, w grę mogą

wchodzić cztery przypadki:
1. To osoba, która z reguły na wszystko mówi „nie". Obojęt-

ne o co chodzi, z góry wiadomo, że jej się nie spodoba.
Wszystko, co nowe, budzi w niej lęk i niechęć. Jej życiowe
motto to „zmiany są złe z natury".

2. To człowiek uprzedzony wobec pewnych ludzi - w tym

wypadku wobec ciebie. Bez względu na to, jak bardzo
jesteś przekonująca, bez względu na to, jak dobry jest
twój pomysł, wystarczy, że pochodzi od ciebie, by został
odrzucony.

3. To osoba, której właśnie przytrafiła się przykra historia.

Nie ma to nic wspólnego z tobą, ale osoba została zro-
biona w konia i wykorzystana; świeże rany jeszcze bolą.
Straciła zaufanie do swoich kompetencji i nie ma ochoty
podejmować żadnych nowych decyzji, bo się boi, że znów
się na nich przejedzie.

4. To człowiek, któremu nie podoba się cała sytuacja. Nie

chodzi o ciebie, po prostu „ten pomysł" - o cokolwiek

chodzi - do niego nie trafia. To, co proponujesz, jest
sprzeczne z jego wyobrażeniem o własnej osobie - jaki
jest i jak postępuje.

Jeżeli kiedykolwiek natknęłaś się na takich ludzi, to wiesz,

że dyskusja z nimi prowadzi donikąd. Im celniejsze wysuwasz
argumenty, tym silniej się opierają. Logika nie ma tu nic do
rzeczy. Cokolwiek powiesz, nie zmienią stanowiska. Z jednym
wyjątkiem: jeśli powiesz to, co trzeba.

Jeżeli kwalifikujesz czyjś opór jako przypadki A, B lub C, to

wystarczy strategia dwóch kroków. Skłoni ona każdego do
przemyślenia na nowo kwestii - poglądu, oceny dowolnego
pomysłu, osoby, miejsca lub rzeczy.

Krok I: Jak dowodzą różne eksperymenty, jeśli przed nakło-

nieniem danej osoby do akceptacji takiego czy innego zdania
skłonisz ją, by wyraziła opinię spójną z ideą twojego stanowiska,
to prawdopodobieństwo, że ostatecznie uda ci się ją przekonać,
wzrośnie. Inaczej mówiąc: chcesz, żeby ktoś przystał na koncep-
cję lub rozumowanie, które przekreśli jego późniejsze obiekcje.

Obojętne, jakie jest nastawienie danej osoby do ciebie,

dzięki tej jednej taktyce możesz szybko i radykalnie zmienić
jej nastawienie. Powiedzmy, że chcesz, by szefowa wysłuchała
twojego pomysłu. Mówisz po prostu: „Nie sądzisz, że skłonność
do wykluczania z góry wszelkich nowych pomysłów to okropna
cecha? Gdyby była powszechna, do dziś nie zeszlibyśmy z drze-
wa". Kiedy wkrótce potem zgłosisz, że masz pomysł, szefowa
chętniej podejmie dyskusję i będzie bardziej otwarta na twoje
sugestie. Skoro przystała na pierwsze zdanie, to teraz będzie
podświadomie motywowana do zachowania konsekwencji.

Skuteczność tej taktyki wynika stąd, że ludzie silnie po-

trzebują poczucia, że ich postępowanie, postawa i przekonania
są spójne. Osobę, która mówi jedno, a robi drugie, uznają za
czubka. To samo rozumowanie stosują do siebie samych.
Wyraziwszy publicznie uznanie i akceptację dla danego po-
glądu, dostosowujemy do niego swoją postawę i postępowanie.
Jak się przekonasz, zależnie od sytuacji możesz jeszcze bardziej

wzmocnić potrzebę spójności u danej osoby, zadając konkretne
pytania.

Krok II: Utrudnij danej osobie zrobienie tego, czego - jak

zakładasz - zrobić nie zechce. Tak jest, mnóż trudności. Upór
polega na tym, że ktoś może coś zrobić, ale nie chce. Kiedy nie
może czegoś zrobić, powyższy mechanizm przestaje działać.
A kiedy czegoś nie może zrobić, to nie ma powodu, żeby się
upierać, że tego nie zrobi. Mało tego, prawa ludzkiej psychiki są
takie, że im mniejszą mamy możliwość, by coś zrobić, tym większą
mamy na to ochotę. To tak, jakby powiedzieć komuś, kto nie lubi
podróżować, że odtąd już nigdy nie będzie mógł opuścić swego
miasta. Ograniczenie swobody pobudza ego do buntu i stwarza
podświadome pragnienie, żeby móc wyjechać. A gdy zaczyna
działać pragnienie, żeby móc wyjechać, dążenie do zniesienia
dysonansu poznawczego wywołuje pragnienie, żeby wyjechać. To
skutek rozumowania: „Chcę móc wyjechać, bo chcę wyjechać".
I umysł zaczyna na wyścigi szukać sposobów, by zrobić to, co - jak
mu się wydaje - najwyraźniej bardzo pragnie zrobić.

Utrudnienie może przybierać różne formy. Jak myślisz,

czemu kupony rabatowe mają ograniczone terminy ważności
a wyprzedaże trwają tylko „do czasu?", Gdybyśmy zawsze
mogli skorzystać z okazji, wcale byśmy się nie spieszyli. Ale
gdy pojawiają się ograniczenia - niezależnie od tego, czy
w ogóle pożądamy przedmiotu, którego dotyczą - nasze zain-
teresowanie wzrasta. Pamiętasz, jak to było z prohibicją?

A teraz najważniejsze: przeszkoda stanowiąca utrudnienie

musi być do przeskoczenia. A kto wymyśli, jak ją pokonać?
Nasz uparciuch.

Wróćmy do przykładu z Kroku I. Powiedzmy, że chcesz

przekonać szefową, by w przyszły piątek firma wyprawiła
pracownikom piknik w parku miejskim. Żywisz obawy, że
pomysł nie zostanie przyjęty, więc zaczynasz od przygotowania
gruntu przez ogólnikowe pytanie w rodzaju „Nie uważasz, że
przekreślanie z góry każdego nowego pomysłu to ograniczenie
kreatywności pracowników firmy?" albo „Nie złości cię, kiedy
ktoś nawet nie chce posłuchać, co masz do powiedzenia?".
95

Potem przejdź do konkretnego pytania, np.: „Nie wydaje ci
się, że morale załogi ma wielkie znaczenie dla wydajności
pracy?". Oba pytania zawierają ukryte sugestie i jeśli szefowa
się z nimi zgodzi, to wzbudzisz w niej podświadomą potrzebę
zachowania konsekwencji.

Wtedy przechodzisz do taktyki z Kroku II i mówisz coś

w rodzaju: „Większość załogi byłaby zachwycona, gdybyśmy
urządzili piknik w parku, ale nic z tego nie będzie, bo (a) nie
sposób uzyskać do przyszłego piątku zgody Zarządu Zieleni
Miejskiej, (b) ustalić, jakie urządzić zawody i atrakcje, żeby
wszyscy się dobrze bawili, (c) znaleźć kogoś, kto zajmie się
telefonami". To wszystko, co masz do zrobienia.

Teraz popatrz, co osiągnęłaś. Uparta osoba wysłuchała

twojego pomysłu, przyznała, że ma sens i zaczęła kombinować,
jak pokonać trudności na drodze do jego realizacji.

Strategia dwóch kroków w połączeniu z sześcioma poniż-

szymi sprytnymi wskazówkami pomoże ci skłonić do zmiany
zdania najbardziej upartą osobę. Możesz włączyć sprytne
wskazówki do strategii dwóch kroków, choć wcale nie musisz
wykorzystać wszystkich sześciu.

gg A to ciekawe!

Wpływ fizjologii na emocje jest zadziwiający. Możesz to
sprawdzić na sobie. Usiądź w pozycji frasobliwej -zgarbiona,
skulona, z łokciem wspartym na kolanie, brodą opartą na ręku,
zmarszcz czoło. Posiedź tak parę minut. Jak się czujesz?
Istnieje spore prawdopodobieństwo, że marnie. A teraz się
rusz - zrób parę kroków, zatańcz, pomachaj rękami. Zwróć
uwagę na to, jak zmienił się twój stan emocjonalny. Kiedy się
ruszamy, zmieniamy pozycję ciała, nasz umysł także się
„porusza", zmienia perspektywę i jest bardziej skłonny zaak-
ceptować nowe idee i sposób myślenia. Czy zwróciłaś uwagę
na to, że im ludzie są starsi, tym mniej są otwarci na zmiany
i nowości? Czy może to mieć coś wspólnego z faktem, że
z wiekiem ciało robi się sztywne i mniej ruchliwe?
96

Sześć sprytnych wskazówek
1. Gdy ktoś zawzięcie broni własnego zdania, zmień jedno,

co możesz zmienić - jego fizjologię. Nasz stan emoc-
jonalny jest ściśle związany z naszym stanem fizycznym.
Jeżeli ktoś zamknął się w sobie i okopał na swoich
pozycjach, skłoń go do zmiany pozycji. To wywoła zmianę
postawy mentalnej i ułatwi mu zmianę stanowiska. Jeżeli
siedzi, skłoń go, by wstał i zrobił parę kroków po pokoju.
Jeśli stoi, postaraj się, by usiadł. Kiedy nasze ciało trwa
w bezruchu, umysł także nieruchomieje. W wielu eks-
perymentach wykazano, że nie ma lepszej drogi, by
przekonać kogoś do zmiany zdania, niż skłonić go, żeby
się ruszył.

2. Zanim poprosisz o powtórne rozważenie twojej propo-

zycji, dostarcz świeżych informacji. Nikt nie chce wyda-
wać się zmienny jak chorągiewka na wietrze. Inaczej
mówiąc, jeśli zająłby stanowisko bez nowych argumen-
tów, miałby poczucie, że jest niekonsekwentny. Dlatego
zanim ponowisz prośbę o akceptację swego pomysłu,
dorzuć coś nowego albo przypomnij coś, o czym mógł
zapomnieć. W ten sposób będzie miał poczucie, że w opa-
rciu o dodatkowe informacje podejmuje nową decyzję,
a nie po prostu zmienia zdanie.

3. Jak wskazują badania, łatwiej ulegamy perswazji, gdy

mamy podwyższoną samoświadomość. Oznacza to, że
gdy się widzimy - dosłownie - np. w lustrze, łatwiej nas
przekonać. Spróbuj tak zaaranżować sytuację, żeby roz-
mowa toczyła się przed lustrem albo panelem dającym
zwierciadlane odbicie.

4. Odwzajemniona perswazja: Cialdini, Green, Rusch

(1992) odkryli, że łatwiej przekonać osobę, której wcześ-
niej przyznało się rację. Inaczej mówiąc, jeśli dałeś się
komuś skłonić do zmiany zdania, ów ktoś będzie skłonny
odwzajemnić twój gest i zmodyfikować własne stanowisko
pod wpływem twoich argumentów. I odwrotnie, jeżeli
nie dałeś się przekonać, to ci za to „odpłaci" oporem

wobec twoich racji. Możesz to wykorzystać, by przygoto-
wać grunt i nawiązując do jakiejś wcześniejszej rozmowy,
w której dana osoba przedstawiała ci swój punkt widze-
nia, powiedzieć: „Zastanawiałem się nad tym, co wtedy
powiedziałaś i twoje argumenty mnie przekonały. Masz
rację".
5. Jak wskazują wyniki eksperymentów, gdy masz do czy-

nienia z osobą, która jest przeciwnego zdania niż ty,
dobrze zrobisz, analizując argumenty za i przeciw obu
koncepcjom. Kiedy ktoś się upiera przy swoim zdaniu, to
zwykle przynajmniej częściowo ma jakieś racje na jego
obronę. Dlatego jeśli twoja argumentacja będzie jedno-
stronna, osoba będzie mieć poczucie, że lekceważysz jej
racje. By uniknąć takiego wrażenia, omów oba stanowiska
(zgodnie z zasadą efektu dominacji pierwszego wrażenia
zacznij od przedstawienia swojej propozycji), a łatwiej
skłonisz ją do zmiany zdania.

6. Zasugeruj mu, że w taki czy inny sposób przyczynił się

do powstania twojej koncepcji. W ten sposób uruchomisz
kilka czynników motywacyjnych jednocześnie. Najważ-
niejszy jest taki, że dana osoba zacznie się silniej utoż-
samiać z celem i będzie postrzegać proponowane działa-
nie jako spójne ze swoim systemem wartości.
Aby skłonić daną osobę do podjęcia działania po prze-

zwyciężeniu jej oporu, zastosuj taktyki z rozdziału 13: „Jak
kogoś skłonić do natychmiastowego działania".

Jak pamiętasz, mówiliśmy, że opór przed akceptacją twojego

stanowiska może mieć cztery różne źródła. Dotychczas omó-
wione taktyki pozwolą ci pokonać opór typu A, B i C. A co
z typem D? (Przypominam, że, D nie podoba się cała sytuacja,
bo twój pomysł jest sprzeczny z jego wyobrażeniem o sobie).
By przekonać do zmiany zdania osobę typu D, trzeba będzie
zastosować inną strategię. W tym wypadku wchodzi w grę
poczucie tożsamości. To zaś oznacza, że by zmienić stanowisko
D, trzeba zmienić sposób, w jaki D postrzega siebie i świat
wokół siebie.
98

Ta uparta osoba utożsamia się ze swoim systemem prze-

konań i opiera na nich swoje poczucie tożsamości. Kwes-
tionując jej przekonania, kwestionujesz jej tożsamość. Po-
wiedzmy, że chcesz, żeby szef przesunął cię na wyższą pozycją
na liście osób, które mają otrzymać podwyżkę. Szef twardo
odmawia, bo uważa się za uczciwą i sprawiedliwą osobę,
która nie faworyzuje nikogo z pracowników. Gdyby cię pro-
tegował, podważyłby miły mu obraz własnej osoby. Nieza-
leżnie od tego, jakie argumenty wysuniesz, szef nie zmieni
zdania, bo w tym wypadku nie chodzi o ciebie, ale o niego
i o to jak on siebie widzi.

Tu nie pomogą żadne perswazje. Musisz zaatakować sedno

problemu. Rzecz w tym, żeby nie oddzielać obu kwestii -
poczucia tożsamości twego szefa i jego poczynań. Gzęsto
próbujemy to właśnie robić, ale w tym wypadku rozbieżność
między poczynaniami a obrazem własnej osoby i wywołany
tym dyskomfort psychiczny są przeciw nam. Tu trzeba za-
stosować odwrotną taktykę - zbliżyć mniemanie, jakie żywi
dana osoba na swój temat do jej postępowania.

Trzymajmy się dalej naszego przykładu:, chcesz, żeby szef

wyświadczył ci uprzejmość, którą on postrzega jako narusze-
nie reguł uczciwej gry. Większość z nas uważa się za dob-
rych ludzi. I można śmiało powiedzieć, że jako dobry czło-
wiek nie zabiłbyś innego człowieka. Ale pomyśl, może są
okoliczności, w których jednak byś to zrobił? Na przykład,
gdyby twoją rodzinę zaatakował psychopatyczny morderca?
W takiej sytuacji mógłbyś zabić i mimo to zachować po-
czucie, że jesteś dobrym człowiekiem. Twój obraz własnej
osoby, pozostałby spójny. Modyfikując zmienne okoliczności
możesz usprawiedliwić wszelkie zachowanie, a nawet uznać
je za konieczne.

Tę taktykę ogromnie ułatwia odwołanie się do ogólnie

uznanych ideałów ludzkiego postępowania. Wszyscy lubimy
myśleć o sobie, że są one i naszymi ideałami. Przeto naj-
zwyczajniej w świecie podciągnij swój przypadek pod ka-
tegorię wyższej i ważniejszej wartości w hierarchii wartości
danej osoby.
99

W jakiej sytuacji można uznać za uzasadnione przyśpiesze-

nie czyjejś podwyżki? Na przykład, gdyby nieuczynienie tego
miało dla danej osoby tragiczne następstwa. Tu powiedzmy
sobie jasno, nie powinieneś zmyślać, żeby skłonić kogoś do
zrobienia czegoś, czego inaczej by nie zrobił. Jeżeli jesteś
w potrzebie, to fakty powinny wystarczyć. Pamiętaj też, chodzi
tu nie tyle o powody, ile o to, jak je przedstawiasz. Co znaczy,
że należy dopasować swoje życzenie do pojęcia danej osoby
o moralności i do jej wyobrażenia o sobie. Zamiast zmieniać
jej poczucie, co jest uczciwe, a co nie, lepiej odwołać się właśnie
do tego poczucia. Rzadko zdarzy ci się mieć do czynienia
z taką upartą osobą. Ale jeśli ci się to zdarzy, będziesz widziała,
co robić.

Zaraz, zaraz, czy można z góry ocenić, jak bardzo uparta jest

dana osoba? Z pewnością nie da się przekonać każdego do
każdego pomysłu. No cóż, są osoby, których nie sposób skłonić
do pewnych rzeczy i dlatego, żeby zaoszczędzić ci czasu i ener-
gii, podaję prostą taktykę, która pozwala wstępnie zdecydować,
czy istnieją szanse przekonania danej osoby, jak również, czy
w ogóle warto próbować ją do czegokolwiek namówić.
TEST NIEZŁOMNOŚCI POSTAWY

Chciałbyś móc czasem przewidzieć, czy dana osoba da się

do czegoś przekonać? Czy zdarzyło ci się, że dałbyś wiele, by
wiedzieć, czy ktoś tylko udaje nieprzystępnego, czy też na-
prawdę nie jest skłonny do zrobienia czegoś? Następnym
razem wypróbuj ten prosty test psychologiczny. Pozwoli ci on
zajrzeć do szczelnie zamkniętego umysłu i zobaczyć, co się
w nim naprawdę dzieje. To dobry sposób, żeby poznać, czy
dana osoba jest otwarta na nowe perspektywy. Co więcej,
wzmocni on jej przychylność w stosunku do twego pomysłu.

Zdarza się, że ludzie celowo udają nieprzystępnych, bo

wiedzą, żc gdyby przyszło im bronić swego stanowiska, szybko
daliby za wygraną. Mówi się, że najłatwiej sprzedać coś lu-
dziom, którzy wieszają na drzwiach tabliczkę AKW1ZYTO-
100

ROM WSTĘP WZBRONIONY, bo w głębi duszy wiedzą, że
gdyby sprzedawca wszedł, to kupiliby od niego wszystko, co
chciałby im sprzedać.

A teraz do rzeczy. Pytasz daną osobę, czy przystanie na

twoją sugestię lub prośbę, jeśli dokonasz czegoś bardzo trud-
nego, dziwnego i mało prawdopodobnego. Na przykład zapisze
na kartce dowolną liczbę od jednego do stu, a ty odgadniesz,
co to za liczba. Masz spore szanse, że się zgodzi, ponieważ
prawdopodobieństwo, że trafisz za pierwszym razem, wydaje
się bardzo nikłe. Ale jeśli się nie zgodzi, to prawdopodobne
trudno ją będzie do czegokolwiek przekonać.

Pomysł polega nie na tym, że dokonasz cudu (chyba, że

potrafisz to zrobić), ale na tym, że ona zaakceptuje minimalne
ryzyko, jakie niesie proponowany zakład. Powtórzmy, jeśli się
nie zgodzi, to twarda z niej sztuka i może lepiej będzie oszczę-
dzić sobie trudu. Jeśli się jednak zgodzi, to znaczy, że jej
sposób myślenia i system przekonań nie są monolitami - a to
wszystko, czego potrzebujesz. Przeciągnęłaś ją od „nie" do
„być może". Teraz będzie musiała zmodyfikować swoje prze-
konania, dopuszczając prawdopodobieństwo - choćby bardzo
nikłe - spełnienia twego postulatu. Dysonans poznawczy skłoni
ją do podświadomej modyfikacji sposobu myślenia i uczyni
bardziej otwartą.

Przyjmując zakład, uznała się za osobę skłonną do podej-

mowania ryzyka - dokładnie taki obraz własnej osoby chciałaś
w niej zaszczepić, ponieważ twoja propozycja wykracza poza
jej normalną strefę komfortu.

Tylko osoba, która w głębi duszy jest skłonna zaakceptować

twoją propozycję, zgodzi się na test niezłomności postawy.
A zatem pewna część jej psychiki w jakiejś mierze chce zmiany.
Teraz wiesz, że zadanie, przed jakim stoisz, jest realne.
Podsumowanie
%. Zacznij od testu niezłomności postawy, żeby się przeko-
nać, czy osoba jest otwarta na możliwość perswazji.
% Zazwyczaj ludzie mają silną potrzebę spójności i kon-
sekwencji, skłoń ją do akceptacji pomysłu lub rozumo-
101

wania analogicznego do tego, jaki zamierzasz zapropo-
nować. To zneutralizuje jej obiekcje.
% Postaw przeszkody na drodze do proponowanego celu

i stwórz jej okazję, aby je przezwyciężyła.

% Stan emocjonalny ściśle się wiąże ze stanem fizycznym.

Wpłyń na to, na co wpłynąć możesz - na jej fizjologię.
Bez nowych informacji nie będzie chciała zmienić zda-
nia, żeby nie mieć poczucia, że jest niekonsekwentna.
Zanim poprosisz, żeby ponownie rozważyła twój pomysł,
dorzuć jakieś nowe informacje.

% Wspomnij lub przypomnij, że dałaś się jej ostatnio prze-

konać. Nasza skłonność do odwzajemniania uprzejmości
sięga tak daleko, że gdy przyznamy komuś rację, ów ktoś
łatwiej poddaje się naszej perswazji.
Rozpatrz dobre i złe strony swojej propozycji. Zgodnie
z zasadą efektu dominacji pierwszego wrażenia, zacznij
od dobrych stron.

% Jeśli to możliwe, podkreśl rolę osoby, którą przekonu-

jesz, w powstaniu proponowanej koncepcji.

% Jeśli twój pomysł jest sprzeczny z jej systemem wartości,

zmodyfikuj parametry w taki sposób, by pożądane po-
stępowanie stało się akceptowalne.

% Zastosuj taktyki z rozdziału 13: „Jak kogoś skłonić do

natychmiastowego działania".

Roz dział 20
Jak kogoś skłonić
do wyświadczenia przysługi

Jak wiele dałabyś za to, żeby w każdej sytuacji móc

skłonić każdego do harmonijnej współpracy? Mniejsza
z tym, bo oto dostajesz do rąk absolutnie pewną taktykę,
która zapewni ci współpracę każdego, niemal w każdej
sprawie. Poniżej omawiam dziesięć czynników, które decy-
dują o tym, czy ktoś ci pomoże, czy też uprzejmie (albo i nie
tak znów uprzejmie) odmówi. (Jeżeli martwisz się, że ktoś
może obiecać pomoc, a potem nie dotrzymać obietnicy, użyj
taktyk z rozdziału 15: „Co robić, by ludzie dotrzymywali
słowa").
1. CZAS

Kiedy najlepiej prosić o pomoc? Czy lepiej uczynić to

w ostatniej chwili, czy jak najwcześniej? Odpowiedź brzmi:
im wcześniej, tym lepiej. Im bliższa chwila, gdy trzeba będzie
zakasać rękawy i wziąć się do roboty, tym silniejsze poczucie
„realności" zobowiązania, tym większa obawa przed wysił-
kiem i mniejsza skłonność do wzięcia go sobie na głowę.
Jeśli jednak potrzebujesz pomocy szybko, to najlepiej zro-
bisz, zwracając się do osoby, która chwilowo nie ma niczego
na głowie i której nie poganiają terminy. Jak wynika z eks-
perymentów, skłonność do udzielenia pomocy przez osobę,
która się śpieszy i osobę, która się nie śpieszy różnią się
zasadniczo.
103

2. WZAJEMNOŚĆ

Czy zastanawiałaś się kiedyś, czemu wyznawcy różnych

wyznań i sekt tak często rozdają na lotniskach kwiaty i drobne
podarunki? Bo wiedzą, że większość ludzi poczuje się zobo-
wiązana do odwzajemnienia ich datkiem. Wiemy, że nie musi-
my tego robić, ale czujemy, że powinniśmy - chociaż mog-
libyśmy zacząć od tego, że nie prosiliśmy o żaden prezent.
Prezent wzbudza potrzebę odwzajemnienia. Jeśli więc dasz
coś, cokolwiek, danej osobie, znacznie zwiększysz prawdopo-
dobieństwo uzyskania pomocy. Twój „podarek" może polegać
na poświęceniu jej chwili czasu i uwagi, a nawet na drobnym
geście czy komplemencie.
3. OBOJĘTNOŚĆ ŚWIADKÓW

Jak zaobserwowano, im więcej ludzi wokół osoby potrze-

bującej pomocy, tym mniej skłonnych do jej udzielenia.
Ten tzw. efekt obojętnych świadków polega na rozmyciu
poczucia odpowiedzialności. Powyższe prawo sprawdza się
niemal we wszystkich sytuacjach. Jeśli chcesz, by ktoś coś
dla ciebie zrobił, lepiej, żeby myślał, że jest twoją jedyną
deską ratunku. Świadomość, że możesz uzyskać pomoc
skądinąd, bardzo osłabi jego poczucie zobowiązania mo-
ralnego.
4. NASTRÓJ

Czy lepiej poczekać z prośbą, aż będzie w lepszym nastroju?

Niekoniecznie. Ten kij ma dwa końce. Z badań wynika, że gdy
jest w dobrym humorze, dobrze jest jasno powiedzieć, czego
potrzebujesz, i podkreślić, że udzielenie ci pomocy będzie dla
niego źródłem satysfakcji. Dlatego tak, bo dobre samopoczucie
zmniejsza skłonność do pomocy, jeśli sytuacja jest wieloznacz-
na albo udzielenie pomocy może się wiązać z nieprzyjemnoś-
104

ciami. Kiedy jesteśmy w dobrym humorze, nie chcemy go
sobie psuć.

Badania pokazują również, że złe samopoczucie może

wzmóc skłonność do pomocy, bo gdy komuś pomagamy, czu-
jemy się dobrzy, co poprawia nam nastrój.

Istnieją wyjątki, ale zasadniczo zadanie osoby pomagającej

powinno być postrzegane jako stosunkowo proste i efektywne,
powinno być także jasne, że udzielenie pomocy wzmocni pozy-
tywne uczucia. Jeśli zatem dana osoba jest w kiepskim humo-
rze, podkreśl, że udzielenie ci pomocy nie będzie wymagało
wiele wysiłku, i że kiedy zrobi to, o co prosisz, naprawdę
poczuje się zadowolona z siebie.
5. OBOJĘTNOŚĆ CZY EMPATIA

Jeżeli ktoś będzie sądzić, że masz kłopoty z powodu swojej

niekompetencji i lenistwa, odniesie się do twojej prośby obojęt-
nie. A osoba obojętna daleko mniej chętnie ci pomoże, niż
osoba poruszona twoim losem.

Jak dowodzą eksperymenty, szanse na uzyskanie pomocy

rosną, gdy kłopoty są postrzegane jako niezawinione. Dlate-
go tak wiele osób skłonnych jest pomóc choremu lub ran-
nemu zwierzęciu, np. psu. Jest nam przykro, bo czujemy, że
cierpienie zwierzęcia nie wynika z jego winy, że ktoś je
skrzywdził. Porównaj to z postawą, jaką wielu mieszkańców
wielkich miast zajmuje wobec bezdomnych śpiących na uli-
cach. To pewnie narkoman. Albo jest pijany. Jak ludzie mogą
się doprowadzać do takiego stanu? Sami są sobie winni.
Natomiast gdy ktoś nie jest odpowiedzialny za swoje nie-
szczęście, mamy dużo silniejszą motywację, by mu pomóc.
Pamiętaj zatem, żeby uświadomić osobie, której pomocy
oczekujesz, że twoje kłopoty są wynikiem czynników zewnęt-
rznych, że poniekąd jesteś ofiarą niefortunnego zbiegu oko-
liczności.
105

6. PODOBIEŃSTWO

Mówiąc po prostu: chętniej pomagamy osobom, które lubi-

my, a lubimy osoby, które są do nas podobne. (Bliższe wyjaś-
nienie znajdziesz w rozdziale 1: „Jak sprawić, żeby każdy cię
polubił... gdy tylko tego zapragniesz"). Rzecz sprowadza się
do tego, że zawsze łatwiej nam podjąć wysiłek na rzecz osób,
które lubimy, a na ogół lubimy ludzi, bo „są tacy sami jak my"
albo pod jakimiś względami podobni.
7. POTRZEBA KONSEKWENCJI

Fascynujące badania nad pamięcią i zachowaniem pro-

wadzą do wniosku, że ludzie często kształtują obraz własnej
osoby zależnie od dostępności informacji przechowywanych
w pamięci. Inaczej mówiąc: zależnie od tego, jak łatwo lub
jak trudno przychodzi im sobie przypomnieć pewne rzeczy.
Jeżeli np. przypomnisz sobie sytuacje, w których podjęłaś
nagłe decyzje, to będziesz postrzegać siebie - przynajmniej
przez jakiś czas - jako osobę impulsywną. Jeśli jednak wy-
dobycie z pamięci takich okoliczności sprawi ci kłopot, wów-
czas, tak na poziomie świadomości, jak i podświadomości,
będziesz skłonna uważać się za osobę, która dwa razy pomyśli
zanim zrobi.

Nie piszę o tym bez powodu. Zasada spełniających się

przewidywań mówi: Postępujemy zgodnie z wyobrażeniem,
jakie o sobie mamy, bo tego się po sobie spodziewamy. Mówiąc
najprościej, podświadomie dążymy do tego, by działać w spo-
sób spójny z wyobrażeniem, jakie o sobie mamy. Jeśli np.
uważasz się za osobę kochającą i opiekuńczą, jest dla ciebie
rzeczą niemalże niewyobrażalną zachować się w sposób wstręt-
ny i egoistyczny.

Wćześniejsze rozdziały dały ci już wyobrażenie o sile ego

i potrzeby zachowania spójnego obrazu własnej osoby. Rozu-
mowanie wygląda tak: jeśli zmodyfikujesz czyjeś wyobrażenie
o własnej osobie, to tym samym zmienisz jego zachowanie.
106

Wiesz już, jak zmienić czyjś obraz własnej osoby: przez łatwość
lub trudność przywołania wspomnień.

Jeśli chcesz, żeby osoba zdenerwowana się uspokoiła, ale

nie sądzisz, by mogła sobie przypomnieć wiele sytuacji, w któ-
rych była zrelaksowana i pogodna, to nie jest problem. Jak
pokazują eksperymenty, możesz osiągnąć pożądany wynik -
skłonić ją, by przynajmniej przez chwilę snuła myśli na jakiś
budujący temat. To także wpłynie na jej nastrój, bo wzbudzi
wyrazisty obraz mentalny. Jak to się mówi, „jeden obraz wart
jest tysiąc słów". Jego rozpamiętywanie można porównać do
rozważania przez z grubsza podobną chwilę wydarzeń wydo-
bytych z pamięci.

Ta taktyka niezmiernie ułatwi ci skłonienie kogoś do wy-

świadczenia ci przysługi. Skoro postępujemy zgodnie z wyob-
rażeniem, jakie o sobie mamy, to jeśli zmienisz sposób, w jaki
ktoś siebie postrzega, zmienisz jednocześnie jego zachowanie.
A to ciekawe!
To z tego powodu niektórzy ludzie mają zniekształcony obraz
własnej osoby. Gdy chodzi o wydobycie z pamięci niepowo-
dzeń i błędów, ich umysł działa niezawodnie jak komputer.
Dlatego postrzegają siebie Jako nieudaczników. Nawet
gdy liczba naszych osiągnięć i sukcesów dalece przewyższa
liczbę poniesionych przez nas klęsk, jeżeli tym, co pamiętamy
są porażki, to one decydują o naszym obrazie własnej osoby.
8. BUDUJĄCE PRZYKŁADY

Wiedza, że inni „postąpili jak należy" wzbudza w nas pod-

świadome pragnienie, by postąpić tak samo. Jak stwierdzili po
zbadaniu reakcji niemal 10 000 uczniów szkół średnich Irwin,
Sarson i ich koledzy (1991), zjawisko to można wykorzystać,
by wywołać wzrost liczby honorowych krwiodawców. Psycho-
logowie pokazywali uczniom przeźrocza. W grupie, której
107

wśród innych przeźroczy pokazano 38 fotografii osób od-
dających krew. znalazło się o 17% więcej chętnych do oddania
krwi niż w grupie, której nie pokazano tych przeźroczy. Tego
samego dowodzą niezliczone eksperymenty, podczas których
badano skłonność ludzi do udzielania pomocy w tak różnych
sytuacjach jak ofiarowanie datków pieniężnych i pomoc przy
wymianie dziurawej dętki. Wszystkie badania dowodzą, że
widok prospołecznych zachowań zachęca nas do altruistycz-
nego postępowania.

Często nie będziesz miała pod ręką takich możliwości ar-

gumentowania. Nic nie szkodzi, ponieważ z równym powo-
dzeniem możesz wzbudzić skłonność do pomocy bez bodźców
wzrokowych. Wystarczą metafory i opowieści. Jedne i drugie
mają ogromną siłę przekonywania. Podaj przykłady ludzi,
którzy pomogli ci w jakiejś sytuacji. (Ale lepiej żeby nie była to
ta sytuacja, bo możesz niechcący sprowokować „rozmycie
odpowiedzialności" - skoro pomagają ci inni, to ja nie muszę
- pomyśli dana osoba).
9. EGO

Z badań wynika, że ludzie chętniej pomagają przyjaciołom,

gdy sukces tychże przyjaciół nie zagraża ich samoocenie.
Dlatego zdarza się, że chętniej pomagamy nieznajomym niż
znajomym. Postaraj się, by dana osoba nie czuła się przez
ciebie zagrożona i żeby nie widziała w tobie rywala. Zazdrość
także utrudnia nawiązanie współpracy. Postaraj się, by nic nie
wskazywało na rywalizację między wami. Buduj raczej obraz:
ty i ja przeciw czemuś, niż: ty pomagasz mi osiągnąć mój cel.
10. SIŁA UPORU

Większość ludzi odmawia wskutek bezwładności zgodnie

z zasadą powtarzalności tych samych czynności. Zamiast prosić
raz czy dwa, nie ustępuj, dopóki nie poprosisz sześć razy.
108

Z eksperymentów wynika, że sześć to magiczna liczba, po
której większość ludzi ustępuje. Oczywiście ktoś może z miejsca
powiedzieć „tak". Ale jeśli nie powie, nie ustawaj w prośbach.
A to ciekawe!
Jasne, że dobry kolega powinien pomóc. I jeżeli mądrze
wykorzystasz rady zawarte w tym rozdziale, pomoże. Jeśii
jednak wciąż się nie pali do pomocy, skorzystaj z innego
odkrycia dokonanego przez psychologów: gdy poziom em-
patii jest niski, ważną rolę odgrywa bilans kosztów i zys-
ków. Więc jeśli nic nie pomaga i wszystko wskazuje na to, że
twój los jest koledze najzwyczajniej w świecie obojętny, to
musisz jasno określić, co dostanie w zamian za swą pomoc.
To prosta sprawa, trzeba mu pokazać, że jego korzyści będą
wyższe niż koszty w postaci poniesionego wysiłku.
Podsumowanie
Jeżeli chcesz, żeby zrobił coś dla ciebie w niedalekiej
przyszłości, proś, gdy nie będzie zajęty. Jeśli ci się nie
pali, poproś jak najwcześniej - jak najdalej od chwili,
gdy słowo będzie musiało stać się ciałem.
% Wykorzystaj prawo wzajemności, robiąc jej „prezent".
Możesz podarować czas, uwagę, drobny gest czy kom-
plement.
Wywrzyj presję moralną - wspomnij, że jest twoją ostat-
nią deską ratunku. Inaczej odmówi, licząc, że ktoś inny
ci pomoże.
Twoja prośba powinna zawierać trzy elementy: (a) jasną
informację, czego potrzebujesz; (b) sugestię, że wyświad-
czając ci przysługę, dana osoba poprawi sobie humor;
(c) informację, że zadanie będzie stosunkowo łatwe.
Jeśli sam jesteś sobie winny, nie wzbudzisz współczucia
ani sympatii. Podkreśl fakt, że trudności nie wynikły
z twoich zaniedbań, tylko są efektem różnych okoli-
czności.
109

Przekształć jego obraz własnej osoby, tak by myśl o udzie-
leniu ci pomocy stała się spójna z wyobrażeniem, jakie
ma o sobie.
Wiedza, że inni „postąpili jak należy" wzbudza pod-
świadome pragnienie, by nie być gorszym. Wskaż jej
ludzi pomagających innym lub po prostu opowiedz o ak-
tach pomocy.
% Eksperymenty wskazują, że osoba, która obawia się

twojego sukcesu, nie udzieli ci pomocy. Przedstaw sytua-
cję w kontekście dążenia do wspólnego celu i wspólnego
zwycięstwa.

^ Najważniejsze: nie ustawaj w prośbach. Wiele osób

odmawia, bo tak jest łatwiej. Proś, proś, proś - zgodnie
z resztą podanych tu reguł - a twoje szanse na uzyskanie
pomocy dramatycznie wzrosną.

^ Kiedy już zobowiąże się do pomocy, dopilnuj, żeby nie

zawiódł. Wykorzystaj w tym celu taktyki przedstawione
w rozdziale 15: „Co robić, by ludzie dotrzymywali słowa".

Roz dział 20
Psychologiczne tajniki przywództwa

Masz wizję i chcesz zmienić świat. Jest tylko jeden problem...

prowadzisz, ale nikt za tobą nie idzie. Czyżbyś nie była uro-
dzonym liderem? No cóż, przywództwo to nie sztuka płynąca
z wrodzonego talentu, lecz nauka. W tym rozdziale poznasz
podstawowe zasady, które pozwolą ci zostać charyzmatycznym
i uwielbianym liderem.

Czynniki składające się na dynamiczne i skuteczne przywó-

dztwo dzielą się na dwie główne kategorie: osobowość lidera
i mechanizmy przywództwa.
A: OSOBOWOŚĆ LIDERA
IDENTYFIKACJA

Skuteczne przywództwo oznacza myślenie w kategoriach

drugiego człowieka. Żeby skłonić ludzi do działania, trzeba
apelować do ich pragnień, potrzeb i oczekiwań. Zapamiętaj
sobie, że ludzi nie obchodzi, co wiesz, dopóki nie wiedzą, że
cię obchodzą. Ludzie potrafią wyczuć, czy mówisz szczerze
i nie będziesz prawdziwym liderem, dopóki naprawdę nie
uwierzysz w swoje słowa. Oto światła opinia na temat przywó-
dztwa pochodząca z dzieła starożytnego klasyka Laozi Daodc-
jing: „Doskonali liderzy zdobywają zaufanie i poparcie ludzi,
bo w pełni się z nimi utożsamiają. Interesy ludzi w naturalny
sposób zyskują, bo stają się interesami przywódców" (Wing,
1986). Aby osiągnąć identyfikację, nie możesz się izolować,
lecz musisz pozostać jednym z „naszych".
111

POKORA

Wbrew temu, co się często myśli, to nie wybujałe ego

czyni liderów wielkimi. Nie musimy sięgać daleko, by się
przekonać, że pokora pozyskuje wyznawców, wystarczy spo-
jrzeć na Mahatmę Gandhiego czy Martina Luthera Kinga
Jr. Zacytujmy inny fragment z klasycznego tekstu Daode-
jing: „Kiedy słowa i działania liderów jasno pokazują, że
nie wywyższają się nad tych, którym przewodzą, wówczas
ludzie widzą w liderach siebie i nigdy nie mają ich dosyć"
(Wing, 1986).

Rządy ego są rządami gniewu i strachu, ale też kończą się

wraz z nimi. Historia pełna jest tyranów, dyktatorów i wojow-
ników zorientowanych na własne ego. Idealnym liderem jest
raczej osoba, której rolę przywódcy narzucono, niż taka, która
0 nią zabiega powodowana pragnieniem władzy. Nie prezentuj
się jako lepsza od innych, lecz raczej jako bardziej skłonna do
objęcia przywództwa, skoro trzeba coś zrobić i ktoś musi zająć
się organizacją działania.
STYL

Najskuteczniejszy styl wywierania wpływu i sprawowania

przywództwa można określić jednym słowem: prostota. Nikt
nie przepada za zbyt skomplikowanymi strategiami i nikt
nie pali się do wcielania ich w życie. Więcej słów mądrości
Laoziego: „Liderzy narzucający ludziom skomplikowane stra-
tegie wywołują reakcje społeczne, które podważają strukturę
organizacji, ponieważ przebiegłość wywołuje w ludziach re-
zonans i skłania ich do przebiegłego zachowania. Jeśli zamiast
knować liderzy będą kierować organizacją w sposób prosty
1

bezpośredni, wtedy przebiegłość ludzi zostanie rozbrojona"

(Wing, 1986).

Jeżeli chcesz, żeby ludzie podążali za twoją koncepcją, mów

jasno i zwięźle. Jeśli twoje koncepcje będą chaotyczne, pełne
luk i niejasności, to przestaną budzić zainteresowanie i po-
zbawią cię poparcia. Bądź jasna, prosta i bezpośrednia. Za-
uważ, proszę, że nigdzie tu nie mówię: bądź sztywna. Jeżeli
będziesz postrzegana jako nieelastyczna, to zaczniesz być
112

odbierana jako irracjonalna i nierozsądna. Ale zachowuj się
elastycznie, nie diatego, że to czemuś służy, a po prostu
dlatego, że jest to łatwe.
OSOBISTE ODDZIAŁYWANIE

Wiesz już, jaka jest skuteczna strategia przywództwa, ale

jak o tym wie każdy dobry lider, niekiedy trzeba wpływać na
poszczególnych członków organizacji, by zapewnić sobie ich
współpracę. Pójdźmy więc o krok dalej i porozmawiajmy o tym,
jak masz się prezentować jako osoba i jako odpowiedzialny
i posiadający autorytet lider.

Oto kilka zasadniczych wskazówek odnośnie do tego, co

należy i czego nie należy robić. Po pierwsze nigdy nie myl
żarliwości z autorytetem. Nie bądź otwarcie emocjonalna.
Emocje przekonują, co jest w porządku, ale nie stwarzają
wokół ciebie atmosfery pewności siebie i autorytetu. Emo-
cjonalni liderzy są wiarygodni, ale ludzie nie bardzo chcą
iść w ich ślady. Po drugie, nigdy nie podnoś głosu, bo stra-
cisz szacunek podwładnych. Skoro nie potrafisz panować
nad sobą, to znaczy, że nie potrafisz panować nad innymi.
Im głośniej będziesz krzyczeć, tym mniej ludzie będą cię
słuchać. Po trzecie, okazuj wszystkim szacunek. Lekceważąc
ludzi, nie demonstrujesz swojej wielkości, ale raczej małość.
Natomiast oddając każdemu, co mu się należy, zyskujesz
coś o absolutnie zasadniczym znaczeniu dla każdego przy-
wódcy: charyzmę! Ta trudno uchwytna właściwość pojawia
się, kiedy pokazujesz ludziom, że oni są wspaniali, a nie
wtedy, gdy demonstrujesz im, jaka ty jesteś wspaniała. Lu-
dzie podążają za kimś, kto budzi w nich poczucie, że są
dobrzy i cenni, a nie za kimś, kto sprawia, że czują się
marni i nieważni. Wielki przywódca nie stara się wzbudzać
w ludziach wiary w siebie, lecz raczej uczy ich wierzyć we
własne siły.

Wreszcie, jak pokazano w szeregu eksperymentów, gdy

ludzie lub zespoły pracują na rzecz wspólnego celu, napięcia
słabną. Zamiast walczyć między sobą lub działać w sposób
nieskoordynowany, skupiają się przeciw wspólnemu przeciw-
113

nikowi. Szersze rozwinięcie tej koncepcji znajdziesz w rozdzia-
le 21: „Jak pogodzić i zjednoczyć grupę oraz skłonić ludzi do
współpracy".
B. MECHANIZMY PRZYWÓDZTWA

Kiedy już pozyskasz serca i poparcie ludzi, musisz pod-

trzymywać ich zaangażowanie za pomocą taktyk psychologicz-
nych. Kluczowe znaczenie wśród umiejętności przywódczych
ma wiedza o tym, jak i kiedy prosić ludzi o wkład. Liderzy
często wyrastają i upadają zależnie od tego, jak sobie radzą
z tą kwestią.

Pytanie brzmi: Jaki jest optymalny poziom uczestnictwa

szeregowych członków w podejmowaniu decyzji? Czy to ma
być demokracja, czy monarchia? Poniższe studium pokazuje,
jak powinien postępować lider w kwestii partycypacji człon-
ków grupy. Liderzy dopuszczający odpowiedni poziom wkła-
du szeregowych członków są bardziej skuteczni od liderów,
którzy dopuszczają go za mało albo za dużo (Vroom, Yetton,
1973). Co to znaczy odpowiedni poziom? Jeśli lider może
podjąć decyzje w oparciu o własne doświadczenie, to nie
powinien prosić o pomoc. Jeśli jednak potrzebuje wsparcia
ludzi, to powinien o nie poprosić. By postępować stosownie
do wymogów okoliczności, dobry przywódca musi być elas-
tyczny.
Podsumowanie
% Liderzy zdobywają zaufanie i poparcie ludzi, utożsamia-

jąc się z nimi. Nie odrywaj się od grupy, pozostań jej
częścią.

% Jednym z najbardziej pociągających cech wielkich przy-

wódców jest pokora. Nadmiernie rozbudowany egocen-
tryzm stwarza barierę między liderem i ludźmi.

'%> Lider musi mieć jasną, prostą i uporządkowaną wizję.

Nikt nie chce realizować strategii zbyt skomplikowanej
lub niespójnej.

114

Nie myl egzaltacji z autorytetem. Otwarcie emocjonalni
liderzy są wiarygodni, ale inafo kto za nimi podąża.
Nigdy nie krzycz ani nie udzielaj publicznie reprymendy.
To pozbawi cię szacunku podwładnych.
Tajemnica charyzmy to zdolność sprawienia, że ludzie
czują się ważni i cenni. Ludzie idą za tymi, przy których
czują się dobrze.
Zrozum mechanikę przywództwa: kiedy lepiej jest prosić
podwładnych o wkład, a kiedy lepiej samodzielnie pode-
jmować decyzje.

Roz dział 20

Zasady zrozumiałego wyjaśniania
Jeżeli chcesz, żeby ktoś się na coś zgodził albo coś zrobił, to

przede wszystkim musisz się postarać, żeby zrozumiał, o czym
do niego mówisz i czego od niego chcesz. Wyjaśnianie po
wielokroć tego samego jest irytującym zajęciem, więc by
oszczędzić sobie irytacji, zapoznaj się z dwoma taktykami,
które ułatwią ci zadanie.

Po pierwsze, dana osoba powinna poznać kontekst infor-

macji. Żeby ktoś zrozumiał niezrozumiałe zagadnienie, trzeba
je przedstawić w perspektywie szerszego obrazu.

Oto przykład na wielkie znaczenie zrozumiałego obrazu.

Co łatwiej zapamiętać, zdanie: Czterech chłopców czytało
Szekspira w narożnym pokoju, czy szereg przypadkowych słów:
nietoperz, iść, latać, jak, dokąd, przekąska, nigdy, gorąco,
straszny, kura? Przytoczone zdanie możesz łatwo ujrzeć ocza-
mi wyobraźni, odwrócić: „W narożnym pokoju czytało Szeks-
pira czterech chłopców" i zapamiętać. Ile czasu trzeba, żeby
utrwalić w pamięci chaotyczny ciąg słów? Zdanie jest łatwiej
zapamiętać, bo rozumiesz związek i kontekst słów oraz ich
kolejność.

Wyjaśniać szczegóły zanim ktoś pojmie ogólną koncepcję,

to jak układać puzzle, nie wiedząc, co ma być na obrazku.
Ludzie, którzy nie rozumieją dobrze zagadnienia, zwykle nie
mają pojęcia o szerszym obrazie sytuacji.

Druga zasada zrozumiałego wyjaśniania wiąże się z zasadą

spełniających się przewidywań. Liczne eksperymenty wskazują
na wielki wpływ przewidywania na wykonanie, np. (a) dziew-
116

czynki, którym powiedziano, że sobie nie poradzą na spraw-
dzianie z matematyki, rzeczywiście sobie nie radziły; (b) robot-
nicy przy taśmie montażowej, którym powiedziano, że praca
jest trudna i skomplikowana, byli mniej efektywni, niż wyko-
nujący identyczną pracę robotnicy, którym powiedziano, że
zadanie jest łatwe i proste; (c) dorośli szybciej rozwiązywali
skomplikowane labirynty, kiedy powiedziano im, że pochodzą
z testów dla uczniów szkoły podstawowej.

Przewidywania - nasze i cudze - odgiywają ogromną rolę

w tym, jak przetwarzamy informacje i jak działamy. Jeżeli
chcesz, żeby ktoś cię zrozumiał: (1) ukaż zadanie na szerszym
tle (kontekst); (2) powiedz, że spodziewasz się, iż cię zrozumie,
bo sprawa jest prosta (przewidywanie). Jeśli na dodatek bę-
dziesz stosować w trakcie wyjaśniania pochwały i zachęty,
wzmocnisz pozytywne nastawienie do przyswajania informacji
i wykonania zadania. Pamiętając o tych zasadach, wydatnie
zwiększysz zdolność danej osoby do zrozumienia, zapamiętania
i wykorzystania informacji, jakie jej przekażesz.
Podsumowanie
^ Zanim zagłębisz się w szczegóły, nakreśl ogólny obraz.

Szczegółowe informacje osadzone w zrozumiałym kon-
tekście są lepiej rozumiane.

% Wykorzystaj zasadę spełniających się przewidywań. By

informacja została łatwo i szybko zrozumiana, wystarczy
powiedzieć, że tego właśnie się spodziewasz.

Roz dział 20
Jak zaprowadzić rządy mniejszości
Jak postawić na swoim, gdy wszyscy chcą
iść w drugą stronę

Historia pełna jest łudzi, których idee kształtowały przy-

szłość. Świat, którego jeszcze nie było, formowali niezłomni
i niekonwencjonalni wizjonerzy. Wolne duchy, które nie
myślały jak dominująca zbiorowość przeciętniaków, lecz
wbrew niej, to kobiety i mężczyźni torujący drogę zmianom,
postępowi i wolności. Ludzie, którzy gorąco wierzyli w dobro
i sprawiedliwość, nie ustępowali wobec przeciwności, mimo
prześladowań namiętnie głosili swoje prawdy i budowali
wspólnotę sumienia.

A co, jeśli po prostu masz chęć na sushi, a reszta woli

włoską restaurację? Nie ma problemu, możesz przekonać ich
do sushi. Nawet gdy masz przeciw sobie większość, korzys-
tając z poniżej opisanej taktyki przekonasz wszystkich do
swego zdania. Metoda ta jest równie przydatna, kiedy chcesz
wprowadzić w firmie swoją koncepcję organizacji pracy i gdy
chcesz iść na film, którego nikt prócz ciebie nie ma ochoty
oglądać. Nieważne, czy będziesz mieć jednego sojusznika,
dziesięciu czy żadnego, bo dzięki wykorzystaniu reguł rządzą-
cych iudzką naturą zdołasz wywrzeć wpływ przekraczający
prostą sumę głosów. (Taktyki opisane w rozdziale 14: „Jak
skutecznie przekonywać" i w rozdziale 16: „Jak przekonać
upartą osobę do zmiany zdania" pozwolą ci dopracować
szczegóły strategii).

Oto sześć głównych elementów, które decydują o tym, czy

zdołasz przekonać większość do swego zdania.
118

1. KONSEKWENCJA

Po pierwsze ty i/lub twoi sojusznicy musicie konsekwentnie

przeciwstawiać się zdaniu większości. Z badań wynika, że jeśli
okażecie wahanie łub oznaki ulegania wobec presji większości,
szybko przegracie. Mówcie rzeczy w rodzaju: „Wszystko prze-
mawia za tym, że mamy rację i dlatego jesteśmy na sto procent
zdecydowani bronić naszego stanowiska". Nie należy mówić
rzeczy w rodzaju: „Hmmm, no nie wiem... nie, chyba jednak
lepiej będzie zrobić tak, jak twierdzimy... tak sądzę".
2. ELASTYCZNOŚĆ

Jak pokazują badania, sztywna i dogmatyczna postawa nie

popłaca. Jednostka czy mniejszość, która twardo obstaje przy
swoim mimo napływu nowych informacji czy zmienionych
okoliczności, opiera się mniej skutecznie niż jednostka czy
mniejszość wykazująca pewną dozę elastyczności. Nie zaprze-
cza to postulatowi konsekwencji. Należy stanowczo i konsek-
wentnie bronić własnego stanowiska, ale kiedy druga strona
przedstawia nowe argumenty lub zmieniają się okoliczności,
należy poświęcić chwilę na ich rozpatrzenie i ocenę (a przynaj-
mniej należy udawać, że się to robi). Nie należy z miejsca i na
ślepo odrzucać i negować wszystkiego, co powiedzą oponenci.
Na ich argumenty należy odpowiadać np.: „To ciekawa myśl.
Warto się nad tym zastanowić". Nie należy mówić: „Nawet nie
próbuj mnie przekonać! To tylko strata czasu! I tak nie zmienię
zdania. Mowy nie ma!".
3. DZIEL 1 RZĄDŹ

Szereg eksperymentów i codzienne doświadczenie wskazują,

że gdy mamy sprzymierzeńca, bronimy się z dużo większą
determinacją. Inaczej mówiąc: jeśli Jacek wie, że Kasia także
jest przeciw twojemu pomysłowi, to trudniej będzie go prze-
119

konać. Natomiast jeśli sądzi, że tylko on jeden jest odmiennego
zdania, ulegnie łatwiej i szybciej; tym łatwiej i szybciej, jeśli
będzie sądził, że reprezentujesz opinię reszty grupy lub przy-
najmniej większości. Jeśli tylko możesz, nie dopuść do tego,
żeby poczuli swoją siłę. Rozmawiaj z każdym osobno i po
kolei przeciągaj na swoją stronę.
4. SYMPATIA

Kiedy nie zgadzasz się z większością, siłą rzeczy możesz być

postrzegana jako mniej sympatyczna i przeto możesz być mniej
lubiana. Tymczasem sympatia jest czynnikiem o zasadniczym
znaczeniu, gdy w grę wchodzi oddziaływanie na ludzi. Tajem-
nica zachowania wpływu tkwi więc w podkreślaniu, że propo-
nowane przez ciebie postępowanie służy interesowi grupy,
a nie tylko twojemu. By zapobiec utracie popularności, zastosuj
również taktyki opisane w rozdziale 1: „Spraw, żeby każdy cię
polubił... gdy tylko tego zapragniesz".
5. NOWE PUNKTY WIDZENIA

Ilekroć chcesz, żeby ktoś zmodyfikował swoje stanowisko,

wprowadź do równania nowe dane. W ten sposób, dana osoba
będzie mogła sobie powiedzieć, że podejmuje nową decyzję
w oparciu o dodatkowe informacje. To będzie dla niej łatwiejsze
niż po prostu „zmienić zdanie". Dobiym wprowadzeniem do tego
procesu jest stwierdzenie: „Rozumiem, dlaczego tak uważasz, ale
właśnie stwierdziliśmy, że... [nowa informacja]. Być może uwzglę-
dniwszy ten fakt, będziesz skłonna spojrzeć na sprawy inaczej".
6. WSPARCIE Z ZEWNĄTRZ

Mimo wysiłków przeciwnicy nie ustępują. Co począć? Wy-

korzystaj siłę opinii społecznej, wskazując osoby spoza waszej
grupy, które podzielają twój pogląd. To podkopie w oponen-
120

tach pewność co do słuszności ich stanowiska. Masz kłopot ze
znalezieniem kogokolwiek, kto by cię poparł? Nie szkodzi, po
prostu znajdź eksperta lub kogokolwiek innego, kto poparłby
twoje zdanie. Szukaj wśród ludzi, którzy nie będą bezpośrednio
zainteresowani wynikiem dyskusji.

Petty, Cacioppo i Goldman (1981) przekonywali uczniów

college'u do pomysłu wprowadzenia końcowego egzaminu
ogólnego. Uczniowie, któiym powiedziano, że mieliby pod-
legać egzaminowi, szczegółowo analizowali argumenty, jakimi
ich przekonywano. Dla uczniów, którym powiedziano, że
egzaminy zostałyby wprowadzone w dalszej przyszłości, więk-
sze znaczenie miało autorytet źródła opinii przemawiającej za
nowym rozwiązaniem niż sensowność argumentów.

Jeśli więc nie dysponujesz przekonującymi argumentami,

szukaj poparcia u osób nie zainteresowanych bezpośrednio
całą sprawą, bo będą one przykładać mniejszą wagę do jakości
twoich argumentów.
Podsumowanie
^ Mniejszość musi być zgodna w swoim oporze wobec

większości. Unikajcie różnicy zdań.

% Ale nie powinna sprawiać wrażenia zawziętej i nieustęp-

liwej. Brońcie swego zdania, ale pokazujcie, że nie jes-
teście głusi na nowe informacje i argumenty.

% Dziel i rządź. W obecności sprzymierzeńców jesteśmy

twardsi, osamotnieni słabniemy w oporze.

^ Kiedy nie zgadzasz się z większością, przestajesz być

lubiany, a tym samym trudniej ci ją przekonać. Żeby
tego uniknąć, stosuj taktyki z rozdziału 1: „Jak sprawić,
żeby każdy cię polubił... gdy tylko tego zapragniesz".

% Nie proś nikogo o zmianę stanowiska, dopóki nie przed-

stawisz mu nowych informacji.

% Jeżeli twoje argumenty nie przekonują oponentów,

wskaż ludzi z zewnątrz, którzy zgadzają się z twoim
stanowiskiem.

% W przekonywaniu oponentów pomogą ci taktyki z roz-

działu 18: „Psychologiczne tajniki przywództwa".

Roz dział 20
Jak pogodzić i zjednoczyć grupę
oraz skłonić ludzi do współpracy

Czy to będzie kłótnia w rodzinie, czy sprzeczka między

przyjaciółmi, poniższe taktyki pozwolą ci pogodzić zwaśnione
strony i zjednoczyć wszystkich członków grupy.

Wielokrotnie wykazano, że w obliczu zewnętrznego za-

grożenia konflikty wewnątrz grupy słabną lub znikają. Nie-
bezpieczeństwo skłania do szukania wsparcia i przeto wzma-
cnia więzi wewnątrz grupy i wzmaga poczucie jedności. Woj-
ny domowe i konflikty społeczne często kończą się, gdy na
scenę wkroczy wspólny wróg. I odwrotnie, gdy brakuje ze-
wnętrznego przeciwnika, nasilają się konflikty i walki we-
wnętrzne. Zatem najprostsza droga do uzyskania współpracy
wewnątrz grupy prowadzi przez (a) wskazanie zagrożenia
zewnętrznego lub (b) zjednoczenie grupy w opozycji do innej
grupy, w taki czy inny sposób z nią rywalizującej. Wspólny
wróg godzi skłócone strony szybciej niż jakikolwiek inny
argument.

To samo zjawisko cechuje także nasze życie wewnętrzne.

Kiedy umysł nie ma się na czym skupić, staje przeciw
sobie, pogrążając się w troskach i niepokoju. Gdy jednak
pojawi się jasno określony, emocjonujący cel zewnętrzny,
wątpliwości i dylematy schodzą na dalszy plan lub znikają.
C2y zdarzyło ci się przekonać o tym we własnym życiu?
Kiedy widzisz przed sobą wyraźny cel, masz lepszy humor,
a twoja uwaga jest wyostrzona i skupiona. Gdy ujrzysz
sprawy w nowej perspektywie, byle drobiazgi nagle tracą
znaczenie.
122

gg' A to ciekawe!

Przedstawione tu strategie pomogą ci zapewnić spokój,
jedność i współpracę. Może się jednak okazać, że w grupie
są dwie osoby, które po prostu się nie znoszą. Aby zmniej-
szyć ryzyko konfliktów między nimi, należy stosować do nich
trzy dodatkowe reguły harmonijnej współpracy.
/ Podczas spotkań należy ich sadzać obok siebie, a nie

naprzeciw siebie. Kiedy znajdujemy się naprzeciw kogoś,
podświadomie zajmujemy wobec niego bardziej antago-
nistyczne stanowisko, traktując jako „drugą stronę". Sie-
dzenie obok siebie sprzyja współdziałaniu.
/ Bliskość i kontakt. Stwarzaj im częste okazje do kontaktów.
Jak świadczą przytaczane już w tej książce wyniki obser-
wacji, bliskość wzmacnia sympatię. Nie stwarzaj sytua-
cji, w której jedna osoba podlegałaby drugiej, bo to wzma-
ga napięcia; ale zwiększona doza kontaktów wzmacnia
skłonność do współpracy.
/ Dotyk. Nigdy nie zapominaj o potędze dotyku. Jeżeli to
możliwe, stwórz sytuację, w której podadzą sobie ręce lub
nawiążą ze sobą kontakt. Dotyk bardzo wzmacnia po-
czucie bliskości. Z iudźmi, których dotykamy, czujemy się
silniej związani.
Umysł, podobnie jak grupa ludzi nie mających się czym

zająć, zwraca się przeciw sobie. Kiedy nie mamy na czym
skupić uwagi, ogarnia nas niepokój i łęk lub nuda. Gdy jednak
zajmiemy czymś wewnętrznie skłócony umysł, szybko się uspo-
kajamy. Dlatego hobby pomagają się ludziom zrelaksować.
Uwaga kieruje się na zewnątrz, umysł jest pochłonięty działa-
niem i zatraca się w nim. Z tej przyczyny neurotykami są
zwykle ludzie, w któiych życiu nic się nie dzieje. Ich umysły,
pozbawione zewnętrznego celu, zwracają się przeciw sobie.
Ale gdy tylko stworzy się umysłowi jakieś zadanie, jego uwaga
kieruje się na zewnątrz. To samo dzieje się z grupą, która staje
123

wobec problemu. Rozdżwięki słabną lub znikają, a ludzie
skupiają się na nowym zadaniu.

Ciekawe światło rzucają na to zagadnienie wyniki ekspery-

mentów Rossa i Samuelsa (1993), którzy odkryli, że nazwa gry
wywiera większy wpływ na natężenie rywalizacji niż osobowości
graczy. Jak się okazało, ludzie sądzący, że grają w grę o nazwie
„Wall Street", wykazywali większą skłonność do rywalizacji
niż ludzie, którym przedstawiono tę samą grę jako „Wspólny
interes". To fascynujące, ponieważ skłonni bylibyśmy sądzić,
że osobowości uczestników będą miały większy wpływ na
przebieg gry niż jej nazwa. Możemy zatem z powodzeniem
przyjąć, że należy starannie dobierać nazwy zespołów składa-
jących się na grupę, jak również nazwę grupy. Jeżeli zatem
jeden zespół będzie się nazywał np. „Nieomylni" a drugi
„Zwycięzcy", to współpraca prawdopodobne będzie im szła
gorzej, niż gdyby jeden zespół nazywał się „Wspólna sprawa"
a drugi „Podatni na perswazję".
Podsumowanie
^ Szereg badań dowodzi, że podziały wewnątrz grupy

znikają, gdy pojawi się zagrożenie zewnętrzne.
Postaraj się, by grupa utożsamiała się z symbolem/na-
zwą/hasłem wyrażającym ducha współpracy, a nie rywa-
lizacji.

CZĘŚĆ IV
JAK WYGRAĆ KAŻDĄ
RYWALIZACJĘ: JAK ZDOBYĆ
POŻĄDANĄ POSADĘ, OSOBĘ
I KAŻDĄ INNĄ STAWKĘ

Dwóch podróżników wędruje przez sawannę. Naraz widzą

lwa, który wyraźnie zmierza ku nim. Jeden z podróżników
siada, wyjmuje z plecaka sportowe buty i zaczyna rozwiązywać
sznurowadła. „Co ty robisz? - woła przyjaciel. - I tak nie
pobiegniesz szybciej od lwa!" Na co ów odpowiada spokojnie:
„Nie muszę biec szybciej od lwa. Wystarczy, że będę biegł
szybciej od ciebie".

Nawet w kontaktach z dobiymi, uczciwymi i szlachetnymi

ludźmi zdarzają się sytuacje, gdy musimy wybierać - on albo
ja. Poniższe taktyki psychologiczne nauczą cię, jak wygrać
każde starcie - czy będzie to rywalizacja fizyczna czy zmagania
umysłowe.

Rozdział 22
Jak zwyciężyć w każdej konkurencji
Strategie pozwalające wygrać zawsze
i z każdym

Czy to będzie bitwa umysłów czy ciał, strategie są niemal

identyczne. Dzieje się tak, bo wszystkie bitwy stacza się naj-
pierw w umyśle; to tam wygrywasz lub przegrywasz, a później
wynik objawia się w świecie materialnym. Czy będzie to mecz
tenisa, konkurs ortograficzny czy zabiegi mężczyzn o uwagę
kobiety, rywalizacja to rywalizacja. Zaatakuj umysł swego
przeciwnika, a obróci się on przeciw sobie i upadnie, choć go
nawet nie tkniesz palcem.

Chcąc wygrać, nie musisz być najlepszy ani najsprytniejszy,

po prostu musisz zrobić, co trzeba. Czy będą to zmagania ciał
czy umysłów, wygra ten, kto będzie miał lepsze przygotowanie
psychologiczne i zastosuje skuteczniejsze strategie. Choć wybór
konkretnych taktyk podyktuje sytuacja, to każda ich kombina-
cja zapewni ci bezwzględną przewagę. Strategia zwycięskiej
walki obejmuje dwie dziedziny:
1. TY: MISTRZ WOJNY PSYCHOLOGICZNEJ
♦ Uwarunkuj się na sukces. Już o tym wspominałem, umysł

kojarzy równoczesne wydarzenia i doznania, nawet jeśli
nie ma między nimi związku przyczynowego. Nic pros-
tszego zatem, niż wyrobić sobie skojarzenie między pew-
nym uczuciem czy stanem emocjonalnym a jakimś szcze-
gólnym bodźcem - obrazem, dźwiękiem, słowem, zna-
kiem, smakiem itp. Siłę odruchów warunkowych znamy

.127

z własnego życia. Jeśli zapach wódki wywołuje u ciebie
mdłości, to być może jest to skutek przykrego doświad-
czenia sprzed lat. Albo słyszysz w radio piosenkę i przy-
pomina ci się stary znajomy, o którym nie myślałaś od
lat. Wszystko to odruchy warunkowe.

Siłę odruchu warunkowego możesz wykorzystać, żeby

lepiej działać. Powiedzmy, że grywasz w tenisa. Za
każdym razem, gdy poślesz wyjątkowo udaną piłkę,
zagwiżdż krótką frazę, szepnij „magiczne słówko" albo
wykonaj jakiś drobny gest. To będzie bodziec warun-
kujący stan umysłu. Kiedy zechcesz znaleźć się w op-
tymalnej formie, powtórz te słowa lub gest i twój umysł
momentalnie wróci do stanu, w jakim znajdował się
w chwili triumfu. Uwarunkowanie jest bardzo skutecz-
nym narzędziem i prawidłowo stosowane pozwoli ci
w dowolnej chwili uzyskać optymalną sprawność - umys-
łową i/lub fizyczną. Możesz uwarunkować się na op-
tymalny tryb działania. Ilekroć jesteś w formie, świetnie
ci idzie i odnosisz sukcesy, utrwalaj bodziec warun-
kujący, aby wykorzystać go, gdy będziesz chciał szybko
osiągnąć szczytową formę.
Skupienie. Oto pewnik natury ludzkiej. Na czym się
skupiasz, ku temu zmierzasz i to osiągasz. Nigdy prze-
nigdy nie działaj pod presją strachu. Pamiętaj, że wszy-
stkie bitwy najpierw rozgrywają się w umyśle. Jeżeli
jesteś w słabej formie i brak ci pewności siebie, to
jeśli tylko możesz - zwlekaj, odkładaj dane przedsię-
wzięcie w czasie.
Optymalny stan umysłu. Idealny stan umysłu to taki,
w którym nie ma ego, a ty skupiasz się wyłącznie na celu.
Dzięki temu nie przeszkadza ci myśl, jak cię widzą inni,
i unikasz błędów wynikających z niepewności. Gdy po-
chłania cię wyłącznie cel, ego znika i możesz skupić
wszystkie siły na dążeniu do celu.

♦ Trening mentalny. Wyobraź sobie, jak będziesz wyglądał

i jak będziesz działał, gdy będziesz w szczytowej formie.
Z eksperymentów wynika, że trening mentalny może być
niemal równie skuteczny jak faktyczne ćwiczenie. Im
więcej szczegółów zobaczysz, tym lepiej. Co mówisz, jak
brzmisz, jak wyglądasz? Jak reagują świadkowie? Jak cię
postrzegają? Stwórz kompletny i szczegółowy obraz prze-
biegu wydarzeń. Nim zobaczysz swój sukces na oczy,
musisz go ujrzeć w umyśle.

♦ Zawsze miej przygotowany plan B. Kiedy masz rezer-

wowy plan działania, wówczas nie tylko zyskujesz po-
czucie bezpieczeństwa i zdrowszą perspektywę, ale też
rośnie twoja szansa na sukces. Pamiętaj o jednym: posia-
danie planu rezerwowego nie oznacza, że spodziewasz
się niepowodzenia swego zasadniczego planu działania.
Inaczej mówiąc, nie po to masz plan B, żeby przy pierw-
szych trudnościach porzucić plan A. Z planu B korzystasz
tylko wtedy, gdy zasadniczy plan działania okaże się
niemożliwy do zrealizowania. Wówczas atakujesz według
planu B. Wojskowi zawsze mają - na wypadek niepowo-
dzenia zasadniczego planu ataku - rezerwowy plan dzia-
łań ofensywnych.

2. BITWA: CZYNNIK PSYCHOLOGICZNY JAKO NARZĘDZIE
ZWYCIĘSTWA
♦ Jeśli rekin będzie walczył z lwem, to kto wygra? To

oczywiście zależy od tego, gdzie będą walczyć. Ilekroć
możesz, wykorzystuj przewagę wynikającą z gry na włas-
nym boisku. W znajomym otoczeniu będziesz się czuła
pewniej, a przeciwnik wręcz przeciwnie. Jeżeli nie możesz
walczyć w znajomym terenie, zapoznaj się zawczasu
z miejscem konfrontacji. Dzięki temu będziesz się czuć
pewniej na arenie.

.129

♦ Sprzyjającym czynnikiem społecznym jest pobudzenie,

które pojawia się w obecności ludzi mogących ocenić
nasz „występ". Jak wynika z eksperymentów, pobudzenie
sprzyja lepszemu wykonaniu, gdy zadanie jest proste,
ale utrudnia działanie, gdy zadanie jest skomplikowane.
Wynika z nich także, że kiedy jesteś w czymś dobra (czy
jest to skomplikowane, czy nie), wówczas pobudzenie
wywołane obecnością publiczności sprzyja uzyskaniu lep-
szych wyników. Kiedy natomiast nie jesteś pewna swych
umiejętności i brak ci wiary we własne siły, wówczas
obecność świadków peszy cię i obniża sprawność działa-
nia. Gdy więc walczysz przeciw lepszemu od siebie, rób
to bez świadków. Ale jeśli jesteś lepsza, zgromadź pub-
liczność. Ciebie obecność widzów uskrzydli, twojemu
przeciwnikowi podetnie skrzydła.

♦ By ująć krótko główną myśi jednego z największych

strategów w dziejach ludzkości, Sun Tzu: gdy masz oka-
zję, stosuj nieoczekiwane zagrywki - bez ostrzeżenia.
Zwód i zaskoczenie to dwa podstawowe czynniki zwycięs-
twa. Gdy nieprzewidziane zachowanie zdezorientuje
przeciwnika, przypuść czołowy atak. Rozproszenie uwagi
utrudni przeciwnikowi szybką reakcję. Atak zwiększa
twoje możliwości działania. Ofensywa jest dynamiczna,
defensywa pasywna. Kiedy atakujesz, nie odpuszczaj.
Zniszcz przeciwnika psychicznie. Nieprzerwany, długo-
trwały atak zmęczy go mentalnie i fizycznie.

Podsumowanie
Jeśli to możliwe, wykorzystaj przewagę wynikającą z gry
na własnym boisku.
% Jeżeli przeciwnik jest słabszy, zgromadź widzów. Jeśli

masz wątpliwości co do tego, jak wypadniesz, unikaj
publiczności.

% Uwarunkuj się na sukces, wyrabiając sobie skojarzenia

z chwilami powodzenia i triumfu. Pozwoli ci to wprowa-
dzić się na zawołanie w szczytową formę.

.130

%> Nigdy nie działaj pod wpływem strachu. Skupiaj się na

celu, nie na sobie i swoich emocjach.
Przećwicz w umyśle swoje działanie i jego pożądany
rezultat. Rób wizualizację sukcesu.
% Zawsze miej w zapasie plan B. Jeśli pierwotna taktyka
się nie sprawdzi, przypuść kolejny atak z innej strony.
% Stosuj nieoczekiwane zagrywki. Rób to bez ostrzeżenia.
Nieprzewidziane zachowanie zdezorientuje przeciwnika
i zapewni ci przewagę.

R o z d z i a 123
Podstawowy błąd życiowy
większości ludzi
1 zarazem największy błąd hazardzistów/graczy!

Grając w gry hazardowe, ludzie często zachowują się tak

samo jak w życiu. T nie ma w tym nic dziwnego, bo życie
jest poniekąd przedłużeniem gry lub odwrotnie, czyli staje
się ciągiem mniej lub bardziej ryzykownych decyzji. Suma,
jaką postawimy i wynik często decydują o tym, jak wygląda
nasze życie. Wiele osób wciąż powtarza te same błędy.
Przyjrzyjmy się im bliżej, biorąc za przykład zachowanie
w kasynie.

Na takich grach jak blackjack i bakarat kasyna zarabiają

zaledwie 2%. Inne gry - zależnie od zręczności gracza (lub
braku tejże) - mogą przynieść kasynu 20% i więcej. Jak to
się zatem dzieje, że w typowy wieczór 80% graczy traci
pieniądze?

Kursy na giełdzie mogą iść w dwóch kierunkach: w górę lub

w dół. Wydawałoby się, że twoje szanse zysku lub straty
wynoszą 50/50. A jednak 90% ludzi grających codziennie na
giełdzie samodzielnie, bez pomocy doradców, na dłuższą metę
traci. Czemu? Nie dlatego, że prawdopodobieństwo działa
przeciw nim; przegrywają, bo wybierają złą strategię.
GRACZ A: POGOŃ DO UPADŁEGO

Oto scenariusz typowy dla gracza A. Stawia 10 dolarów

i przegrywa; znów stawia 10 dolarów i znów przegrywa; stawia
20 dolarów i przegrywa; stawia 30 dolarów i przegrywa. Im
132

więcej przegrał, tym bardziej podnosi stawkę. Stara się dogonić
swoje pieniądze - odegrać za jednym razem wszystko, co
przegrał.
GRACZ B: CZŁOWIEK WEWNĘTRZNIE SKŁÓCONY
PRZEGRYWA

Oto scenariusz typowy dla gracza B. Stawia 10 dolarów

i przegrywa; ponownie stawia 10 dolarów i znów przegrywa;
robi tak kilka razy, po czym obniża stawkę do 5 dolarów.
Roztropnie? Nie, bo nigdy nie ma poczucia wygranej. Jeśli
wygrywa, gdy postawił 5 dolarów, żałuje, że nie postawił więcej,
a jeśli przegrywa, to tak czy siak jest przegrany. I nawet jest
trochę zadowolony, że przegrał, bo przegrana uzasadnia decy-
zję obniżenia stawki!

A co się dzieje, gdy wygrywamy? Marmurowe kandelabry

po milion dolarów sztuka, które zdobią kasyna, nie zostały
kupione za dotacje rządowe. Powód, dla którego domy gry
mają się znakomicie, jest taki, że gracze nie wiedzą, kiedy
przestać. Im dłużej grasz, tym lepiej dla kasyna. Kiedy zo-
staniesz bez grosza, odejdziesz od stolika. Ale kiedy przerwiesz
grę, gdy wygrywasz? Najczęściej ludzie nie przestają grać, bo
niby czemu mieliby to robić, skoro wygrywają? Grają tak, aż
szczęście się odwróci i zaczynają przegrywać, po czym grają
dalej i przegrywają do chwili, gdy nic im nic zostaje i muszą
odejść od stołu.

Jeżeli podbijanie stawki przy złej passie nie jest właściwym

rozwiązaniem i jeśli obniżanie stawki przy złej passie także nie
jest właściwym rozwiązaniem, to co nim jest? No cóż, kiedy się
przegrywa, należy zrobić to, czego gracze najbardziej nienawi-
dzą - przestać grać. Natomiast gdy się wygrywa, roztropnie
jest trochę podnieść stawkę.

Co ciekawe, wszystkie przegrywające strategie wynikają ze

strachu. Kiedy działasz pod wpływem strachu, twoje decyzje
nie wynikają z logicznego rozumowania, lecz z emocji. I to
.133

właśnie sprawia, że przegrywasz. Nigdy przenigdy nie rób
niczego ze strachu. Jeżeii musisz wygrać, to przegrasz. Chcąc
wygrać, musisz skupić się na grze, nie na jej wyniku. Jeśli się
modlisz, żeby wygrać, robisz to ze strachu, że przegrasz.
Optymalny stan umysłu podczas gry to olimpijski spokój - luz,
dystans i obiektywizm. Jeżeli nie stać cię na przegraną, to nie
uwolnisz się od wpływu emocji, gdy podejmujesz decyzje.

Czy potrafisz przypomnieć sobie, kiedy karta szła ci jak

z rękawa? Być może pamiętasz, że nie czułaś wtedy strachu.
Gra sprowadzała się do czystego działania. Nie myślałaś o so-
bie, ale wyłącznie o tym, co robisz. Tak się wygrywa - w kasynie
i w życiu. Wygrywa ten, kogo nie paraliżuje myśl o niepowo-
dzeniu! Jeżeli się boisz, poczekaj, aż nabierzesz więcej wiary
we własne siły, nim przystąpisz do gry. Jeśli nie czujesz się
pewnie, nie graj, bo przegrasz. Jak widzisz, w kasynie za-
chowujemy się niemal tak samo jak w reainym świecie. Chcesz
wygrywać, zmień taktykę - zacznij grać zgodnie z prawdopo-
dobieństwem, a nie pod dyktando emocji.
Podsumowanie
%> Kiedy wygrywasz - gdy ci los sprzyja - warto podjąć

niewielkie ryzyko i trochę podnieść stawkę. Gdy ci idzie,
to do ciebie należy decyzja, kiedy przestaniesz. Ale kiedy
ci nie idzie - przestań i przegrupuj się.

% Jeżeli tylko możesz, nigdy nie rób niczego w strachu.

Strach mąci myśli i kieruje uwagę na negatywny wynik.
Jeżeli musisz wygrać, to przegrasz, bo będziesz się sku-
piać na zagrożeniu, a nie na grze. Nim przystąpisz do
gry, oderwij swoje myśli od stawki i wprowadź się w bez-
troski nastrój.

CZĘSCV
JAK ŻYĆ LEKKO,
MIŁO I PRZYJEMNIE: JAK ZAWSZE
WYJŚĆ NA SWOJE I JAK WYBRNĄĆ
NAWET Z NAJBARDZIEJ
IRYTUJĄCYCH, FRUSTRUJĄCYCH
I TRUDNYCH SYTUACJI
Ta część zawiera niezawodne strategie psychologiczne, które
pozwolą ci wyjść cało z najtrudniejszych sytuacji i podołać
najcięższym próbom, na jakie może cię wystawić życie. Jeżeli
chcesz, żeby twoje życie stało się prostsze, lżejsze i milsze,
poniższe taktyki będą ci nieocenioną pomocą. Nauczysz się
tak postępować w różnych sytuacjach, by wszystko szło po
twojej myśli... zawsze, gdy zechcesz.

R o z dz i ał24
Co zrobić, żeby każdy
szybko oddzwonił

Kiedy chcemy, żeby ktoś odpowiedział na nasz telefon,

stosujemy różne strategie. Najczęściej wybieramy najmniej
skuteczną, która polega na złożeniu zapewniania, że „to na-
prawdę ważna wiadomość", co adresat odbiera jak „lepiej
oddzwoń, bo..." ałbo „ratuj, jestem w krytycznym położeniu...".
Takie informacje wywołują tylko irytację albo budzą niepo-
trzebny niepokój. Oczywiście o tym, jaka informacja jest
najbardziej stosowna, decydują okoliczności, lecz jeśli zależy
ci na szybkiej odpowiedzi, to z psychologicznego punktu wi-
dzenia najskuteczniejsza jest strategia odwołująca się do pod-
stawowego składnika ludzkiej natury, jakim jest ciekawość.
Oto przykłady:
1. Sprawdzałam, jeszcze nie jest za późno! Kiedy zadzwo-

nisz, wszystko ci wyjaśnię.

2. Tak się cieszę! Prawdę mówiąc, to wręcz ci zazdroszczę.

Zadzwoń, to o wszystkim pogadamy.

3. Tyle ci zawdzięczam. Wszystko ci opowiem, jak za-

dzwonisz.
4. Miałaś rację. Jak zadzwonisz, wszystko ci opowiem.

5. Wiem, że będziesz tym zachwycony! Jak zadzwonisz,

powiem ci, co i jak.
Jak brzmi wiadomość, która przebije wszystkie inne? Podyk-

tuj czternaście słów do automatycznej (czy też nie) sekretarki
i czekaj na telefon.
.137

Doceniam to, co zrobiłeś... Proszę, zadzwoń. Nie mogę się

doczekać, kiedy ci osobiście podziękuję.

To wszystko. Adresat wie, że z telefonem nie wiąże się

żaden kłopot - żadnego bólu głowy, żadnych wyjaśnień. Ta
wiadomość łączy ciekawe z przyjemnym. Pokazuje, że jesteś
miłą osobą, bo żywisz wdzięczność za coś, co dla ciebie zrobił
(cokolwiek by to było), i jest mu przyjemnie: został doceniony.
Co ważniejsze, sprawa nie jest całkiem jasna. Niezależnie od
tego, jak kusząca jest wiadomość, adresat zawsze musi zde-
cydować, czy sprawa jest dość ważna, żeby oddzwonić. Gdy
jednak wie za mało, żeby móc podjąć decyzję, jak w tym
wypadku, wówczas nie może sobie powiedzieć, że dzwonić nie
warto. Czy zdarzyło ci się kiedyś, że wśród szeregu zwykłych
wiadomości nagranych na swój automat zgłoszeniowy jedna
wiadomość była niejasna i nieoczywista? Jeżeli tak było, to
być może przypominasz sobie wrażenie, jakie wywarła na
tobie ta wiadomość. Zapewne była to chęć, żeby od niej
właśnie zacząć telefony - bo a nuż to coś ważnego. Gdy
adresat rozumie wiadomość, to może samodzielnie podjąć
decyzję, czy sprawa jest ważna czy nie. Ale ty nie chcesz, żeby
on podejmował decyzje. Chcesz, żeby do ciebie czym prędzej
zadzwonił.

^ A to ciekawe!

Jeśli dzwonisz do firmy, zapytaj osobę, która odbierze telefon,
czy u nich zapisują wiadomości na różowych, czy na białych
karteczkach. (Niemal wszystkie firmy używają jednego z tych
kolorów). Kiedy usłyszysz odpowiedź, powiedz: „Wspaniale,
czy zechce pani/pan wyświadczyć mi ogromną przysługę?
Czy może pan/pani obok mojej wiadomości narysować pro-
miennie uśmiechnięty buziak?". Zdziwisz się, jak wiele osób
się zgodzi. Kiedy adresat będzie przeglądał wiadomości,
uśmiech od razu przyciągnie jego uwagę-i wzmocni działa-
nie twojej wiadomości.
.138

To, co niezrozumiałe domaga się wyjaśnienia. Dlatego tak

wielu ludzi przerwie miłą pogawędkę ze starym znajomym,
żeby odpowiedzieć na nowy telefon. Dlaczego? Bo nie wiedzą,
kto dzwoni, i myślą: a nuż to coś ważnego!? Nieznane nas
kusi. Oczywiście, jeśli chcesz, żeby ktoś oddzwonił, musisz
podać swoje nazwisko, ale reszta informacji może służyć wy-
wołaniu ciekawości. Najlepszym sposobem na wywołanie reak-
cji jest połączenie wszystkich czynników w jednej wiadomości.
Podsumowanie
% Zostaw wiadomość, która będzie zawierała wyrazy two-

jej wdzięczności, ale tak sformułowane, żeby nie było
wiadomo, o co chodzi. Ciekawość jest podstawowym
składnikiem ludzkiej natury i pierwszym odruchem ad-
resata będzie dowiedzieć się, w jakiej właściwie sprawie
dzwonisz.

Rozdział 25
Jak uzyskać wybaczenie - cokolwiek
zrobisz

No dobrze. Zgrzeszyłaś, czujesz się winna i obiecujesz, że

nigdy więcej tego nie zrobisz. Jeśli to wystarcza, żeby wszystko
było po staremu - świetnie. Aie oboje wiemy, że czasem to za
mało. Zobaczmy, jak znajomość psychologii może ci pomóc
naprawić sytuację. Jak najszybciej.

Samo się rozumie, że inną strategią posłużysz się, gdy

żona przyłapie cię na kłamstwie, inną kiedy wypadek drogowy
nie pozwoli ci stawić się na czas przed szefową. (Inną też
zastosujesz taktykę, gdy kłopotów przysporzy ci zachowanie,
inną gdy szybciej mówisz niż myślisz. Zaczniemy od złych
uczynków, następnie przejdziemy do głupich wypowiedzi).
Jeśli miałeś jak najlepsze intencje, ale wszystko poszło nie
po twojej myśli z przyczyn od ciebie niezależnych, zastosuj
następującą metodę.

Jak wskazują badania, powołując się na siły wyższe, wypad-

niesz dużo lepiej, niż wówczas, gdy twoje wymówki ograniczą
się do powodów zależnych od ciebie (Weiner i inni, 1987).
Jeżeli np. powiesz po prostu: „za cholerę nie mogłem się
wziąć za robotę" albo „na śmierć zapomniałam", to praw-
dopodobnie wywołasz wyłącznie nieuzasadnioną wrogość
i gniew. Jeśli jednak przyczyną spóźnienia będzie karambol na
drodze lub dziurawa dętka, łatwiej uzyskasz wybaczenie. Przy-
czyna jest taka, że nikomu nie jest miłe poczucie, że go
wykorzystujesz albo że ci „nie zależy". Zrzucając odpowiedzial-
ność na czynniki zewnętrzne, unikasz tego, że dana osoba
poczuje się zlekceważona i będzie zła.
140

Jeżeli zatem wina leży poza tobą, powiedz o tym. Nfie

zapomnij zaznaczyć, że przewidziałeś problem i próbowałeś
mu zaradzić - na darmo. Jeśli np. przyczyną spóźnienia były
korki, dana osoba może sobie pomyśleć: Wiedział, że zależy
mi na tym spotkaniu, więc czemu nie wyjechał wcześniej?
Usprawiedliwiając się, podkreśl zatem, że pomyślałeś o za-
grożeniu - w naszym przykładzie wielkim natężeniu ruchu -
i próbowałeś przechytrzyć los, ale się nie udało - korki były
dużo większe, niż można się tego było, racjonalnie rzecz biorąc,
spodziewać.

Kolejna sprawa: pamiętaj, że twoja wymówka powinna być

szczegółowa i konkretna. Jak dowiodły badania, szczegółowe
przedstawienie okoliczności dużo bardziej uśmierza złość
i gniew, niż ogólnikowe wymówki (Shapiro, Buttner, Barry,
1992). Wszystko sprowadza się do detali!

To powinno wystarczyć, a jeśli nie wystarcza, możesz sięgnąć

do taktyk opisanych poniżej. Służą one usprawiedliwieniu
poważniejszych występków oraz wykroczeń, których nie sposób
uzasadnić okolicznościami niezależnymi od ciebie.

Kiedy zrobisz coś złego, wówczas skrzywdzona osoba czuje

się oszukana i zraniona. Ma bolesne poczucie zdrady. Czuje,
że jej nie szanujesz, nie dbasz, nie zależy ci itp. Dlatego zwykłe
„Przepraszam" nie naprawi sytuacji, bo nie wystarczy, żeby
przywrócić jej poczucie godności. Twoje działanie pozbawiło
ją części jej znaczenia. Chcąc, aby poczuła się lepiej, musisz je
przywrócić.

Poniżej przedstawiam zarys kolejności działań, które po-

zwolą ci najszybciej jak to możliwe uzyskać całkowite wyba-
czenie. Proces przebiega w czterech fazach.
FAZA I: ODPOWIEDZIALNOŚĆ, PRZEPROSINY
I SZCZEROŚĆ

W przeciwieństwie do poprzednio omówionej sytuacji,

w tym wypadku bierzesz na siebie pełną odpowiedzialność
za swoje poczynania. Po pierwsze, nie próbujesz szukać wy-
.141

mówek ani zrzucać winy na innych, bo to może tylko pogorszyć
sprawę. Dana osoba spodziewa się po części, że będziesz starał
się przerzucić odpowiedzialność na okoliczności lub na innych.
Ale to nie pomoże, bo jeśli wina leży poza tobą, to tylko to coś
innego, ktoś winny - człowiek, rzecz, okoliczność - może przy-
wrócić danej osobie poczucie znaczenia. Natomiast jeśli ty
weźmiesz na siebie odpowiedzialność, to ty będziesz mógł
naprawić sytuację. Pamiętaj, że wszystko sprowadza się do
przywrócenia ego równowagi. Dana osoba chce wiedzieć, że nie
została wykorzystana, a jej uczucia nie zostały zlekceważone.

Po drugie, przeproś. Niekiedy zapominamy powiedzieć

(dosłownie): „Przepraszam". Niekiedy to za mało, ale w każ-
dym razie ma zasadnicze znaczenie, gdy chodzi o uzyskanie
wybaczenia. Bywa, że ciężko jest nam to słowo z siebie wydusić,
ale właśnie ten ciężar najlepiej pokazuje wagę przeprosin.

Po trzecie, bądź szczery. Nieszczerym przeprosinom nikt

nie da wiaiy. A jeżeli dana osoba ci nie uwierzy, to ci również
nie wybaczy. Jeśli nie jesteś szczery, to prawdopodobnie znów
zrobisz to samo, sprawiając jej jeszcze więcej bólu i pogrążając
ją w jeszcze większym smutku. Więc jeśli masz być nieszczery,
to lepiej w ogóle nic nie mów. Jeżeli nie jest ci naprawdę
przykro, jeśli nie masz wyrzutów sumienia, to być może należy
przemyśleć celowość podtrzymywania tego związku.
FAZA II: SKRUCHA I KARA

To bardzo ważna faza, w której deklarujesz, że jesteś gotowa

ponieść wszelkie konsekwencje swojego działania. Przeprosiny
bez wyrzutów sumienia to jak sportowy samochód bez benzyny:
świetnie wygląda, ale daleko nie zajedzie. Skrucha przywróci
danej osobie to, co utraciła: poczucie władzy.

Kiedy złożysz los w jej ręce, prawdopodobnie i tak nic ci nie

zrobi albo w każdym razie nic strasznego. Pamiętaj, że twój
los (przynajmniej w połączeniu z jej losem) i tak zapewne
zalety w tej chwili w dużej mierze od niej. Mimo to bardzo
ważne jest to, żebyś sam oddał jej całkowitą władzę nad sobą
.142

i uświadomił jej, że powierzasz jej swój los. Dana osoba
oczekuje zadośćuczynienia za krzywdę, jaką jej wyrządziłeś.
Pragnie sprawować swoje prawa i oczekuje należnego jej
szacunku. Oddaj jej to, czego ją pozbawiłeś, to ci wybaczy.
Możesz zacząć od słów w rodzaju: „Wiem, że postąpiłem źle.
Masz rację, twoja złość jest w pełni uzasadniona. Jestem gotów
ponieść wszelkie konsekwencje".

^ A to ciekawe!

Badania dowodzą, że nawet przed sądem ryzykujesz wyższy
wyrok, nie okazując skruchy. Albo przywrócisz swoimi sło-
wami równowagę moralną, albo naturalny porządek przywróci
sąd, wymierzając ci karę. Sprawiedliwość polega na przy-
wróceniu równowagi. Wymierzenie sprawiedliwości jest wa-
runkiem wybaczenia.

W skrajnych przypadkach konieczne może być zastosowanie

następującej taktyki, która rozproszy jej gniew. Posuwasz się
o krok dalej i sam proponujesz karę - najsurowszą, jaką tylko
możesz sobie wyobrazić. Na to ona zacznie cię bronić, bo
prawdopodobnie uzna, że nawet ty nie zasługujesz sobie na
taką surową karę. A broniąc cię, mimo woli dozna podświa-
domie dysonansu poznawczego. Perswadując ci twoje zamiary,
pogodzi się z myślą, że twój uczynek nie był „taki straszny, jak
jej się wydawało". Inaczej mówiąc, podświadomie dokona
racjonalizacji faktu, że odwodzi cię od myśli o wymierzeniu
sobie strasznie srogiej kary: „Czemu go bronię? Bo najwyraź-
niej to, co zrobił, wcale nie było takie okropne?".
FAZA IIIr WYKLUCZENIE I WYJAŚNIENIE

Dotychczas opisane taktyki pozwalają ci utrzymać głowę

nad wodą, ale jeśli chcesz dotrzeć do suchego lądu, musisz
posunąć się dalej. Oto, co robić.
.143

Przekonaj ją, że to co się stało, nigdy się nie powtórzy.

Jej dyskomfort wynika po części z faktu, że twoje zachowa-
nie okazało się nieprzewidywalne. To znaczy, że coś się
wydarzyło i może się powtórzyć, znienacka i bez ostrzeże-
nia. Jeżeli przekonasz ją, że podobna sytuacja w żadnym
wypadku się nie powtórzy, że to wykluczone, zdecydowanie
złagodzisz jej niepokój. Gdy uczynisz ze swego występku
odosobniony wyskok, stanie się on anomalią, czymś, co jej
więcej nie dotknie, a tym samym jego znaczenie zostanie
zredukowane.

Teraz pora odpowiedzieć na pytanie „dlaczego?". Cały jego

świat stanął na głowie, wszystko straciło sens, więc musisz
podać jakieś prawdopodobne wyjaśnienie swego występku.
Nie będzie usatysfakcjonowany i zapewne nie daruje ci tego,
dopóki nie pojmie, co było przyczyną twojego zachowania.
Jeżeli powiesz po prostu „nie wiem" albo „nie pomyślałam",
to nie uwolnisz go od lęku, że takie zachowanie może się
powtórzyć.

Tu stajesz wobec trudnego wyzwania - większość ludzi,

którzy dotąd utrzymywali się na powierzchni, w tym właśnie
miejscu idzie na dno. Jak wytłumaczyć swoje zachowanie, żeby
nie wyglądało na to, że go bronisz? Bo obrona popełnionej
niegodziwości to ostatnia rzecz, jaką chcesz robić.

Najlepiej uzasadnić swój postępek strachem. Czy to

w sprawach prywatnych, czy interesach, masz do czynienia
z człowiekiem. A wszyscy ludzie rozumieją strach. To uczu-
cie pierwotne i czyste (np. „Wpadłam w przerażenie, bo
wszystko zaczęło się walić"; „Bałem się, że mnie wyrzucisz,
jeśli się przyznam do tej historii z gwarancją"; „Skłamałam,
bo się przestraszyłem, że mnie znienawidzisz, jak się dowiesz
prawdy").

Teraz twoje zachowanie jest postrzegane nie tyle jako zdra-

da i pogwałcenie zaufania, ile raczej jako irracjonalny odruch
zagubionej i przerażonej istoty. Stajesz się kruchy i słaby,
a ona odzyskuje poczucie siły i godności. Łagodząc twój strach,
dana osoba aktywnie uczestniczy w odbudowywaniu własnego
poczucia władzy.
.144

Pamiętaj, że celem jest przywrócić równowagę, a powyższe

- w połączeniu z resztą taktyk - znakomicie temu celowi służy,
bo gdy uzasadnisz swoje zachowanie strachem, twoje ego
zejdzie na dalszych plan. Strach wynika z poczucia bezradności.
Bezradna i przerażona istota to lepiej niż zadufany w sobie
egocentryk i egoista - jakim w żadnym razie nie chcesz się
w tej chwili wydawać.

i^ A to ciekawe!

Czy zastanawiałeś się nad tym, dlaczego - gdy ktoś zaje-
żdża nam drogę - zwykle robimy dwie rzeczy? Po pierw-
sze, robimy się źli, a po drugie próbujemy zobaczyć,
jak ta osoba wygląda. Wpadamy w złość, bo czujemy się
„zlekceważeni" przez tę osobę, a chcemy ją zobaczyć,
żeby stwierdzić, czy wygląda na kogoś, kto zrobił to z pre-
medytacją. Drobna staruszka nie wzbudzi w nas takiej
złości, jak młody mężczyzna, bo w przypadku staruszki,
skłonni jesteśmy uznać, że zrobiła to przypadkowo, bez
złej intencji. Wszystkie nasze reakcje zasadzają się w na-
szym egocentryzmie. Ktoś coś ci zrobił i wpadasz
w gniew.
FAZA IV: NIE BYŁO WARTO

Na koniec musisz danej osobie uświadomić, że twoje po-

stępowanie nie przyniosło ci ani korzyści, ani przyjemności.
Powinieneś nie tylko twierdzić, że popełniłeś błąd, lecz też
podkreślić, że twój uczynek nie przyniósł spodziewanej graty-
fikacji. Pamiętaj, że kluczowe znaczenie dla uzyskania wyba-
czenia ma przywrócenie równowagi. Jeżeli coś zyskałeś, to
chcąc wyrównać rachunki, będziesz teraz musiał zwrócić z na-
wiązką. Za nic nie przyznawaj się do korzyści zewnętrznych
(jak pieniądze) czy wewnętrznych (jak przyjemność czy satys-
fakcja). Mów np. „Była w łóżku jak ryba"; „Nie wydałem ani
.145

grosza z pieniędzy, które ukradłem"; „Było mi potem tak
strasznie głupio i miałam okropne poczucie winy"; itp.

Tak wygląda strategia, która zapewni ci wybaczenie. Teraz

pozostaje ci czekać, bo jedyny czynnik, którym nie możesz
manipulować to czas. Kiedy upłynie dość czasu, wszystkie
elementy układanki wrócą na swoje miejsce i życie znów będzie
się toczyć jak dawniej.
& A to ciekawe!
Powyżej omówiliśmy złe uczynki, ale czasem zdarza się nam
zranić kogoś nieprzemyślanymi słowami. W tym wypadku
najlepiej się sprawdza taktyka globalizacji. Oszczędzi ona
kłopotów i przykrości wszystkim, którzy powinni dwa razy
pomyśleć, zanim powiedzą.
Jeżeli palnąłeś coś nieprzemyślanego, to szybkie „tylko żar-
towałem" nie na wiele się zda. Dlatego powinieneś natych-
miast powiększyć grono adresatów swoich stów. Powiedzmy,
że w trakcie kłótni z koleżanką z pracy, wyrwała ci się uwaga,
że nie ma pojęcia o swojej robocie (upsl). Gdy tylko dociera
do ciebie, że powiedziałeś głupstwo, dodajesz: „...podobnie
jak wszyscy w tej cholernej lirmie". To rozszerzenie osłabia
siłę ciosu spadającego na konkretną osobę. Zamiast poczuć
się boleśnie urażona, że kwestionujesz jej poczucie własnej
wartości, koleżanka pomyśli zapewne, że powinieneś wziąć
urlop i odpocząć.
Podsumowanie
% Wyjaśnienia odwołujące się do okoliczności niezależnych

od ciebie, przyjmowane są dużo przychylniej, niż uspra-
wiedliwienie ograniczone do przyczyn, nad którymi mia-
łaś kontrolę.

Jeżeli sytuacja była całkowicie w twoich rękach i zawaliłeś
sprawę wyłącznie na własne życzenie - weź na siebie
pełną odpowiedzialność.
.146

Rozdział 26
Jak przekazać złą wiadomość
Co zrobić, żeby adresat jak najlepiej zniósł
złe wieści

Los wymierza nam niekiedy bolesne razy. Oto strategia,

która ułatwi ci przekazanie przykrej wiadomości. Jak się prze-
konasz, odbiór wiadomości i reakcja adresata może być zupeł-
nie różne, zależnie od tego, jak tę wiadomość przedstawisz.

Słowa wywierają kolosalny wpływ na to, jak odbieramy

i odczuwamy to, co słyszymy. Dlatego sprytni sprzedawcy nie
mówią „Teraz proszę podpisać umowę", tylko sugerują „No
to zostało nam odfajkować papierkową robotę, lub załatwiamy
formalności". Oczywiście wychodzi na to samo, ale podpisując
umowę czujesz się zupełnie inaczej, bo od dziecka ci wpajano,
że umowa jest bardzo ważnym dokumentem i dobrze jest w tej
dziedzinie konsultować się z prawnikiem. Odfajkowanie pa-
pierkowej roboty, to inna sprawa, coś, co nie nastręcza nie-
przyjemnych skojarzeń i obaw.

Określenie „załatwimy formalności" sprowadza czynności

podpisania umowy do czegoś automatycznego, co zostało szcze-
gółowo uzgodnione, czyli deprecjonuje nieco samą czynność.

Siłę słów dobrze znają przywódcy religijni. W 1997 r. trzy-

dzieści dziewięć osób należących do sekty Brama Niebios
odebrało sobie życie. W pożegnalnych oświadczeniach na-
granych na kasety wideo samobójcy wielokrotnie określają
swoje ciała jako pojemniki. Dużo łatwiej zniszczyć „pojemnik"
niż własne ciało. Używając tego terminu, członkowie sekty
z czasem zaakceptowali myśl, że ich ciała są wyłącznie pojem-
nikami bez większej wartości. To ułatwiło im podjęcie decyzji
o popełnieniu samobójstwa.
.148

15 A to ciekawe!

Politycy także zdają sobie sprawę z potęgi słowa. Ludzie
lepiej znoszą wiadomości o działaniach zbrojnych niż
o wojnie, choć to jedno i to samo. Łatwiej akceptujemy
collateraldamage (straty uboczne), niż przypadkowe znisz-
czenie obiektów cywilnych; mniej porusza nas informacja
o friendly fire (przyjacielskim ogniu) niż wiadomość, że nasi
żołnierze zostali omyłkowo ostrzelani przez swoich to-
warzyszy broni. I oczywiście, nie tak bardzo wstrząsają
nami doniesienia o casualties (stratach), jak poruszyłoby nas
dosłowne stwierdzenie, że chodzi o zabitych. Wszyscy wie-
my, co te słowa „naprawdę znaczą", ale to nic nie prze-
szkadza. Decyduje to, jak przetrawiamy informacje, czyli
proces, w którym język odgrywa zasadniczą rolę.

Język zmienia nasze postrzeganie rzeczywistości, ponieważ

widzimy świat poprzez słowa. Język jest formą myśli, a myśli
są przedłużeniem emocji. Znaczy to również, że dobierając
odpowiednio słowa, możesz istotnie wpłynąć na reakcję ad-
resata. Jakie zatem są te „właściwe" słowa?

Po pierwsze, unikaj szorstkiego, brutalnego języka i słów,

które wywołują złe skojarzenia. Dzięki temu unikniesz od-
ruchowej reakcji - jak w przypadku podpisywania lub odfaj-
kowywania umowy - i pozwolisz odbiorcy wolniej przetworzyć
i przyswoić informacje. Nadmiar bólu wywołuje szok - tak
ciała, jak i psychiki. Natomiast gdy podajemy informację
w postaci rozcieńczonej (przez użycie oględnych słów), osła-
biamy siłę ciosu i oszczędzamy danej osobie „szoku". Mówi
się, że czas leczy rany, bo tym, co wzmaga ból jest fakt, że cios
spada nagle. Upływ czasu pozwala nam ujrzeć sprawy we
właściwej perspektywie. Kiedy coś właśnie się dzieje, brakuje
nam dystansu. To się dzieje teraz i jest absolutnie nieodparte.

Powiedzmy, że do drzwi puka policjant. Okazuje się, że

przywiózł twego dziewięcioletniego syna, który wybrał się
rodzinnym samochodem na przejażdżkę po mieście. Nikt by
.149

się nie dziwił twojemu zdenerwowaniu. Ale czy byłbyś równie
zdenerwowany, gdybyś się dowiedział, że twój dziewiętnasto-
letni syn jeździł samochodem po ulicach miasta - dziesięć lat
temu? W obu wypadkach wiadomość równie niespodziewana,
a jednak twoja reakcja byłaby zupełnie inna. Dlaczego? Ze
względu na upływ czasu. Ogromna psychologiczna potęga
czasu wynika stąd, że w ogromnej mierze zmienia perspektywę,
w jakiej widzimy wydarzenia.
A to ciekawe!
Język zmienia również to, jak pamiętamy wydarzenia.
Z badań Loftusa (1979) nad zeznaniami naocznych świa-
dków wynika, że sposób, w jaki pytanie zostało sformu-
łowane, ma istotny wpływ na to, jak pamiętamy szczegóły.
Np. świadkowie wypadku drogowego oceniali prędkość sa-
mochodu jako większą, kiedy w pytaniu użyto sformuło-
wania: „gdy wpadł na stojący samochód", i jako mniejszą,
kiedy w pytaniu użyto sformułowania: „gdy uderzył w stojący
samochód".

Nasza reakcja na informacje zależy także od tego, w co

wierzymy. Np. w pewnych kulturach uważa się narodziny za
radosne wydarzenie i tak też się je świętuje. Wierzy się również,
że śmierć jest zła i przeto pogrzeb jest smutną ceremonią.
Istnieją kultury traktujące śmierć jako chwalebne przejście do
lepszego świata, w których pogrzeb jest okazją do radosnej
celebracji tego szczęśliwego wydarzenia. Zwróć uwagę, że
0 tym, co czujemy, decydują nie fakty, lecz nasza ich inter-
pretacja. Reakcja na wszelkie informacje - zwłaszcza smutne
1 radosne - jest funkcją tego, co się o nich sądzi.

Kiedy ktoś martwi się jakimś wydarzeniem, wynika to z jed-

nego, dwóch lub trzech opisanych poniżej mniemań: (1) czuje,
że to już na zawsze; (2) czuje, że jest to wydarzenie wyjątkowe,
dramatyczne i na zawsze zmieniające sytuację, czyli przypisuje
mu większe znaczenie, niż ma w rzeczywistości; (3) czuje, że
.150

jest absolutnie nieodparte i wszechogarniające, że oddziałuje
na wszystkie dziedziny życia.

Każde z tych mniemań w istotny sposób wzmaga nasz

niepokój i przygnębienie. I odwrotnie, problem o przejścio-
wym znaczeniu, banalny i nieistotny wcale nas nie obchodzi.
Zatem osłabiając siłę oddziaływania tych trzech czynników,
możesz natychmiast poprawić nastawienie i samopoczucie
danej osoby. Oczywiście to, który z nich wybierzesz, będzie
zależeć od okoliczności, ałc jeśli uda ci się wpłynąć na odbiór
przynajmniej jednego z nich, znacznie złagodzisz negatywną
reakcję.

Należy także pamiętać, że gdy informacja jest wieloznaczna

i niejasna, często nie wiem}', jak reagować. Szukamy wskazó-
wek u innych. Powiedzmy, że siedzisz w kinie pełnym ludzi
i ktoś krzyczy „pożar!". Jak zareagujesz? Z badań wynika, że
jeśli pozostali widzowie będą spokojnie siedzieć na swoich
miejscach, to i ty prawdopodobnie nie ruszysz się z fotela.
Jednak jeśli ludzie rzucą się do drzwi, zapewne ty także
zaczniesz zbierać się do wyjścia.

Kiedy nie mamy pewności, co się dzieje, szukamy wokół

siebie informacji, z których wywnioskujemy, jak bardzo powin-
niśmy się „przejąć" sytuacją. Im spokojniej zrelacjonujesz
wydarzenia, tym spokojniej dana osoba je przyjmie.

Inna taktyka psychologiczna wchodząca w skład ogólnej

strategii opiera się na prawie kontrastu. Prawo to głosi, że nie
widzimy i nie oceniamy rzeczy, ludzi i zjawisk samych w sobie,
ale w relacji do innych rzeczy, ludzi i zjawisk. Krótko mówiąc,
przeciwstawiamy i porównujemy. (W innym kontekście oma-
wiamy to zjawisko w części I). Przeciwstawiając sytuację cze-
muś gorszemu, postrzegamy ją w nowym świetle, w korzyst-
niejszej perspektywie. Jeżeli np. przyjedziesz z samochodem
do warsztatu i mechanik oświadczy, że musisz wymienić hamul-
ce, to może cię to zmartwić. Ale jeśli mechanik zacznie od
tego, że być może trzeba będzie wymienić silnik, skrzynię
biegów i system odprowadzania spalin, a po godzinie powie,
że na dobrą sprawę wystarczy wymienić przednie hamulce, to
być może pomyślisz: „No, tym razem mi się upiekło". To nie
.151

sama informacja decyduje, aie raczej jej kontekst i stosunek
do innych informacji.

Weźmy inny przykład zastosowania powyższej taktyki.

Dwóch lekarzy stawia diagnozę cukrzycy. Sama zdecyduj, od
którego wolałabyś ją usłyszeć.
DRA

Przykro ml to mówić, ale ma pani cukrzycę. Badania labo-

ratoryjne właśnie to potwierdziły. Jak pani wie lub nie, cuk-
rzyca może zagrażać życiu, a zazwyczaj prowadzi do powikłań,
amputacji kończyn i ślepoty. Od tej chwili wszystko w pani
życiu musi ulec zmianie - dieta, ćwiczenia itd. Naprawdę
bardzo mi przykro.
DR B

No tak, ma się pani dobrze, za wyjątkiem zmian w po-

ziomie cukru we krwi. Jestem zadowolony z wyników badania
i z tego, że przyszła pani teraz, bo mogłoby z tego wyniknąć
coś dużo gorszego. No i jest pani w świetnym towarzystwie,
miliony ludzi mają cukrzycę, jak się to fachowo nazywa.
A najlepsza wiadomość jest taka, że można nad tym w pełni
panować, jeśli będzie pani o siebie należycie dbać, to nawet
pani nie zauważy, że coś pani dolega. W rzeczy samej myślę,
że miała to pani od jakiegoś czasu i jak się pani sama prze-
kona, lepsza dieta i ćwiczenia sprawią, że przybędzie pani
dużo energii i witalności.

Jak widzisz, obaj lekarze przekazali tę samą informację, ale

dr B dozował ją w małych dawkach, pozwalając pacjentce
stopniowo pogodzić się z myślą, że jest chora i przetrawić
swoją sytuację, co wydatnie zmniejszyło siłę ciosu. Używał
oględnych określeń i podkreślał pozytywy, takie jak dobry
ogólny stan zdrowia. Cala jego wypowiedź tchnęła optymiz-
.152

mem, mówił: „Jestem zadowolony... że przyszła pani teraz..."
zamiast „Przykro mi...". Oczywiście pacjentka musi poznać
inne aspekty problemu, ale na to jest czas. A kiedy pierwsze
wrażenie zostanie przetrawione, będzie mogła przyjąć dalsze
informacje, nie doznając szoku i nie wpadając w depresję
z powodu choroby.
Podsumowanie
% Unikaj brutalnych stwierdzeń i słów, które niosą ze sobą

złe skojarzenie lub poczucie piętna. Język jest podstawą
myśli, a myśl jest przedłużeniem emocji. Dobierając
właściwie słowa, możesz osłabić negatywne oddziaływa-
nie informacji.

% Jeżeli to możliwe, przedstaw sytuację (lub jej aspekty)

jako przejściowe, dotyczące wąskiego wycinka rzeczywis-
tości i mało istotne.

Wykorzystaj prawa kontrastu i porównania, podkreś-
lając, że mogło być dużo gorzej niż jest faktycznie.

Rozdział 25

Jak odzyskać cokolwiek się

pożyczyło - szybko i bez dyskusji

Wielu z nas zdarzyło się pożyczyć coś - pieniądze, piłę

łańcuchową, książkę czy cokolwiek innego - tylko po to,
żebyśmy potem czuli się niezręcznie, prosząc o zwrot danej
rzeczy. Oczywiście to nie nasz obowiązek, domagać się oddania
tego, cośmy komuś pożyczali; osoba, która cokolwiek pożycza,
powinna oddać to coś bez upomnień. Ale jeśli nie oddaje, oto
co należy zrobić, żeby odzyskać swoją własność szybko i łatwo.
(1 propos, jeśli trudność sprawia ci powiedzenie nie, kiedy
ktoś cię prosi o pożyczenie czegokolwiek, przeczytaj rozdział
28: „Powiedz „nie" i nie czuj się winna" i nigdy więcej nie czuj
się winny, gdy komukolwiek czegokolwiek odmawiasz.

Pierwszy sposób to najzwyczajniej w świecie poprosić daną

osobę, żeby oddała to, co pożyczyła. Niekiedy najprostsze
metody są najlepsze. Pamiętaj tylko o podaniu konkretnej
przyczyny, która uzasadni, dlaczego oczekujesz zwrotu poży-
czki teraz. Np. „Stachu, bardzo mi są potrzebne te dwie stówy,
które ci pożyczyłem w ubiegłym tygodniu, bo muszę do jutra
zapłacić rachunek telefoniczny". Proste, jasne i bez owijania
w bawełnę. I gdyby ludzie byli aniołami, to by wystarczyło.
Niestety często się okazuje, że nie są.

Jeżeli prośba nie wystarcza, musisz wywrzeć nacisk. Nie

pozostało ci nic innego, jak podnieść stawkę i odwołać się do
poczucia godności danej osoby. Możesz to zrobić na kilka
sposobów. Poniższe taktyki można stosować kolejno, aż do
skutku. Jak zobaczysz, różnica między nimi polega na wzma-
ganiu presji.
154

1. Wyraź wobec danej osoby podziw, jaki dla niej żywisz za

to, że zawsze kieruje się poczuciem przyzwoitości. W ten
sposób porównujesz jej poczucie własnej wartości i sys-
tem przekonań (omawialiśmy to zagadnienie we wcześ-
niejszych rozdziałach). W tej sytuacji, nie oddając ci tego,
co pożyczyła, dana osoba ryzykuje, że będzie musiała
zmienić własne zdanie o sobie. Możesz powiedzieć coś
w rodzaju: „Wiesz, Samanto, zawsze mi się podobało, że
starasz się być O.K. w stosunku do innych". Kilka godzin
później najzwyczajniej w świecie prosisz o swoje pienią-
dze i Samanta poddaje się podświadomej motywacji,
żeby „być O.K.".

2. Ta taktyka odwołuje się do poczucia godności. Powiedz jej,

że kilkoro wspólnych znajomych w dziale wysyłkowym/w
bloku mieszkalnym/w salonie - nie musisz wymieniać
nazwisk) powiedziało ci, że nie odzyskasz tego, coś jej
pożyczyła. Możesz dodać: „Nie chciałabym, żeby wyszło na
to, że mają rację. Obie byśmy głupio wypadły". Teraz
znajoma ma poczucie, że stanowi przedmiot rozmów
i komentarzy (w dziale wysyłkowym, w bloku lub w salonie)
i żeby nie narobić sobie i tobie wstydu, zwraca, co pożyczyła.

3. Jeżeli i to nie pomoże, musisz odwołać się do twardszych

metod. Oznajmiasz, że opowiesz o całej historii wspólnym
znajomym, żeby nikt nie stracił pieniędzy tak jak ty.
Większość łudzi zrobi wszystko, co w ich mocy, żeby
ocalić swój wizerunek, a zwłaszcza coś tak prostego, jak
zwrot pożyczonych pieniędzy.

Podsumowanie
% Poproś, żeby dana osoba oddała, co pożyczyła. Nie

zapomnij podać przyczyny, dla której domagasz się
zwrotu pożyczki akurat teraz.

Powiedz, że zawsze miałaś go za człowieka, który stara
się być O.K.
% Odwołaj się do jego poczucia godności. Przytocz opinię

wspólnych znajomych, którzy twierdzą, że nie odda po-
życzonych pieniędzy.

.155

% Postrasz, że rozpowiesz o wszystkim, żeby nikt więcej

nie dat się tak jak ty zrobić w konia.

^ Pamiętaj, że ludzie są skłonni s'wiadczyć uprzejmości

osobom, które lubią. Tak jest, są na świecie ludzie, którzy
zwrot pożyczki uważają za uprzejmość. Jeżeli zatem
powyżej opisane metody nie pomogą, zajrzyj do roz-
działu 1: „Jak sprawić, żeby każdy cię polubił... gdy tylko
tego zapragniesz", by zapewnić sobie sukces.

R ozdz i ał 28

Powiedz „nie" i nie czuj się winna
„Nie" wystarczy za całe zdanie - więc powiedz „nie". Jeśli

jednak masz poczucie, że to za mało, posłuż się następującą
metodą. To jedna z najlepszych taktyk psychologicznych i na
pewno zaoszczędzi ci wiele nieprzyjemności.

Wśród reguł rządzących ludzkim zachowaniem ważną ro-

lę odgrywa zasada wzajemności. Sprowadza się ona do te-
go: kiedy ktoś wyświadczy nam uprzejmość, czujemy się
zobowiązani do tego, by ją odwzajemnić. To dlatego sekty
często rozdają na lotniskach kwiaty lub inne drobne poda-
rki. Wiedzą, że większość ludzi poczuje się zobowiązana do
odwzajemnienia kwiatka datkiem. Owszem, nie musimy te-
go robić, choćby dlatego, że o żaden kwiatek nie prosiliśmy,
ale mimo to mamy poczucie, że coś się należy. Tak już jest,
że kiedy ktoś nam coś daje, z reguły czujemy się dłużni.
Z tego samego powodu tak wielu osobom trudno czegoś
w końcu nie kupić, skoro sprzedawca „poświęcił im tyle
czasu". Najzwyczajniej w świecie lepiej się czujemy, kiedy
odwzajemnimy się w jakiś sposób - w tym wypadku kupując
coś. Większość sprzedawców świetnie wie, że jeżeli zainwes-
tują w ciebie czas, pokazując ci towar, demonstrując, jak
działa, to poczujesz się zobowiązany, żeby go w końcu ku-
pić - nawet jeśli nie masz pewności, czy naprawdę go
chcesz.

No więc zasada wzajemności działa w obie strony. Oto jak

wygląda odpowiednia taktyka. Kiedy odmawiasz komuś speł-
nienia jego prośby, zaraz po odmowie, sam o coś poproś.
.157

Odmawiając (a najprawdopodobniej odmówi) wyświadczenia
ci przysługi, o którą prosisz, dana osoba skasuje twój dług.
Tak samo, jak wówczas, gdy kupujesz niepotrzebną koszulę,
żeby wyjść na zero (wyrównać rachunek) ze sprzedawcą, który
zainwestował w ciebie czas, występuje tu podświadome po-
czucie istnienia bilansu wzajemnych przysług i pojawia się
potrzeba jego wyrównania.

Powiedzmy, że dzwoni koiega i prosi, żebyś pożyczył mu

samochód. Odpowiadasz: „Och nie, nie mogę, bo uwielbiam
nim jeździć, ale bardzo się cieszę, że zadzwoniłeś. W przy-
szłym tygodniu wyjeżdżam na Wyspy Kanaryjskie. Czy mógł-
byś przez ten czas wyprowadzać mojego psa?". Teraz kolega
musi się usprawiedliwiać i znaleźć jakieś wytłumaczenie dla
faktu, że nie wyświadczy ci przysługi, o którą go prosisz. Ta
metoda sprawdza się nawet w stosunkach z ludźmi, którzy dla
osiągnięcia celu gotowi są wzbudzać w tobie nawet poczucie
winy. Danej osobie trudno będzie nadal domagać się czegoś
od ciebie tuż po tym, gdy odrzuci twoją prośbę. Swoim po-
stępowaniem stwarzasz temu komuś bardzo niezręczną i nie-
dogodną sytuację, w której trudno będzie mu wrócić do pun-
ktu wyjścia i naciskać na ciebie, żebyś zrobił coś dla niego.
Uwaga: twoja prośba powinna być nie do spełnienia. Choć
może się zdarzyć, że dana osoba spełni naprawdę bezczelną
prośbę. Ale w takim razie zapewne przynajmniej uzyskasz
motywację, żeby odwzajemnić jej przysługę i zrobić, o co cię
prosiła.

A oto fascynujące i skuteczne dopełnienie tej taktyki.

Przeczytaj poniższy przykład, zwracając uwagę, na słowo
„ponieważ" - występuje ono w nim nie bez powodu. Jak
wynika z eksperymentu przeprowadzonego przez Langera,
Blanka i Chanowitza (1978), słowo „ponieważ" posiada za-
dziwiającą moc.

Współpracownik Langera podchodził do ludzi stojących

w kolejce do kserokopiarki i mówił: „Przepraszam, czy prze-
puścicie mnie do kopiarki?", na co zgadzała się niewiele więcej
niż połowa pytanych osób. Fascynujące jest to, że niemal
wszyscy zgadzali się spełnić prośbę, gdy współpracownik Lan-
.158

gera zadawał tylko odrobinę inne pytanie: „Przepraszani,
czy przepuścicie mnie do kopiarki, ponieważ mam coś do
skopiowania?". Uzasadnienie było absurdalne. Kserokopiar-
ka służy tylko jednemu celowi i wszyscy czekający mieli coś
do skopiowania. Czemu zatem okazało się tak skuteczne?
Gdyż słowo ponieważ wywołuje podświadome przekonanie,
że nastąpi po nim jakieś sensowne uzasadnienie. Słyszymy
„ponieważ" i reagujemy akceptacją, niemal jak pies Paw-
łowa. Czy uzasadnienie ma sens, czy też nie ma, z góry
zakładamy, że ma i dlatego nie zastanawiamy się nad jego
sensem i treścią.

■ s A to ciekawe!

Jeżeli nie masz pewności, czy będziesz mógł pomóc, czy
nie, nie mów, że nie wiesz ani że się musisz zastanowić.
Najlepszym wyjściem jest gromkie „Tak!" Jeżeli uda ci się
wypełnić podjęte zobowiązanie - świetnie, a jeśli ci się nie
uda, to entuzjastyczny akces przynajmniej upewni daną
osobę o twoich dobrych chęciach. A skoro miałeś dobre
chęci, to nie pomogłeś nie dlatego, że nie chciałeś, ale
dlatego, że coś się zmieniło i nie mogłeś. Wszystko zaczyna
się w chwili, kiedy pada prośba. Gdy ktoś cię prosi o przy-
sługę, z miejsca mów gromko: „Jasne. Nie ma sprawy". Jeśli
nie będziesz mógł dotrzymać obietnicy to trudno, ale przynaj-
mniej nie będzie wyglądało na to, że od początku szukałeś
sobie wymówki.

Kiedy więc chcesz odmówić, powiedz „nie", uzasadnienie

odmowy poprzedź słowem „ponieważ", po czym odwzajemnij
prośbę o przysługę. Twój rozmówca nie poczuje się urażony
odmową, a ty będziesz się czuć znakomicie.
Podsumowanie
^ Kiedy odmawiasz komuś wyświadczenia przysługi, o któ-
rą cię prosi, natychmiast potem poproś tę samą osobę
.159

Rozdział 25
Jak przemienić gruboskórną
i wstrętną osobę w najlepszego
przyjaciela
Pozyskaj sobie kogokolwiek zechcesz!

Ilekroć ktoś zachowuje się wobec ciebie nieuprzejmie lub

gburowato, zawsze robi to z jednego z czterech poniższych
powodów: (1) myśli, że go nie lubisz; (2) sądzi, że mu za-
grażasz; (3) postępuje tak wobec wszystkich; (4) sama dałaś
mu powód, żeby cię nie lubił. Jeśli masz do czynienia z przypad-
kiem czwartym, zajrzyj do rozdziału 25: „Jak uzyskać wyba-
czenie - cokolwiek zrobisz". Jeżeli masz do czynienia z przy-
padkiem pierwszym, drugim lub trzecim, zapoznaj się z bardzo
skuteczną strategią psychologiczną, która każdego nastawi do
ciebie przychylniej.

Zacznij od upewnienia się, że to nie ty masz problem. Jak

wskazują badania, człowiek, który ma o sobie dobre mniema-
nie, skłonny jest oczekiwać od innych pozytywnych reakcji na
własną osobę. I odwrotnie. Kto źle o sobie myśli, skłonny jest
uważać, że ludzie go nie lubią. (Bo czemu mieliby go lubić,
skoro sam się nie lubi). Jeśli zatem żywisz o sobie złe mniema-
nie, to może ci się po prostu wydawać, że ktoś cię nie lubi.
W takim przypadku najlepiej zrobisz, korzystając z którejś
z wielu znakomitych książek o tym, jak budować pozytywny
obraz własnej osoby.

Załóżmy teraz, że źródło problemu jest poza tobą. Jeżeli

spodziewasz się, że ktoś cię nie polubi - niezależnie od tego,
co sama o sobie myślisz - to twoje oczekiwania zapewne się
spełnią. Nawet jeśli masz o sobie dobre zdanie, ale uważasz,
że dana osoba cię nie lubi, to prawdopodobnie będziesz
postrzegać jej zachowania w sposób zgodny ze swoimi przewi-
161

dywaniami. Na dodatek twoje nastawienie może spowodować,
że dana osoba faktycznie będzie się zachowywać tak, jak się tego
po niej spodziewasz. Oczekiwania odgrywają wielką rolę w tym,
jak rozwijają się nasze stosunki z ludźmi, bo - jak wielokrotnie
widzieliśmy w tej książce - ludzie traktują nas tak, jak się tego po
nich spodziewamy. Upewnij się zatem, że przyczyna nie tkwi
w twojej postawie ani błędnych wyobrażeniach.

Załóżmy, że problem nie polega na twoim obrazie własnej

osoby, twoich mniemaniach i postawie. Oto, co psychologia
ma do powiedzenia na temat zawierania przyjaźni.

Kiedy odkrywamy, że ktoś nas lubi, nasza sympatia dla

danej osoby wzrasta. To tzw. wzajemna sympatia. Gdy ktoś
powie nam, że jakaś osoba nas podziwia, szanuje i lubi, mamy
skłonność do odwzajemniania tych uczuć.

Jak najlepiej zakomunikować swoje ciepłe uczucia danej

osobie? Powiedz osobie trzeciej, wspólnej znajomej lub znajo-
memu, że szczerze lubisz i szanujesz tę okropną, nieuprzejmą
osobę. Kiedy informacja dotrze do celu, zdziwisz się, jak szybko
ta okropna i wstrętna osoba zmieni front. Obojętne czy to
koleżanka z pracy, szefowa czy sąsiadka - każdy pragnie być
doceniony. Uświadom osobie trzeciej, ile zalet widzisz w danej
osobie i jak bardzo ją lubisz, a potem patrz, co się będzie działo.

Możesz sobie myśleć: „Czemu nie miałabym jej tego powie-

dzieć osobiście? Na co ta cała maskarada i wciąganie w sprawę
osób trzecich?". Dwa są po temu powody. Po pierwsze, nie
chcesz, żeby pomyślała sobie, że mówisz nieszczerze. A kom-
plementy wygłaszane wprost często budzą podejrzenie o nie-
szczerość. Natomiast gdy powtarzają je osoby trzecie, rzadko
kwestionujemy ich prawdziwość, bo myślimy: „Po cóż miałaby
kłamać, skoro nic na tym nie może zyskać?".

Drugi powód wynika ze szczególnego skrzywienia ludzkiej

natury. Otóż ludzie żywiący pozytywny obraz własnej osoby
odwzajemniają okazaną im sympatię. Ludzie żywiący negatyw-
ny obraz własnej osoby reagują na wyrazy sympatii zgoła
odmiennie (badanie Curtis i Miller, 1986). Jak twoja samo-
ocena w wielkiej mierze wpływa na to, jak odbierasz innych
i ich opinie o sobie, tak samo jej samoocena wpływa na to, jak
.162

ona postrzega ciebie i twoje wyrazy sympatii. Jeżeli uważa, że
jest nic nie warta i że nie sposób ją lubić, twoje serdeczne
słowa wydadzą jej się nieuzasadnione i prawdopodobnie nie
odwzajemni ich ciepłymi uczuciami. Choć mogłoby się wyda-
wać, że osoba z niską samooceną powinna cieszyć się, że ktoś
ją lubi, to w rzeczywistości musisz przebić się przez mentalną
zaporę takiego oto rozumowania: „Czemu ta osoba jest dla
mnie taka miła? Co jej odbiło?". Przekazując jej wyrazy sym-
patii przez osobę trzecią, omijasz tę zaporę mentalną.

Jeżeli postrzega cię jako zagrożenie, to jej antypatia wynika

z zazdrości i zawiści. Możesz rozproszyć jej negatywne na-
stawienie za pomocą wariantu opisanej metody: tym razem
zamiast sympatii przekaż jej (znów przez osobę trzecią) wyrazy
podziwu. Trudno nie lubić i źle traktować osobę, która po-
dziwia nas i nasze dokonania. Przekonując ją o swoim szacun-
ku, sprawiasz, że postrzega cię jako sprzymierzeńca, a niejako
przeciwnika.

No dobrze, z pomocą osób trzecich udało ci się przekonać

ją do siebie. Co dalej? Jak nawiązać przyjacielską pogawędkę
przy najbliższym spotkaniu? Pogoda zawsze stanowi dobry
temat, ale jeśli naprawdę chcesz zaskarbić sobie jej względy,
skorzystaj z najstarszej metody zdobywania ludzkiej sympatii.
Opisał ją Dale Carnegie, jeden z najbystrzejszych obserwato-
rów ludzkiej natury. Gdy będziesz rozmawiać z daną osobą,
nie zapominaj poniższej rady: okaż ludziom zainteresowanie,
a polubią cię szybciej, niż wówczas, gdy spędzisz cały dzień,
próbując zainteresować ich sobą. Aż nadto łatwo jest sprowo-
kować kogoś do mówienia o własnej osobie. Wystarczy rzucić
pytanie i potokowi słów nie będzie końca.

Powiedzmy jednak, że nie chodzi nam o wysłuchiwanie

monologów, ale o dialog. Kiedy będziesz mówić o sobie,
pamiętaj o tej oto zasadzie: lubimy ludzi, którzy nas lubią i są
do nas podobni. Gdy dana osoba spostrzeże, że zgadzacie się
w tej czy innej kwestii, nawiążecie bliższą więź psychiczną.
Odkrywszy w tobie bratnią duszę, będzie cię bardziej lubić.

A przede wszystkim pamiętaj o jednym: sympatia, jaką

w kimś budzisz, wynika nie z tego, co dana osoba czuje wobec
.163

ciebie, ale jak ona sama czuje się przy tobie. Możesz spędzić
dzień na zabieganiu o jego sympatię i życzliwość, ale zasadnicze
znaczenia ma to, jak on się czuje w twoim towarzystwie. Jeśli
czuje się mile widziany i może się odprężyć, to jesteście na
najlepszej drodze do tego, by zawrzeć szczerą, prawdziwą
i trwałą przyjaźń.
Podsumowanie
^ Po pierwsze, upewnij się, że źródłem problemu nie jest

twoje nastawienie. Jeżeli spodziewasz się, że ktoś cię nie
będzie lubił, zapewne będziesz postrzegać jego zacho-
wanie w spaczonej perspektywie.

% Powiedz osobie trzeciej, że szczerze lubisz i/lub szanujesz

daną osobę. Tym sposobem uruchomisz mechanizm
wzajemnej sympatii.

% Okazując jej zainteresowanie, szybciej zyskasz jej sym-

patię, niż spędzając cały dzień na próbach zainteresowa-
nia jej własną osobą.

% Rozmawiaj o tym, co macie ze sobą wspólnego i co was

łączy - o poglądach, wartościach, przemyśleniach itd.
Sympatia wynika przede wszystkim z tego, jak dana
osoba się przy tobie czuje. Jeśli będzie się czuła po-
zbawiona znaczenia i niedoceniona, to nie polubi cię,
choćbyś była ósmym cudem świata.

Rozdział 25
Jak ukręcić łeb plotce,
nim zaszkodzi twojej reputacji

Czy chcesz umieć się obronić, nie zajmując obronnej po-

stawy? Chcesz wiedzieć, jak odeprzeć pomówienia i obrócić je
na swoją korzyść? Pozwoli ci na to poniższa niezawodna
taktyka psychologiczna.

Plotki kwitną za sprawą sekretów i anonimowości. To zna-

czy, że plotka trwa dzięki temu, że z natury przekazywana jest
w zaufaniu i bez podawania źródła. Ujawnienie źródła plotki
sprawia, że ono wysycha. Osoba, która rozpuszcza ploty, zwykle
przestaje to robić, gdy zostanie zdemaskowana.

Oto przykład na to, jak bardzo poczucie anonimowości

osłabia zahamowania. Zimbardo (1970) zebrał w New York
University grupę ochotniczek, rzekomo do pomocy w eks-
perymentach. Część „pomocnic" dostała białe fartuchy i kap-
tury, część pozostała we własnych ubraniach, do których przy-
pięto tabliczki z ich nazwiskami. Rola „pomocnic" polegała
na aplikowaniu elektrowstrząsów innym uczestniczkom eks-
perymentu. (Oczywiście tak naprawdę nikt nie był rażony
prądem, ale „pomocnice" o tym nie wiedziały). Jak się okazało,
kobiety zamaskowane aplikowały dwa razy więcej wstrząsów
elektrycznych niż kobiety, które nie czuły się anonimowe.

Łatwiej także przychodzi nam czynić krzywdę ludziom,

których nie postrzegamy jako realnych ludzi i których zwyczaj-
nie nie widzimy. Zrzucenie bomby na miasto wywołuje mniej-
szy stres niż zastrzelenie człowieka z karabinu. Jak wykazano
w wielu niezależnych eksperymentach, gdy jesteśmy daleko
od osoby - kiedy jej nie widzimy i jest ona oddalona od nas
165

w przestrzeni - chętniej zadajemy ból fizyczny. To samo odnosi
się do bólu psychicznego, jaki sprawiamy, oczerniając kogoś.
Zwróć uwagę na to, że w grę wchodzą tu dwa odrębne kryteria
psychologiczne. Jedno to widok - widzimy ofiarę, drugie to
fizyczna odległość w przestrzeni - ofiara jest obok nas.

Z tych i podobnych badań wynikają trzy strategie zwalczania

plotki. Po pierwsze, dotrzeć do ich źródła. Inaczej mówiąc,
zidentyfikować osobę, która wymyśliła plotkę, odwiedzić ją
i uświadomić, że wiesz kim jest i co robi. Po drugie, pokazać
tej osobie, że jest się człowiekiem - realną osobą. Po trzecie,
jeśli to tylko możliwe - nawiązać z nią osobisty kontakt.
Bezpośredni kontakt, fizyczna bliskość, czyni wielką różnicę.

No dobrze, więc tak to działa, gdy znasz źródło. A co robić,

jeśli nie znasz? Co począć, jeśli dochodzą cię plotki, ale nie
wiesz, skąd się wzięły i kto je rozpuszcza? Albo jeśli znasz
człowieka, ale jego najzwyczajniej w świecie nic nie obchodzi,
że cię krzywdzi i szkodzi twojemu dobremu imieniu? Na to
także jest sposób. Bardzo skuteczny.

O tym, czy plotka szerzy się jak pożar lasu, czy też sama

wygasa, decydują dwie jej cechy. Plotka się krzewi, gdy jest
ciekawa i wiarygodna. Nie bez powodu się mówi, że półprawdy
są groźniejsze od kłamstw. Nikt nie będzie powtarzał rzeczy
rażąco głupich i jawnie fałszywych oszczerstw, ale plotka
wiarygodna wzbudza poczucie, że może zawierać w sobie
ziarno prawdy. Dlatego jest interesująca.

To właśnie możesz obrócić na swoją korzyść. Zamiast pró-

bować się bronić i zaprzeczać, bagatelizować lub się tłumaczyć,
co utwierdzi część ludzi w przekonaniu, że „coś musi być na
rzeczy", po prostu rozpuść bardziej szokującą plotkę, która
przyćmi pierwotną pogłoskę, ale też ją uwzględni. Powiedzmy:
docierają do ciebie słuchy, że podobno okradasz firmę. Jeśli
zaczniesz zaprzeczać, podejrzenia mogą się nasilić. Więc za-
miast dezawuować plotkę, rozsiej pogłoskę, że wydajesz „u-
kradzione pieniądze" na utrzymanie trzydzieściorga sześciorga
adoptowanych dzieci albo zbierasz na wycieczkę w kosmos.
Ta nowsza plotka jest bardziej karkołomna i trudniej dać jej
wiarę, przez co podważa wiarygodność całej historii. Jeżeli
.166

pogłoska będzie nieprawdopodobna, wiele osób uzna ją za
fałszywą. Kiedy cała opowieść wygląda na bujdę, ludzie nie
mają powodów, żeby ją analizować i doszukiwać się ziarna
prawdy. Dzieje się tak, bo pogłoski są postrzegane na zasadzie
alternatywy - jako prawdziwe lub fałszywe. Skoro pogłoska
z reguły pozbawiona jest dowodów materialnych, każdy sam
decyduje, czy jest wiarygodna, czy nie. Im bardziej zatem
będzie fantastyczna, tym mniej będzie wiarygodna i tym mniej
ciekawa się stanie. Plotka rozmywa się w strumieniu oczywis-
tych nieprawd, zostaje pogrzebana pod lawiną nonsensów.
Nikt nie wie, w co wierzyć i komu.

Jeśli zatem nie zdołasz dotrzeć do źródła, to po prostu

rozdmuchaj krążącą pogłoskę do skali najzupełniej fantas-
tycznej i cała sprawa zostanie uznana za stek bzdur.
Podsumowanie
% Jeśli wiesz, kto rozsiewa oszczerstwa, idź do niego i po-

wiedz, że wiesz, kim jest i co robi.

% Uświadom temu komuś, że jesteś człowiekiem, realną

osobą.

% Zamiast zaprzeczać, bagatelizować, tłumaczyć się, wyjaś-

niać, co utwierdzi część ludzi w przekonaniu, że „coś
musi być na rzeczy", po prostu rozpuść bardziej fantas-
tyczną pogłoskę, która uwzględni pierwotną wersję plo-
tki, ale też wyolbrzymi ją do absurdu i tym samym
pozbawi wiarygodności.

Rozdział 25
Jak w jednej chwili przerwać
napaść słowną

Kiedy ktoś traktuje nas niegrzecznie, w pierwszym od-

ruchu staramy się chronić swoje poczucie godności i od-
powiadamy coś w rodzaju: „Jak śmiesz tak do mnie mówić";
„Ranisz mnie"; „Jest mi przykro"; „Nie wrzeszcz na mnie"
itp. Czyniąc tak bierzemy na siebie cudzy problem - w tym
wypadku złość osoby, która nas atakuje. Czemu ktoś ma
dyktować, jak się będziesz czuć? Zaczynając się złościć,
pozwalasz narzucić sobie cudze emocje. To zbyt miły gest,
zwłaszcza w stosunku do osoby, która jest wobec ciebie
niegrzeczna. Gorsza sprawa, że czyniąc tak, oddajesz tej
niegrzecznej osobie wielką władzę nad sobą. To nie są żadne
psychologiczne bajki; w tym tkwi potężny komponent psycho-
logiczny.

Powstrzymaj odruch obronny, a niewykluczone, że zmienisz

bieg wydarzeń. Zamiast mówić: „Czemu mnie tak traktujesz?",
powiedz: „Wygląda na to, że miałeś dzisiaj ciężki dzień".
Zamiast mówić: „Przecież nic ci nie zrobiłam, nie odzywaj się
do mnie w taki sposób", powiedz: „Wyglądasz na zdener-
wowanego". Nie bierz jego problemu na siebie. To jego prob-
lem, nie twój. Gdy używasz słów „ja" lub „mnie", wówczas
psychologiczna dynamika sytuacji ulega zasadniczej zmianie
na twoją niekorzyść. Złość danej osoby staje się sprawą między
nią i tobą. Używając słowa „ty", odsyłasz piłkę na jej stronę
boiska. Problem jej złości jest nadal wyłącznie jej problemem.
I tak powinno pozostać, wtedy nie dopuszczasz do ataku na
swoją osobę.
168

W ten sposób nie tylko nie pozwalasz się zdenerwować,

ale co więcej - zmuszasz daną osobę, żeby zaczęła myśleć
i reagować inaczej, tłumacząc się ze swojego postępowania.
Nie zmuszasz jej do wyszukiwania argumentów na poparcie
jej twierdzeń - że zrobiłaś coś nie tak, jak należy. Nie
wdajesz się w dyskusję na swój temat. Zamiast tego pytasz
go, co się z nim dzieje! I niech się zastanawia, choćby
cały dzień.

Przekonasz się, że nie reagując w sposób obronny, nie

będziesz się denerwować w następstwie wymiany zdań - po-
nieważ nie będzie ona miała nic wspólnego z tobą - dopóki nie
przyjmiesz odpowiedzialności!

Jeśli to niegrzeczne zachowanie jest tylko jednym z szeregu

podobnych zachowań osoby, z którą aktualnie jesteś w związku,
weź pod uwagę także inne aspekty. Prawda o stosunkach
międzyludzkich jest taka: osoba, z którą żyjesz traktuje cię
tak, jak ją tego nauczysz. Musisz jej uświadomić, że takie
zachowanie jest niedopuszczalne i nie zamierzasz dłużej go
tolerować. Gdyby świat był doskonały, to by wystarczyło... ale
ponieważ nie jest, zastanówmy się, czemu dana osoba tak
postępuje i jak temu zaradzić.

Traktuje cię tak, bo wzmacnia to jej poczucie władzy. Jeżeli

boisz się o fizyczne bezpieczeństwo, uznaj tę „moc i władzę",
żeby złagodzić jej gniew. Powiedz po prostu: „Masz rację.
Przepraszam". Te magiczne słowa na ogół wystarczą, by po-
wstrzymać potok jadu. Potem wycofaj się z miejsca konfrontacji
i poszukaj pomocy właściwych władz. Jeżeli powyższe nie
działa, zastosuj taką taktykę: okaż większą złość na siebie niż
okazuje ją dana osoba. On wrzeszczy, bo chce, żebyś czuła się
tak samo jak on: żeby ci było przykro, żebyś była na siebie zła,
żebyś była zdenerwowana, żebyś się czuła mała i nic niewarta.
Jeśli go więc przekonasz, że czujesz się jeszcze gorzej od
niego, dalszy krzyk na nic mu się nie zda. Kiedy sama się
chłoszczesz, on nie ma powodu, żeby cię dalej kopać. Gdy
skończy tyradę, usiądź w spokojnym miejscu i poważnie prze-
myśl ten związek.
.169

Podsumowanie
% Oprzyj się odruchowi nakazującemu obronę. Jeżeli to

jego problem, nie bierz go na siebie! Dynamika psycho-
logiczna dramatycznie się zmienia z chwilą, gdy użyjesz
słów „ja" lub „mnie". Wtedy staje się to sprawą między
tobą i nim.

Jeżeli boisz się, że może cię pobić, uznaj jego „moc
i władzę", by złagodzić gniew. Okaż większą złość na
siebie niż on ją demonstruje.
r

Rozdział 25
Jak jasno stawiać sprawy
Czy ogólnikowe i niejasne odpowiedzi nie są irytujące? Tak
przypuszczam. Niby ktoś coś powiedział, ale nic z tego nie
wynika. Oto psychologiczne zasady, które pozwolą ci na uzys-
kiwanie precyzyjnych odpowiedzi na twoje pytania. Zacznijmy
od kilku przykładów. Zwróć uwagę na różnicę między dialo-
gami A i B.
♦ 1. A
KOMENTARZ: Nie wydaje mi się, żeby spotkanie dobrze
wypadło.
PYTANIE: Skąd wiesz?
ODPOWIEDŹ: Tak czuję i tyle.
♦ 1. B
KOMENTARZ: Nie wydaje mi się, żeby spotkanie dobrze
wypadło.
PYTANIE (1): Czemu tak sądzisz, skoro klient wyglądał na
zainteresowanego?
PYTANIE (2): Czy wnioskujesz to z jakichś ich słów, czy
tylko odniosłeś takie wrażenie?
PYTANIE (3): Masz jakieś konkretne zastrzeżenia, czy
tylko masz dziś zły dzień?
Precyzyjne pytanie zmusza do precyzyjnej odpowiedzi.
Ogólnikowe pytanie przynosi na ogół równie ogólnikową
odpowiedź.
171

•

2. A

KOMENTARZ: Nie wiem, czy będę mógł.
PYTANIE: Jak to nie wiesz? albo: Czemu nie będziesz
mógł?
ODPOWIEDŹ: Po prostu nie wiem, wystarczy?
•

2. B

KOMENTARZ: Nie wiem, czy będę mógł.
PYTANIE (1): A co ci nie pozwala?
PYTANIE (2): A co by się musiało zmienić, żebyś mógł?
PYTANIE (3): A w jakim wypadku mógłbyś?
Niektóre z przedstawionych pytań są wyraźnie nieprzemyś-
lane, ale często takie właśnie pytania zadajemy. Potem na te
nieprecyzyjne pytania otrzymujemy rzucone naprędce, niejas-
ne odpowiedzi. Natomiast uszczegółowiając pytanie, skłaniasz
daną osobę do namysłu nad tym, co właściwie myśli i uzys-
kujesz dokładniejszą i zwięźlejszą odpowiedź.
Nikt nie lubi poczucia, że jest atakowany. Najczęściej
reagujemy w takich sytuacjach obroną. Dlatego na pytanie
„O czym myślisz?" albo „Jak się z tym czujesz?" często pada
odpowiedź „Nie wiem". Taka odpowiedź może doprowadzić
rozmowę do martwego punktu, a w każdym razie nie dostar-
cza informacji, na jakich nam zależy. Zwykle ludzie mówią
„nie wiem", bo tak jest po prostu najłatwiej. Pytanie „czemu"
wzmaga presję, nie podsuwając żadnego wyjścia i nie skłania-
jąc do bliższych wyjaśnień. Jeśli zatem zechcesz uzyskać
bardziej szczegółową odpowiedź, zamiast pytać „czemu",
zadaj jedno z poniższych pytań (dobierając odpowiednie do
sytuacji).
• Czy możesz mi wyjaśnić, jakie rozumowanie doprowadziło

cię do tego wniosku?

• Wiem, że nie wiesz, ale gdybyś miała zgadywać, na co byś

stawiała.

• W takim razie powiedz mi, co ci się w tym (pomyśle,

projekcie, propozycji) podoba.

.172

• Czy możesz wskazać jakąś sytuację z przeszłości, kiedy

czułeś się podobnie?

•  Jakie emocje to w tobie budzi?
•  A możesz podać chociaż jeden powód?
•  Możesz podać jedno słowo, które jest najbliższe temu, co

myślisz/twoim odczuciom?
Wspólną cechą tych pytań jest złagodzenie nacisku wywie-

ranego na daną osobę. Wyrażają akceptację dla faktu, że
udzielenie odpowiedzi sprawia jej kłopot i jednocześnie pod-
suwają wyjście z trudności. Nowe pytanie, skłania do udzielenia
bardziej precyzyjnej odpowiedzi na pytanie pierwotne i do
podjęcia konstruktywnej rozmowy.

Słowa „nie wiem" mogą też oznaczać, że dana osoba czuje

się winna lub zakłopotana tym, co zrobiła. W takim wypadku
skłonienie jej do rozmowy wymaga zdjęcia z niej brzemienia
odpowiedzialności. Z psychologicznego punktu widzenia ma
to wielkie znaczenie, bo świadomość, że nie będzie się ocenia-
nym, pozwala na udzielenie szczerej odpowiedzi. Bądź co bądź,
może być przeświadczony, że nie zrobił tego umyślnie. Tobie
także nie zależy na obarczaniu go odpowiedzialnością. Możesz
mu to uświadomić, mówiąc coś w rodzaju „Wiem, że nie jesteś
zachwycony tym, co zrobiłeś. Jak myślisz, jakie mogły być
nieświadome motywy twojego zachowania?".
Podsumowanie
^ Kiedy dostajesz ogólnikową odpowiedź, zadaj nawiązu-

jące do niej pytanie uszczegółowiające. Ogólnikowe
pytanie nie posunie sprawy do przodu, bo przyniesie
tylko kolejną ogólnikową odpowiedź.

% Jeśli dana osoba nie bardzo wie, co odpowiedzieć, spytaj

ją o stosunek do jakiegoś aspektu sytuacji czy problemu,
a nie do sytuacji czy problemu w ogóle.

% Zapytaj, jakie nieuświadomione pobudki zachowania

mogły wchodzić w grę. Pokazując, że nie zamierzasz
obwiniać jej o złe intencje, uwalniasz ją od poczucia winy.

R o z d z i a 133
Jak radzić sobie ze skargami
i zażaleniami
Ktokolwiek marudzi, przestanie!

Czy to w sprawach prywatnych, czy zawodowych, opisane

tutaj taktyki pozwolą ci szybko uśmierzyć czyjąś irytację, nie-
zależnie od jej przyczyn.

Przede wszystkim wysłuchaj. Co ciekawe, większość ludzi

tego nie potrafi. Wysłuchać, znaczy niczego nie mówić, niczego
nie robić - poza słuchaniem. Nie przytakiwać, nie zaprzeczać,
nie spierać się - słuchać. Przyznanie racji jest kolejnym kro-
kiem, ale potakując przedwcześnie możesz wywrzeć wrażenie,
że chcesz daną osobę czym prędzej zbyć. Dlatego najpierw
pozwól jej powiedzieć wszystko, co ma do powiedzenia, nie
przerywając, a dopiero potem przyznaj rację.

Czasem ludzie najzwyczajniej w świecie muszą się wyga-

dać, muszą sobie ulżyć. Więc daj mu się wygadać. Zdarza
się, że ktoś chce się pokłócić. Przerywając, ryzykujesz, że
dostarczysz mu nowych argumentów i zamiast monologu
będziesz mieć zajadłą sprzeczkę. Jeśli nie będziesz przery-
wać, dana osoba wyrzuci z siebie, co ma do wyrzucenia,
i ucichnie.

Nikt nie lubi czuć, że dał się zrobić w konia i wykorzystać.

A to właśnie stanowi powód narzekań w 99,9% przypadków.
Poczucie własnej godności danej osoby zostało zranione. Ktoś
nie okazał jej należytego szacunku i to ją zabolało. Kiedy już
wypłynie z niej wszystko, co ma do powiedzenia, zrób tak.

Po pierwsze, streść jej wywody, żeby się upewnić, czy dobrze

zrozumiałeś. Potem podbuduj daną osobę zwrotami w rodzaju:
„To okropne, że coś podobnego mogło spotkać właśnie ciebie";
.174

„Doskonale zdaję sobie sprawę, że nie przywykła pani do
takiego traktowania"; „Na pani miejscu byłbym równie
oburzony". To rozładuje resztki napięcia, jakie się w danej
osobie nagromadziło. Ostatnia rzecz, jakiej chcesz, to pod-
sycać jej wojowniczy nastrój. Powyższe słowa do reszty
ją rozbroją. Dzięki temu, że jej wysłuchałeś, przyznałeś
rację i ugłaskałeś jej ego, dana osoba na powrót czuje
się ważna. Te trzy kroki: wysłuchanie, przyznanie racji
i ugłaskanie często wystarczają. Jeśli nie wystarczą, zrób,
co następuje.

Zapytaj, czego po tobie oczekuje. Zadośćuczynienie czy

rozwiązanie, jakiego ludzie się spodziewają, często bywa skro-
mniejsze niż to, co sami bylibyśmy skłonni zaproponować jako
winowajcy. W interesach nierzadko popełniamy błąd polega-
jący na tym, że gotowi jesteśmy oddać cały świat, byle tylko
uniknąć większych roszczeń. Pohamuj się zatem i zapytaj,
jakiej oczekuje rekompensaty.

W sytuacjach osobistych, skargi mogą przybierać postać

ogólnikowych narzekań, takich jak „Nie jestem szczęśliwa"
czy „Doprowadzasz mnie do szału". Mogą się za tym kryć
poważniejsze problemy, ale żeby się tego dowiedzieć, prze-
de wszystkim postaraj się skłonić rozmówcę do sformułowa-
nia ich w bardziej precyzyjny sposób. (Jeśli chcesz spraw-
dzić, jak przejść od ogólników do konkretów, zajrzyj do
rozdziału 32: „Jak jasno stawiać sprawy"). Postaraj się na-
wiązać jak najlepszy kontakt, by dana osoba nabrała do
ciebie sympatii i żeby się uspokoiła. Wielkie znaczenie ma
tu sposób, w jaki się prezentujesz. Jeżeli stoisz z założony-
mi rękami i miną, która jednoznacznie mówi „Kiedy wresz-
cie skończysz?", to jesteś na najlepszej drodze do konfron-
tacji. Pozytywny wpływ mogą natomiast wywrzeć takie za-
chowania jak rozpięcie marynarki lub rozłożenie rąk. Kiedy
się odsłaniasz, kiedy się nie bronisz, dana osoba czuje się
lepiej i jest bardziej skłonna również się otworzyć. Lepszy
kontakt psychiczny budzi zaufanie. Rozmowa przybiera po-
zytywny ton, a ty stajesz się bardziej przekonujący. Oto
kilka sposobów nawiązywania i umacniania kontaktu:
.175

Dostosowywanie postawy, ruchów i gestów: Jeżeli trzyma rękę

w kieszeni, zrób to samo. Jeśli wykona jakiś gest, powtórz go -
po chwili i w sposób nienatrętny.

Dostosowywanie sposobu mówienia: Staraj się mówić podob-

nie. Jeżeli on mówi powoli, zrelaksowanym tonem, rób to
samo. Jeśli mówi szybko, mów szybko.

Dostosowywanie kluczowych słów: Jeżeli na przykład ona

mówi: „Takie potraktowanie sprawy było dla mnie bardzo
nieprzyjemne", powiedz po chwili coś w rodzaju: „To musiało
być ogromnie przykre, kiedy potraktowano panią w ten spo-
sób". Nie papuguj. Oczywiste naśladownictwo, kopiowanie nie
przynosi dobrych rezultatów. Lepsza jest parafraza odpowied-
nio dobranych elementów zachowania czy mowy. Kiedy dobrze
opanujesz tę sztukę, przekonasz się, jak bardzo bywa przydatna.
cg A to ciekawe!
W sytuacjach osobistych, kiedy zarzuty odnoszą się do
ciebie, wypowiedz następującą formułę i patrz, jak gniew
niknie w oczach: „Przepraszam bardzo. Jest mi okropnie
głupio i wstyd". Jak to działa? Ego danej osoby zostało
zranione i teraz szuka ona zadośćuczynienia, które przywróci
jej poczucie godności i porządku w świecie. Przedstawione
słowa dają jej pełną satysfakcję. Upewniają ją, że dotarło do
ciebie, iż jesteś idiotą - dokładnie jak myślała. W tej sytuacji
nie pozostaje jej nic do dodania. A jeśli krytyka nie ustaje,
skorzystaj z metod opisanych w rozdziale 25: „Jak uzyskać
wybaczenie - cokolwiek zrobisz".
Podsumowanie
% Nic nie mów. Po prostu słuchaj. Kiedy skończy, podbuduj

ego danej osoby i jej poczucie ważności. Zapytaj, jakiego
zadośćuczynienia oczekuje.

% Czyniąc powyższe, zacieśnij kontakt psychiczny, żeby
poczuła się zrelaksowana i nabrała do ciebie sympatii.

Rozdział 25
Jak z miejsca ułagodzić zazdrośnika

Powszechnie się uważa, że najczęstszym źródłem zazdrości

jest brak poczucia własnej wartości. Bądź co bądź, człowiek
przekonany, że jest wspaniały, nie ma powodów, żeby się bać,
iż partner czy partnerka porzuci ją dla kogoś innego. Jak
wynika z badań, potoczna opinia nie jest słuszna. Eksperymen-
ty nie wykazały istnienia wyraźnego związku między ogólną
oceną własnej osoby i zazdrością. Silny związek ujawnia się
natomiast w dziedzinach decydujących o poczuciu własnej
wartości.

Inaczej mówiąc, podbudowywanie uogólnionego poczucia

wartości nie jest najlepszym wyjściem, bo partner czuje
się zagrożony wyłącznie w dziedzinach podstawowych dla
jego poczucia tożsamości. Np. lekarz może się czuć zazdro-
sny o innego lekarza, który lepiej od niego przeprowadza
określonego rodzaju operacje. Najprawdopodobniej jednak
nie poruszy go odkrycie, że sąsiad lepiej od niego gra w te-
nisa. Czemu? Bo najzwyczajniej w świecie mu na tym nie
zależy. Kim się czuje, wokół czego buduje swoje poczucie
tożsamości, z czego czerpie poczucie wartości? Wszystko
to opiera się na jego zręczności chirurga, nie sprawności
tenisisty.

Powiedzmy, że jesteś kobietą i masz przyjaciela z dziecińst-

wa, Toma, który doszedł do wielkich pieniędzy. Masz też
kochanka Jima, który jest bystry, pracowity, przystojny i czuły.
Jim bardzo ceni pieniądze, a więc niepokoi go fakt, że nie jest
równie bogaty jak Tom. Dręczy go poczucie, że twój stary
177

kumpel jest więcej od niego wart, że jest „lepszy". W takiej
sytuacji choćbyś godzinami opowiadała Jimowi, że jest wspa-
niały, przystojniejszy i bardziej inteligentny od Toma, choć-
byś zaręczała, że za nim szalejesz i że jest cudownym ko-
chankiem, jego zazdrość nie osłabnie. Bo nie tych wszy-
stkich cech dotyczy. Natomiast gdy wytłumaczysz mu, dla-
czego ta szczególna cecha twojego przyjaciela, jaką jest
bogactwo, cię nie pociąga, zazdrość przejdzie Jimowi jak
ręką, odjął.

Chcąc usunąć motywację do zazdrości, należy zbagatelizo-

wać to, co dana osoba ma, a zazdrośnik nie ma. Jeśli twój
chłopak marzy o bogactwie i wysoko ocenia twego znajomego
z powodu jego pieniędzy, to zakłada, że i ty czynisz to samo.
Jego zazdrość jest zazdrością o to, co posiada twój przyjaciel,
a czego on nie ma.

Twoje poczynania muszą się zatem odnosić do określonej

cechy przyjaciela - w tym wypadku jego pieniędzy - a nie do
cechy twego kochanka. Jeśli wytłumaczysz mu racjonalnie,
dlaczego pieniądze nie wydają ci się równie ważne jak jemu,
zazdrość sama mu przejdzie. Możesz powiedzieć np. coś
w rodzaju: „Prawdziwą miarą człowieka nie jest to, ile ma
pieniędzy, lecz jakich ma przyjaciół. Lubię Toma, ale uwa-
żam, że ludzie, którzy szastają pieniędzmi, robią to, by zre-
kompensować sobie poczucie niższości. Tom jest dobrym
kolegą, ale jego postępowanie wcale mnie nie zachwyca".
Takie wyjaśnienie sprawi, że Jim przestanie boleć z powodu
twojej przyjaźni z Tomem, bo przestanie się czuć zagrożony
przez jego pieniądze. Przeciwnie - bogactwo Toma stanie się
dla niego źródłem pociechy, bo będzie przeświadczony, że
właśnie ono czyni twego przyjaciela mniej atrakcyjnym dla
ciebie.

Oczywiście tę taktykę należy zastosować subtelnie. Jeżeli

Jim będzie miał poczucie, że mówisz mu to wszystko, by go
pocieszyć, twoje zabiegi zapewne nie na wiele się zdadzą. Jeśli
natomiast powiesz to mimochodem, uwierzy w twoją szczerość
i nie będzie podejrzewał, że chodzi ci wyłącznie o to, by
poprawić mu samopoczucie.
.178

Eg A to ciekawe!
Jeżeli masz do czynienia z osobą nieustająco i wściekle
zazdrosną o wszystkich i wszystko, musisz pokierować
sprawami nieco inaczej. Zazdrość tej osoby wynika z głęboko
zakorzenionego poczucia niepewności. Zapewne z wszyst-
kiego, co zrobisz i powiesz „wyczyta" jakieś zagrożenie dla
siebie i zapewne niczemu nie będzie w pełni ufać. Taka
osoba skłonna jest do interpretowania w duchu własnych
emocji nawet najbardziej niewinnych sytuacji. Na dłuższą
metę najbardziej wskazana byłaby psychoterapia, doraźnie
pomoże taka oto taktyka. Zazdrość danego człowieka wynika
z poczucia, że jesteś od niego więcej warta. Choć nie zawsze
jest tego świadom, to w głębi duszy jest przeświadczony, że
pozostaje wyłącznie kwestią czasu, kiedy sama to odkryjesz.
Gdy więc zaczniesz okazywać zazdrość o wszystko, co
robi, jego perspektywa się diametralnie zmieni. Zauważ, że
niemal nie widuje się par, w których obie strony wykazywałyby
obłędną zazdrość o partnera. Dzieje się tak, bo zazdrość
jednego z partnerów skłania drugą osobę do „wycofania" się
na bardziej neutralny grunt.
Podsumowanie
^ Człowiek odczuwa zagrożenie tylko w dziedzinach, na

których opiera swoje poczucie tożsamości. Umacnianie
w nim poczucia własnej wartości nie stanowi odpowiedzi.
Musisz umniejszyć znaczenie cech, których dana osoba
nie ma i których zazdrości innym. Zazdrość tej osoby
jest w istocie zazdrością o coś (np. urodę, zamożność,
wdzięk), czego ona nie ma, a co inni (przynajmniej w jej
mniemaniu) posiadają.

R oz d z i ał 35
Jak zasięgać rady

Mówi się, że rada to coś, o co prosisz, kiedy znasz od-

powiedź, choć wolałbyś jej nie znać. Zdarzają się też sytuacje,
gdy prosząc o radę, chcemy, by ktoś utwierdził nas w naszym
przekonaniu. Jeśli więc serio chcesz zasięgnąć rady, rób to
z otwartą głową. Rzetelna, przemyślana rada, pochodząca od
ludzi godnych zaufania, to bezcenny skarb. Kłopot w tym, że
nie zawsze zabiegamy o rady, jak trzeba.

Po pierwsze, uważaj, gdy szukasz rady u ludzi, którzy,

mówiąc metaforycznie, stoją z tobą w szeregu. Powiedzmy, że
trudnisz się kopaniem rowów. Jak myślisz, jak twoi koledzy
odniosą się do pomysłu, by wrócić do szkoły? Jeśli ich umysły
zmąci zazdrość, mogą ci udzielić rad, które bynajmniej nie
będą najlepiej służyć twoim interesom. A nawet jeśli kolegami
od łopaty nie będzie kierować zawiść, to zapewne każdy z nich
jakoś tam usprawiedliwia sam przed sobą fakt, że kopie rowy,
zamiast robić coś ciekawszego. Zapytany o zdanie prawdopo-
dobnie przedstawi ci właśnie to uzasadnienie. Nie chcę powie-
dzieć, że nie masz szans na uzyskanie od któregoś z nich
dobrej rady, ale wydaje mi się to mało prawdopodobne.

Po drugie, nie szukaj rady u osoby, która może cokolwiek

stracić wskutek twojej decyzji. Im bardziej obiektywne spoj-
rzenie, tym więcej warta rada. Wiele osób najwięcej zaufania
pokłada w rodzinie i przyjaciołach, zapominając, że właśnie
najbliżsi często są najbardziej zainteresowani naszymi decy-
zjami. Nie chcę powiedzieć, że rodzina i przyjaciele nie będą
się kierować najlepszymi intencjami, ale ich osąd mogą zmącić:
180

(1) emocje; (2) przeświadczenie, że to, czego oni sobie dla
ciebie życzą, będzie lepsze niż to, czego ty sam/sama pragniesz.

Tak zarysował się nam obraz osoby, po której możesz się

spodziewać dobrej rady. To człowiek, który ma na sercu
wyłącznie twój interes, którego rozumowania nie zakłócają
emocje, który nie wyobraża sobie, że lepiej od ciebie wie, co
będzie dla ciebie najlepsze.
A to ciekawe!
Czasem nie trzeba ci wielu opinii. Tak jest wówczas, gdy
wiesz, że jedna możliwość jest zła, druga dobra, ale nie jest
dla ciebie jasne, która jest dobra, która zła. W takich sytua-
cjach wystarczy ci jeden obiektywny doradca. Poszukaj rady
u osoby z doświadczeniem, która zna się na danym zagad-
nieniu i która już wykazała, że wie, co mówi. Nie staraj się
uzyskać zgodnej opinii wielu osób. Liczni doradcy są przyda-
tni wtedy, gdy pytanie dotyczy spraw podlegających subiek-
tywnej ocenie. Natomiast gdy wybór najlepszej możliwości
jest kwestią obiektywnego oszacowania wartości, idealna
będzie opinia solidnego rzeczoznawcy.
Zwróć uwagę na to, czy twój doradca słucha uważnie tego,
co masz do powiedzenia, i myśli zanim odpowie. Jeśli ci
przerywa i mówi, co masz robić, nim skończysz relację, to
znaczy, że bardziej zależy mu na tym, żeby się mądrzyć, niż
na tym, żeby ci pomóc.

A przede wszystkim - zawsze zasięgaj rady u drugiej, trze-

ciej, a nawet czwartej osoby. Czy szukasz drogi w sensie
dosłownym, czy wskazówek jak żyć, szukaj rady u reprezen-
tatywnej grupy. Im szerszy będzie jej przekrój, tym szerszą
uzyskasz perspektywę. Często najlepszym wyjściem okazuje
się połączenie pomysłów i myśli pochodzących od kilku osób.
I pamiętaj, że bez trudu uzyskasz dostęp do umysłowych
zasobów nawet takich ludzi, których ledwie znasz. Niewiele
zwrotów tak skutecznie zapewni nam ludzką uwagę jak słowa:
.181

„Chciałbym cię prosić o radę". Będziesz zaskoczona bogact-
wem informacji, jakie uzyskasz, gdy tylko poprosisz o radę...
jak należy.
Podsumowanie

Słuchaj rad z otwartą głową. Weź pod uwagę wszystko,

co usłyszysz, a nie tylko to, co chcesz słyszeć.
% Nie szukaj rady u osób, w których twoje pomysły mogą

wzbudzić zazdrość.

% Nie szukaj rady u kogoś, kto może wskutek twojej decyzji
cokolwiek stracić.
Pytaj o radę różnych ludzi. Im więcej zasięgniesz opinii,
tym szerszą zyskasz perspektywę.

R o z d z i a ł 36
Jak krytykować,
nie sprawiając przykrości

Kiedy chcesz powiedzieć, co ci się nie podoba, ale nie chcesz

kogoś urazić albo wprawić w zakłopotanie, skorzystaj z poniż-
szej strategii psychologicznej. Pozwala ona wygłosić słowa
najsurowszej krytyki, nie sprawiając przykrości osobie, której
dotyczy.

Decydującym czynnikiem jest ego, bo ego to jedyna część

naszej osoby, którą można zranić. Wyobraź sobie ego jako
obraz czy projekcję tego, jak chcielibyśmy być postrzegani
przez resztę świata. Gdy ów obraz naszej osoby jest zagrożony,
czujemy się niepewnie. A kiedy zostaje naruszony, odczuwamy
ból (i atakujemy). Ego jest kruche (bo w końcu jest tylko
obrazem) i dlatego, obcując z ludźmi, musimy chronić ich ego,
jeśli chcemy oszczędzić ich uczucia. Na dodatek im bardziej
dana osoba wierzy twoim słowom i im jest wrażliwsza, tym
delikatniej należy ją traktować.

Istnieje właściwy i niewłaściwy sposób krytykowania, a róż-

nica między nimi jest jak różnica między dniem i nocą. Zapew-
ne wiesz z własnego doświadczenia, że czasem potrafisz za-
akceptować krytykę, a innym razem masz ochotę schować się
do mysiej dziury albo przeciwnie - nie ustępujesz na krok
i zajadle bronisz swoich racji. Na to, jak są przyjmowane słowa
krytyki, wpływa to, co mówisz, jak mówisz, gdzie mówisz i kiedy
mówisz.

Bardzo ważna jest czasoprzestrzeń. Najlepsza pora i miejsce

na wygłoszenie krytyki jest wówczas, gdy będziecie z dala od
sceny wydarzeń - w czasie i przestrzeni. Powiedzmy, że chcesz
183

porozmawiać z kochanką o tym, jak mogłaby udoskonalić
swoje miłosne umiejętności. Nie podejmuj rozmowy w łóżku,
pięć minut po tym, gdy skończyliście się kochać. Porozmawiaj
z nią, kiedy opuścicie łóżko - np. w kilka dni później, jadąc
samochodem.

Równie ważny jak zmiana miejsca jest upływ czasu. Możesz

zapewniać daną osobę, że nic wielkiego się nie stało, lecz jeśli
zaczniesz rozmowę natychmiast po fakcie, twoje czyny będą
przeczyć słowom. Po upływie kilku dni związek ego (obrazu
własnej osoby) z sytuacją osłabnie i krytyka stanie się dla
danej osoby bez porównania mniej dotkliwa. Natomiast im
bliżej wydarzenia (w czasie i przestrzeni), tym silniejsza iden-
tyfikacja danej osoby z krytykowanym zachowaniem i przeto
większa podatność na zranienie lub skłonność do zażartej
obrony.
A oto osiem dodatkowych czynników psychologicznych,
które pozwolą ci zgłosić zastrzeżenia i obiekcje bez obawy
zadania bólu.
1. Mimochodem uświadom mu, że mówisz to, bo ci zależy

- na nim i na waszym związku.

2. Zawsze rób to w cztery oczy. Nawet jeśli ci się wydaje, że

to nic wielkiego, lepiej będzie o tym powiedzieć bez
świadków.

3. Poprzedź słowa krytyki komplementem. Np. „Wiesz co,

Michale? Jesteś najwspanialszym kochankiem, jakiego
w życiu spotkałam, ale tak sobie pomyślałam...".

4. Krytykuj uczynek nie osobę. Inaczej mówiąc, zamiast:

„Złościsz mnie, kiedy ... (robisz to lub owo)", lepiej
powiedzieć: „Jesteś cudowny, ale czasem się zdarza,
że...".

5. Nie zakładaj ani nie sugeruj, że robi to coś świadomie,

a tym bardziej umyślnie. Najlepiej potraktować to jako
coś, co robi niechcący albo wręcz mimo woli.

6. Jeśli to możliwe, weź na siebie część odpowiedzialności.

Zwróć uwagę na to, że nie mówię - przyjmij na siebie
część winy. Istotą tej taktyki psychologicznej jest uczy-

.184

nienie ciebie i jego sojusznikami przeciw „temu czemuś",
a nie przeciwstawienie was sobie nawzajem. Inaczej
mówiąc, możesz powiedzieć coś w rodzaju: „Kiedy to
omawialiśmy, powinnam była się jaśniej wyrazić...". To
oczywiście będzie bardziej skuteczne, niż: „Nienawidzę,
kiedy... (robisz to czy tamto)".
7. Zaproponuj rozwiązanie. Jeśli nie ma na to rady, to

przede wszystkim nie ma potrzeby podejmowania tema-
tu. Tak samo, jeśli z góry zakładasz, że cokolwiek po-
wiesz, ona i tak nie posłucha twojej rady. Jeżeli mimo to
omawiasz problem, robisz to dla własnych celów i zapew-
ne niewiele dobrego osiągniesz.

8. Krytyka będzie bardziej skuteczna, gdy przypomnisz jej,

że nie jest z tym sama. Uświadamiając jej, że cokolwiek
takiego zrobiła, jest to zjawisko powszechne, osłabiasz
siłę ciosu, który spada na jej ego. Jeśli wiele osób to robi,
nie musi odbierać twojej krytyki tak bardzo osobiście.
A to główna przyczyna, dla której czujemy się zranieni
i urażeni - bo traktujemy krytykę jako cios wymierzony
w nasze ego.

Podsumowanie
Najlepsza pora i miejsce na krytykę jest po upływie
pewnego czasu, gdy jesteście daleko od miejsca wyda-
rzenia.
% Powiedz, że poruszasz temat, bo ci na nim zależy.
^ Zawsze krytykuj za zamkniętymi drzwiami.
^ Poprzedź krytykę komplementem.
% Krytykuj postępek, nie osobę.
Jeśli możesz, weź na siebie część odpowiedzialności.
% Zaproponuj rozwiązanie.
% Uświadom rozmówcy że nie jest sam z problemem (który

jest waszym wspólnym problemem).

R ozdz i ał 37 "
Jak zdobyć zaufanie i uzyskać
wyznanie w dowolnej kwestii

Możesz zdobyć zaufanie dowolnej osoby. Możesz skłonić

każdego, żeby otworzył się przed tobą i wyznał ci niemal
wszystko, co zrobił. To po prostu kwestia zastosowania na-
szkicowanej poniżej strategii psychologicznej.

Niezależnie od tego, czy jesteś policjantką, przełożoną

czy duchownym, niemal z każdym człowiekiem możesz w cią-
gu krótkiego czasu nawiązać więź opartą na zaufaniu. Oto,
co należy robić. Jeśli to możliwe i stosowne, zdradź danej
osobie własny sekret lub opowiedz coś osobistego. Okaż
jej zaufanie. Musisz to jednak zrobić w taki sposób, żeby
dana osoba miała poczucie, że sobie czymś na twoje wyznanie
zasłużyła. Inaczej pomyśli, że jesteś czubkiem, który wywnę-
trza się przed wszystkimi. Jeśli poczuje, że mu ufasz, sama
prędzej ci zaufa. Natomiast jeśli wyznasz swój sekret jak
należy, nie tylko pochlebisz danej osobie, ale też uruchomisz
prawo wzajemności.

Kiedy opowiadasz komuś coś o sobie, nie tylko spra-

wiasz, że dana osoba zbliża się do ciebie psychicznie, ale
także wzbudzasz w niej potrzebę odwzajemnienia, którą
może zaspokoić, dzieląc się z tobą jakimś osobistym wy-
znaniem. W rezultacie zaczyna się przed tobą otwierać. Na
tym polega prawdziwa siła tej taktyki. To fascynujące i bar-
dzo skuteczne prawo psychologiczne działa, bo kiedy ktoś
coś ci już powie - nawet jeśli to będzie tylko opinia - bar-
dziej ci ufa niż gdyby nie podzielił się z tobą tą informacją.
Im więcej ci powie, tym bardziej ci ufa. W ten sposób sam
186

się otwiera i sam toruje drogę bardziej osobistym i sekret-
nym wyznaniom.

Podświadomy proces myślowy wygląda mniej więcej tak:

„Czemu mu to powiedziałem? Chyba dlatego, że mu
ufam". By zredukować dysonans poznawczy („czemu jej
to powiedziałam, skoro jej nie ufam?"), dana osoba utwie-
rdza się w przeświadczeniu, że najwyraźniej naprawdę musi
ci ufać.

Jeżeli rozmawiasz z osobą, która milczy jak grób i nie

chce podzielić się z tobą żadną istotną informacją, spróbuj
podejść ją tak. Zapytaj, czy wierzy w jakieś ezoteryczne
rzeczy, jak Bóg, albo co sądzi o reinkarnacji, aborcji czy
czymś w tym rodzaju. Powie ci to, bo nie będzie mieć po-
czucia, że te informacje są dla niej groźne, jako, że nie
sposób wykorzystać ich przeciw niej. W ten sposób się ot-
wiera i co więcej w bardzo osobistych sprawach. Powiedzieć,
w co się wierzy, to więcej niż wyznać sekret. Kto mówi ci,
w co wierzy - mówi ci, kim jest. Obnaża przed tobą swoją
świadomość. To sprawia, że czuje z tobą silniejszą więź
i nabiera zaufania.

Co ciekawe nie wszystkie sekrety są sobie równe. Nasza

tożsamość - kim jesteśmy - jest najściślej związana nie
z tym, co robimy, ale z tym, w co wierzymy. Przez te nie-
strzeżone tylne drzwi najłatwiej wkrada się zaufanie. Tego
rodzaju informacje łatwiej uzyskać, bo dana osoba myśli
sobie: „Nic mi się nie stanie, jak to powiem". Tymczasem
odpowiedź stwarza niespodziewanie silną więź i zmniejsza
motywację do obrony. Kiedy ci wyzna, w co wierzy, nie
kwestionuj tego ani nie dyskutuj na temat wartości takich
poglądów. Jeżeli „przypadkiem" podzielasz te poglądy w ja-
kiejś mierze lub chociaż pewien ich aspekt, wzmocnisz łą-
czącą was więź.

Inny sposób, żeby wzmocnić jego potrzebę złożenia wy-

znania, to ześrodkować jego uwagę na stanie emocjonalnym,
w jakim się znajduje. Ta taktyka wynika z następujących
ustaleń odnośnie do związku między emocjami i potrzebą
wsparcia. Kiedy skupiasz uwagę na tym, jak się czujesz w trud-
.187

nej sytuacji, odczuwasz silniejszą potrzebę, żeby o tym mówić.
Agcnci FBI odgrywali role porwanych zakładników. Części
polecono skupiać się na sytuacji, części na doznawanych
uczuciach, części nie udzielono żadnych wskazówek. Jak się
okazało, w sytuacji stresu, skupianie uwagi na emocjach wzma-
ga potrzebę szukania wsparcia społecznego (badanie Strentz,
Auerbach, 1988).

To po części dlatego kobiety, które na ogół mają silniejszy

kontakt ze swoimi uczuciami, narzekają, że partnerzy nie
komunikują się z nimi dostatecznie często lub nie udzielają im
wsparcia emocjonalnego. Kiedy skłaniasz kogoś do skupienia
uwagi na emocjach, wywołujesz w nim podświadomą potrzebę
szukania u ciebie wsparcia, otwarcia się przed tobą i wyznania
prawdy. By osiągnąć cel, po prostu postaraj się, żeby dana
osoba skupiła uwagę na tym, jak się czuje w danej sytuacji,
a nie na samej sytuacji. W ten sposób bardzo wzmożesz jej
potrzebę do rozmowy na temat jej trosk i uczuć. To wręcz
wywoła w nim potrzebę porozmawiania z kimś o czymś stresu-
jącym, co dzieje się w jego życiu.

Pamiętaj, żeby nigdy nie prosić. Niech sądzi, że twoja dociek-

liwość wynika z troski o jego osobę. Dopraszając się wyznań,
wyjdziesz na osobę, którą kieruje nie chęć pomocy, lecz zwykła
ciekawość.

Wreszcie gdy zależy ci na konkretnej informacji o czymś, co

zrobił, jeśli będzie to stosowne, zaproponuj mu jakąś korzyść
w zamian za to, co wyzna. Uwolnić kogoś od ciężaru, jaki
dźwiga jest w porządku, ale nie zawsze jest to metoda skutecz-
na. Jeżeli zrobił coś złego, wpakował się w kłopoty, uświadom
mu, że cokolwiek to było, zrobisz co w twojej mocy, żeby mu
pomóc. Połączenie wsparcia emocjonalnego z konkretną ofertą
pomocy sprawi, że się otworzy.

Jeśli zrobił coś, z czego nie jest dumny, może obawiać się

twojego osądu. Dlatego przekonaj go, że nie masz zamiaru go
oceniać. Powiedz, że wszystkim nam zdarza się robić rzeczy,
których się potem wstydzimy lub żałujemy. To także dobra
chwila, by podzielić się z nim jakimś drobnym sekretem, od
którego pierś nie wzbiera ci dumą.
.188

Jeżeli wciąż nie wyznał, ale czujesz, że jest już blisko

i wystarczy mu drobna zachęta, oto taktyka, która ułatwi
mu przełamanie oporu. Zmusza go ona do postawienia
sobie pytania, czemu zrobił to, co zrobił, i podsuwa od-
powiedź, że jego postępowanie było nieuniknione i uza-
sadnione.

W trakcie rozmowy powtarzaj zwroty podobne do poniż-

szych, przeciwstawiając sobie dwa czynniki rozum i bezrozum-
ne działanie. (A) „Mógłbyś to zrobić, tylko jeśli czułeś, że
musisz, no bo inaczej po co miałbyś to robić?"; (B) „Nikt nie
robi rzeczy bez powodu; tylko szaleńcy tak postępują. Ale ty
nie jesteś wariatem"; (C) „Zrobiłeś to, bo wtedy wyglądało na
to, że nie ma innego wyjścia. Wtedy to było jedyne sensowne
rozwiązanie, więc to zrobiłeś. Przecież nie robisz rzeczy bez
sensu, nie?".

Te proste zwroty osłabią jego opór i skłonią go do racjo-

nalizacji jego postępowania. Czasem to działa od razu, kiedy
indziej trzeba trochę czasu. Ale kiedy powtarza się komuś
takie zdania i wciąż się do nich wraca, to w końcu dana osoba
się łamie i składa wyznanie.
Podsumowanie
Wyjaw mu jakiś własny sekret lub opowiedz o czymś,
co dzieje się w twoim osobistym życiu. Kiedy ktoś mówi
ci coś o sobie, nie tylko powstaje między wami więź
psychiczna, ale także odczuwasz potrzebę odwzajem-
nienia jego zaufania i podzielenia się z nim jakimiś
osobistymi sprawami.
% Zapytaj go o zdanie w jakiejś zasadniczej sprawie. Kiedy

odpowie, nie kwestionuj jego poglądów. Jeżeli je po-
dzielasz, to łączącą was więź znacznie się wzmocni.
Skłaniając daną osobę do skupienia uwagi na emocjach,
wywołujesz w niej podświadomą potrzebę szukania u cie-
bie wsparcia i otwarcia się przed tobą. By osiągnąć ten
cel, postaraj się przemieścić uwagę danej osoby z samej
sytuacji na to, jak się w niej czuje.

.189

Rozdział 25
Jak radzić sobie z niewygodnymi
i głupimi pytaniami (uwagami)
Jak zmusić kogoś, żeby się od ciebie odczepił,
i jak być górą w każdej sprzeczce

Jaką wartość ma umiejętność werbalnej samoobrony wie

każdy, komu zdarzyło się uwikłać w niedorzeczną dyskusję lub
odpowiadać na głupie pytania. Wiele na ten temat napisano,
ale podstawowy kłopot z większością tradycyjnych porad po-
lega na przyjętym w nich założeniu, że możesz prowadzić
z daną osobą inteligentną, logiczną i sensowną rozmowę.
Tymczasem skoro wasza rozmowa sięgnęła dna, to najpraw-
dopodobniej dlatego, że z daną osobą inteligentnie rozmawiać
się nie da. Sugestia, żeby wziąć głęboki oddech i powiedzieć
jej, że szanujesz jej uczucia, ale... najzwyczajniej w świecie nie
ma sensu, bo kiedy rozmawiasz z idiotą, niemal nigdy się nie
sprawdza. W teorii to wszystko brzmi ładnie, ale gdyby lubiła
inteligentną dyskusję i spokojną wymianę myśli, to nie za-
tonęlibyście w te „dialogi na cztery nogi". Sugerowana tutaj
taktyka psychologiczna opiera się na założeniu, że nie ma
szans na racjonalną komunikację. Pozostało ci uciec się do
taktyk, które pozwolą szybko i skutecznie zapanować nad
sytuacją.
DWA NAJWIĘKSZE (I POWSZECHNIE POPEŁNIANE)
BŁĘDY
1. Pierwsza zasada skutecznej rozmowy, dyskusji i sporu

brzmi: nigdy przenigdy nie daj się zepchnąć do defen-
sywy. Gdy zaczynasz się bronić przed oskarżeniami -

191

przegrałeś. Od tej pory walczysz pod górkę. Przechodząc
do obrony, uwiarygodniasz oskarżenia i nie masz się
dokąd cofnąć. Niestety, wiele osób odruchowo to właśnie
robi i co gorsza, to właśnie często się radzi robić. A to
podwójny błąd. Jeżeli kiedykolwiek obserwowałaś dys-
kusję, mogłaś zauważyć, że osoba, która zajęła postawę
defensywną, nie tylko sprawia wrażenie winnej, lecz też
szybko staje się workiem treningowym, biernie zbierają-
cym sypiące się nań ciosy.
2. Drugi wielki błąd polega na akceptacji przesłanek, z któ-

rych wynika atak. Powiedzmy, że ktoś mówi: „Marnie
wyglądasz. Czemu o siebie nie zadbasz?". Punkt wyjścia
jest taki, że źle wyglądasz. Jeśli przyjmiesz tę przesłankę,
to niezależnie od tego, co dalej powiesz na temat swego
wyglądu i tego, jak o siebie dbasz, będziesz w niekorzyst-
nej sytuacji. Dajmy na to, że odpowiesz: „No cóż, nie
spałem całą noc...", na co ona: „Czemu nie spałeś? Nie
mogłeś skończyć pracy wcześniej?". Z rozmowy wywią-
zała się sprzeczka, a ty musisz się bronić przed kolejnymi
pytaniami.

ROZWIĄZANIE

Skoro celem jest nie dać się zepchnąć do defensywy, to musisz

działać ofensywnie. W ten sposób możesz się obronić, nie
podejmując działań obronnych. Kiedy pada zaczepne pytanie,
zareplikuj: „A jaka odpowiedź by cię usatysfakcjonowała?".

Na to możesz uzyskać dwie odpowiedzi. Jedna brzmi „Nie

wiem", na co możesz z kolei powiedzieć: „Jeśli zadajesz pytanie
i nie wiesz, jaką chcesz usłyszeć odpowiedź, to skąd do licha ja
mam to wiedzieć?".

Bardziej prawdopodobna jest druga odpowiedź, bardziej

konkretna - ale jakkolwiek ta odpowiedź zabrzmi zauważ, że,
teraz to ty zadajesz pytania, a ona odpowiada, przyparta do
muru. Powiedzmy, ktoś mówi, że jesteś za młoda na X. Zamiast
mówić: „Nieprawda, bo..." (co jest przejściem do obrony;
.192

wysuniesz swoje argumenty, a ona będzie je kwestionować
jeden po drugim), powiedz „A ile lat według ciebie powinnam
mieć, żeby móc XV'. Ona powie (dajmy na to), że trzydzieści
cztery. „A jak będę miała trzydzieści trzy to co, będę za
młoda?" - pytasz. Zasadnicza różnica polega na tym, że teraz
to ona musi bronić tego, co powiedziała - nie ty!

A teraz najlepsze. Kiedy prosisz daną osobę, żeby wyrażała

się jaśniej, jest jej trudniej uzasadnić wygłoszone zdanie i wnio-
ski, jakie można z niego wyciągnąć. W powyższym przykładzie
twoja oponentka staje wobec konieczności zdefiniowania róż-
nicy między dojrzałością w trzydziestym czwartym i trzydzies-
tym trzecim roku życia. Tego nikt nie dokona. A kiedy już
wydusi z siebie jakąś odpowiedź, naciskasz dalej, pytając,
czemu tak akurat uważa, i ponawiając prośbę, by wyrażała się
jaśniej.

Strategia polega na tym: prosisz o wyjaśnienie, czemu

uważa, że przyjęte przez nią założenia są słuszne, zamiast
wyjaśniać, dlaczego słuszna jest twoja odpowiedź. Każdy, kto
będzie się przysłuchiwał waszej dyskusji, odniesie wrażenie, że
twoja oponentka musi być sztywna i głucha na argumenty,
skoro musi bronić własnego zdania. Prawda jest taka, że niemal
każda idea i każdy pogląd można sprowadzić do poziomu, na
którym większość prób ich obrony zakrawa na groteskę.

Kiedy więc pada pytanie, nie przechodź do obrony i nie daj

sobie narzucić przesłanek oponenta. Zapytaj, czemu uważa,
że ma rację i zmuś go do obrony jego stanowiska.
GŁUPIE OSKARŻENIA

Teraz przejdźmy do sytuacji, gdy ktoś rzuca pod twoim

adresem jakąś zaczepną, głupią uwagę. Każda próba obrony
będzie sprawiać wrażenie, jakby w ataku było coś z prawdy.
Na dodatek zapewne się zdenerwujesz, a im bardziej będziesz
się denerwować, tym silniejsze będzie to niekorzystne wraże-
nie. Ale także w tym wypadku możesz w jednej chwili odwrócić
sytuację na niekorzyść osoby, która przypuściła atak.
.193

ROZWIĄZANIE

W odpowiedzi na głupie oskarżenie w rodzaju: „Beze mnie

byłbyś nikim" albo „Zachowałaś się jak idiotka" odpowiedz:
„Sam nie wierzysz w to, co mówisz". I podobnie jak powyżej
- osoba, która cię zaatakowała musi bronić tego, co powie-
działa, a ty kwestionujesz jej argumenty, zamiast bronić
własnych racji.

Inna znakomita odpowiedź brzmi: „A skąd ci to przyszło

do głowy?" albo „Czemu zawsze coś ci się nie podoba?".
Jak widzisz, przez to tylko, że nie zaczynasz się bronić,
zmuszasz go, żeby się tłumaczył i unikasz słowa „ja". To
ważne, bo dopóki nie zaakceptujesz zarzutów, dopóki roz-
mowa nie zejdzie na ciebie, dana osoba nie będzie spierać
się z tobą!
JAK POSTAWIĆ WSZYSTKO NA GŁOWIE

Wszystko pięknie, ale co zrobić, kiedy przegrywasz, masz

fakty przeciw sobie i wszystko, na czym ci zależy, to skończyć
dyskusję? Nic się nie martw, oto taktyka psychologiczna, która
pomoże ci wywikłać się z przegranej sprawy.

Jeżeli nie podoba ci się pytanie, jakie ci postawiono, po

prostu nie odpowiadaj na nie; odpowiedz na inne pytanie.
Najzwyczajniej w świecie spytaj: „W jakim znaczeniu?" albo
„Co konkretnie masz na myśli?". To zmusza oponenta do
sformułowania pytania w nowy sposób, a ty odpowiadasz na
to nowe pytanie zamiast na pierwotne. A zarazem nikt nie
odnosi wrażenia, że robisz uniki. Powiedzmy, że ktoś pyta:
„Czemu wszyscy pracownicy skarżą się na warunki pracy?".
To pytanie, na które nie sposób dać dobrej odpowiedzi, podob-
nie jak na pytanie: „Czy wciąż bijesz swoją żonę?". Cokolwiek
powiesz, będzie źle. Prosisz więc rozmówczynię, by sformuło-
wała pytanie jaśniej i odpowiadasz na to nowe pytanie. Oto,
jak może wyglądać taka rozmowa.

„Co konkretnie masz na myśli?".

.194

„No, Józef, Ferdynand i, zdaje się Beata, mówią, że przerwy

śniadaniowe trwają za krótko". I tak masz troje ludzi narze-
kających, że brak im czasu na lunch, zamiast wszystkich
pracowników skarżących się na warunki pracy. Z tą sytuacją
łatwiej sobie poradzić, ale możesz dalej zawęzić problem
i doprowadzić do tego, że to twoja oponentka będzie sprawiać
wrażenie osoby, która szuka dziury w całym.

„Przerwy śniadaniowe?" - pytasz i ciągniesz: „A ile im

trzeba czasu, żeby zjeść śniadanie?". Jak widzisz, argumenty
twojej rozmówczyni szybko tracą na sile. Odparłeś zarzut,
zepchnąłeś oponentkę do defensywy i wciągnąłeś w dyskusję
0 szczegółach.

Podstawowa zasada, to nie sprawiać wrażenia, że unikasz

pytań. Poniższa taktyka to jeszcze inny sposób, który pozwala
przesunąć uwagę bez wdawania się w spory i nadać rozmowie
bardziej konstruktywny charakter - a wszystko to bez zaj-
mowania stanowiska obronnego.

Pada niewygodne pytanie. Mówisz: „Jak rozumiem, w istocie

chodzi ci o to, że... (i przeformułowujesz pytanie po swojej
myśli). Oto przykład:

„Nie wydaje mi się, żebyś miał kwalifikacje potrzebne do

kierowania tą firmą". Odpowiadasz: „Jeśli cię dobrze rozu-
miem, chcesz powiedzieć, że powinienem dowieść, iż potrafię
nie tylko obniżać koszty, ale jednocześnie podnosić zyski,
tak?". Oponent powiedział coś innego, ale twoja odpowiedź
przenosi uwagę na motywy jego krytycznych słów. W rezultacie
musi się zgodzić, bo wygląda na to, że nie ma innego powodu,
dla którego miałbyś się nie nadawać do prowadzenia firmy.
Teraz przedstawiasz swoją strategię podniesienia sprzedaży
1 nie wracasz do tego, co było wcześniej.

Ktoś mówi: „Nie wydaje mi się, żeby ci zależało na tym

związku". Mówisz na to: „Myślę, że naprawdę chcesz powie-
dzieć, że cię zraniłem i muszę udowodnić, że to się nie po-
wtórzy". I znów sprowadzasz sprawę do konkretów. Udzielenie
inteligentnej odpowiedzi na abstrakcyjne pytanie graniczy
z niemożliwością. Sprowadzaj wszystko do szczegółowych,
konkretnych kwestii i dopiero wtedy odpowiadaj. Nie daj się
.195

zmusić do udzielania odpowiedzi na ogólnikowe stwierdzenia,
bo nie masz szans na zwycięstwo. Przeformułuj pytanie, spro-
wadź do konkretów i dopiero wtedy odpowiadaj.
Weźmy jeszcze jeden przykład. Ktoś pyta: „Jak mogłeś
tak to spieprzyć?". Odpowiadasz: „Jeżeli cię dobrze rozu-
miem, chcesz wiedzieć, jakie czynniki, o których nie masz
pojęcia, weszły w grę". Nie o to pytał, ale na to łatwiej
odpowiedzieć.
ZAGMATWAJ SPRAWĘ
Ostatecznie, jeśli sytuacja wydaje się bez wyjścia i potrzeba
ci czasu na zaplanowanie dalszej strategii, wykorzystaj techniki
przerywania rozmowy - gmatwacze. Mam na myśli zwroty,
które tak zmącą w głowie oponentowi i słuchaczom, że będą
potrzebować dobrej chwili na zrozumienie, co właściwie mó-
wisz. W tym czasie ty pozbierasz myśli, rozważysz argumenty
i obmyślisz dalszą linię postępowania. Czytając, zwróć uwagę
na to, że składnia poniższych zdań nie sprzyja ich zrozumieniu.
To celowe.
„Jakim cudem to ja mam wiedzieć coś, czego sam nie wiesz
na pewno?".
„Czy ty naprawdę wierzysz w to, co ci się wydaje, że wiesz?".
„Rozumiem, co mówisz, ale to wcale znaczy, że to prawda".
„Gdybyś się spodziewała, że w to uwierzę, to byś tego nie
powiedziała".
„Jak rozumiem, twoje pytanie ma oznaczać to, co według
ciebie znaczy?".
„Czy jesteś pewny, że wiesz, co myślisz?".
„Czy ty nie zdajesz sobie sprawy, z tego, o czym zapom-
niałaś?".
Podsumowanie
% Nigdy przenigdy nie daj się zepchnąć do obrony. Gdy
zaczynasz się bronić - przegrałaś.
.196

Nie gódź się na przesłanki, z których wychodzi atak lub
krytyka, bo z miejsca znajdziesz się w gorszym położeniu.
Zamiast się bronić, przypuść ofensywę. Domagaj się,
żeby oponent uzasadnił swoje założenia.
Nie daj się skłonić do udzielania odpowiedzi na ogól-
nikowe zarzuty. Tak nie wygrasz. Zmień pytanie, spro-
wadź do szczegółów i dopiero wtedy odpowiadaj.
Jeżeli sytuacja jest naprawdę ciężka, zamąć przeciw-
nikowi w głowie, żeby zyskać na czasie i przygotować
nową linię obrony.

Rozdział 39
Tylko dla rodziców
Jak zrobić z dzieci anioły!

Przedstawię teraz taktyki, które pomogą ci skłonić dzieci do

współpracy nawet w najtrudniejszych sytuacjach rodzinnych.

Zacznijmy od tego, że wiele problemów behawioralnych

(np. nadpobudliwość) wynika z przyczyn fizjologicznych, a nie
psychologicznych. Kofeina, cukier i szereg substancji wywo-
łujących u dziecka reakcję alergiczną (nawet substancji z po-
zoru tak niewinnych jak pszenica, ryż czy mleko), może
powodować poważne zaburzenia zachowania. Pamiętaj, że
u małych dzieci kilka łyków coli może wywołać taki efekt, jak
u dorosłego wypicie kilku puszek. Najlepsze kwalifikacje
rodzicielskie niewiele pomogą, gdy dziecko nie może skupić
uwagi, bo rozpiera je energia. Nigdy nie lekceważ wpływu
diety na zachowanie.

Nakłonienie dziecka (tak samo jak dorosłego) do współ-

pracy wymaga zastosowania dwóch czynników: (1) zapewnienia
mu poczucia wpływu na to, co robi; (2) odwołania się do
emocji. Poniżej znajdziesz przykłady zastosowania tych czyn-
ników, łącznie i oddzielnie.

Co zrobić, żeby dziecko cię posłuchało? Niezależnie, czy

problem polega na tym, że dziecko nie chce iść spać, czy na
tym, że nie chce się ubrać, zastosuj tę prostą i skuteczną
taktykę. Daj mu możliwość wyboru. Zamiast mówić: „Czy
będziesz tak dobry i usiądziesz z nami do stołu?", powiedz np.
„Czy wolisz siedzieć na krześle przed telewizorem, czy wolisz
raczej usiąść z nami przy stole i wyglądać przez okno?". Jeśli
dasz mu złudzenie panowania nad sytuacją, będzie dużo bar-
198

dziej skłonne do współpracy, a kiedy już się w nią zaan-
gażuje, łatwiej ci będzie skłonić je, by dotrzymało warun-
ków umowy.

W równej mierze odnosi się to do dorosłych. Więźniowie,

którym zapewniono wpływ na warunki, w jakich przebywają -
przez możliwość umeblowania celi po swojemu, zmieniania
programów w telewizorze lub choćby włączania i wyłączania
światła - doświadczają słabszego stresu i popełniają mniej
aktów wandalizmu. Eksperymenty w tym zakresie wykazały
także ponad wszelką wątpliwość, że udział w podejmowaniu
decyzji i większa swoboda działania w trakcie realizacji zadań
podnoszą morale pracowników.

Ludzie, co oznacza także dzieci, potrzebują poczucia, że

panują nad własnym życiem. Kiedy są go pozbawione, może
się u nich rozwinąć tzw. wyuczona bezradność - poczucie, że
nie mają wpływu na powtarzające się złe doświadczenia czy
nawet na codzienny bieg spraw. To z kolei może prowadzić do
dalszych problemów psychologicznych i destrukcyjnych za-
chowań. Należy tu dodać, że obdarzenie dziecka nadmiarem
swobody i nie stawianie uzasadnionych granic, może być
źródłem poważnych problemów z utrzymaniem dyscypliny.
Dzieci potrzebują norm i granic. Jeśli się ich nie określi, będą
naciskać dopóty, dopóki nie napotkają zdecydowanego oporu.

Druga sprawa: nie odwołuj się do racjonalnych argumentów.

Jak doprowadzić do tego, żeby zrobiło to, co wyjdzie mu na
dobre? Przełóż obiektywne fakty na zjawiska mieszczące się
w jego rzeczywistości. Jeśli chcesz, żeby umyło zęby, nie opo-
wiadaj mu o dziurach i próchnicy, bo to nic dla niego nie
znaczy. Zamiast tego powiedz, że kiedy myjemy zęby, jedzenie
bardziej nam smakuje. Próchnica jest dla niego pustym sło-
wem, ale na pewno woli, żeby jedzenie było smaczne.
Podsumowanie
% Przyczyny problemów behawioralnych często tkwią w fiz-

jologii, a nie w psychice. Zaburzenia zachowania może
powodować kofeina, cukier i cały szereg substancji, które
powodują reakcję alergiczną.

199

% Daj dziecku poczucie panowania nad tym, co dzieje się

w jego życiu. Nawet złudzenie kontroli wystarczy, by
wciągnąć je do współpracy, a gdy już się zaangażuje,
będzie dużo bardziej skłonne wypełniać przyjęte zobo-
wiązania.

^ Używaj argumentów odwołujących się do emocji. Prze-

kładaj obiektywne informacje na wyobrażenia, które
będą coś znaczyć w jego rzeczywistości.

Rozdział 40
Jak się ratować przed napaścią
lub próbą gwałtu
Wskazówki, które mogą uratować ci życie

W przeciwieństwie do innych taktyk psychologicznych opi-

sanych w tej książce, rady zawarte w tym rozdziale mogą
uratować nie tylko twoje zdrowie psychiczne i szacunek dla
własnej osoby, lecz również życie. Chcąc lepiej zrozumieć ich
dynamikę i zastosowania, podzielimy analizowane zagrożenia
na dwie kategorie: próbę gwałtu i napaść z użyciem przemocy.
A to ciekawe!
Jeśli napastnik chce ci po prostu coś zabrać - pieniądze,
portfel, torebkę, biżuterię lub cokolwiek innego - oddaj mu
to! Wszystko to są tylko rzeczy i możesz je odzyskać lub
zastąpić nowymi... życia nic ci nie zastąpi. Jeżeli chce wyłącz-
nie „rzeczy", to śmiało można powiedzieć, że masz szczęście.
PRÓBA GWAŁTU

Pamiętaj, że nie są to gwarantowane metody, które pomogą

ci zawsze i w każdych okolicznościach, lecz raczej sugestie
i pomysły o wysokiej skuteczności. Musisz ocenić sytuację
i samodzielnie wybrać najrozsądniejszą linię postępowania.

1. Jeżeli się lepiej czy gorzej znacie, udawaj, że jesteś

zainteresowana i podekscytowana tym, co chce zrobić dana
osoba. Pamiętaj, że twoim jedynym celem jest uniknięcie
.201

gwałtu. Najpewniejsza droga do tego celu polega na przeko-
naniu napastnika, że nie chcesz uciekać i nie zamierzasz
stawiać oporu. Jeżeli zatem okażesz pewną dozę zaangażowa-
nia, jego umysł zmącony przez podniecenie zapewne potrak-
tuje twoje zachowanie jako szczere. Kiedy uda ci się doprowa-
dzić do sytuacji, w której nie będzie groźny, będzie miał
ograniczoną możliwość działania lub też ty będziesz miała po
temu dobrą sposobność - uderz, zrań i zmykaj. Pamiętaj -
jeśli będzie przekonany, że jesteś skłonna oddać się z własnej
woli, będzie mniej agresywny i mniej ostrożny. To twoja szansa,
żeby zdobyć panowanie nad sytuacją.

Kobiety często od pierwszej chwili reagują odruchowym

oporem - werbalnym, fizycznym lub jednym i drugim naraz.
Zapanuj nad instynktem nakazującym natychmiastową obronę.
Jeśli nie będziesz stawiać oporu, napastnik zrobi się mniej
agresywny, będzie działał wolniej, stanie się mniej czujny.

Pamiętaj, że od pierwszej chwili powinnaś wypatrywać spo-

sobności do ucieczki, ale dopóki nie będziesz jej miała, niech
myśli, że chcesz tego samego, co on. Część gwałcicieli, którzy
znają swoją ofiarę, działa w przekonaniu, że ma jej przy-
zwolenie, więc utwierdzenie go w tym mniemaniu nie będzie
trudne. Uśpij jego czujność. Gdy nie będzie podejrzewał, że
chcesz uciec, nie będzie się miał na baczności. A kiedy nadarzy
się sposobność, działaj.

Poza jakimś drobnym gestem, który będzie sugerował, że

masz ochotę na zbliżenie, najważniejszy jest uśmiech. Tak jest
- uśmiech! Wiele mówiliśmy w tej książce o jego potędze.
Uśmiech to uniwersalna oznaka dobrego samopoczucia i ak-
ceptacji. Niech widzi na twojej twarzy szeroki, pogodny, pro-
mienny, emanujący spokojem i pewnością siebie uśmiech.

Zależnie od tego, jak dobrze się znacie, musisz (lepiej czy

gorzej) uwiarygodnić swoje zachowanie, przekonując napast-
nika, że masz ochotę uprawiać z nim seks. Jeżeli ci się to
w jakiejś mierze uda, spróbuj wmówić mu, że na to, aby
wszystko wypadło idealnie, przydałaby się jeszcze zmiana
lokalizacji - np. przeniesienie się w jakieś bardziej romantyczne
miejsce.
202

Nawet jeśli nie znasz napastnika, możesz próbować przeko-

nać go, że jesteś zainteresowana. Jeżeli uda ci się nawiązać
z nim rozmowę, możesz powiedzieć, że tak właśnie wyglądają
twoje dzikie fantazje erotyczne, ale chciałabyś, żeby wszystko
przebiegało dokładnie tak, jak to sobie wymarzyłaś. Spróbuj
przejąć inicjatywę i narzucić mu, co ma robić - np. „połóż się,
zdejmij koszulę". Jeśli ci się uda, to będzie znaczyć, że uzys-
kałaś w pewnej mierze panowanie nad sytuacją. Kiedy nadarzy
się sposobność, zrób, co trzeba, żeby go obezwładnić i/lub
uciekaj. Uwaga: pamiętaj, że jeśli jednak nastąpi gwałt, powyż-
sza taktyka może się obrócić przeciw tobie podczas procesu.
Obrona może wskazać na twoje „wyraźne zaangażowanie"
jako dowód, że życzyłaś sobie, by doszło do zbliżenia.

2. Staraj się uspokoić napastnika i przekonać, żeby zrezyg-

nował ze swoich zamiarów. Może nie wydaje ci się to obiecu-
jącą metodą, ale niektórym kobietom się to udało. Oczywiście,
skuteczność tej taktyki zależy w dużej mierze od tego, jak
pewna siebie i stanowcza jest potencjalna ofiara. Aby twoje
słowa wywarły efekt, musisz powiedzieć wyraźnie i zdecydo-
wanie: „Nie! Przestań w tej chwili!".

3. Jeżeli rzecz dzieje się w domu, powiedz, że zaraz wróci

ktoś z domowników. Jeśli w pobliżu są ludzie, krzycz, wrzeszcz,
rób jak najwięcej hałasu i zamieszania.

4. Możesz skłonić napastnika do zaniechania gwałtu, wzbu-

dzając w nim obrzydzenie. Wymiotuj, sikaj, bekaj; powiedz, że
jesteś chora, że masz HIV; udawaj, że jesteś chora psychicznie.

5. Opór fizyczny. Jeżeli zdecydujesz się bronić, nie możesz

czuć strachu przed zadaniem najboleśniejszych ciosów. Bij
tam, gdzie boli. Najczulsze miejsca to oczy, krocze, gardło
i nos. Nie wahaj się zrobić mu krzywdę. Ale jeśli boisz się
bronić, nie czuj się winna. Twoim naczelnym celem jest prze-
żyć. Ofiara, która nie potrafi się obronić, nie ma powodu, żeby
czuć się winną - czasem poddać się jest najlepszym wyjściem.
203

ca- A to ciekawe!

Jeżeli napastnik chce cię dokądś zabrać, rób, co możesz,
żeby tego uniknąć. Jak wynika ze statystyk, jeśli uda mu się
wpakować cię do swego samochodu i wywieźć z dala od
ludzi, ryzyko, że poważnie ucierpisz, znacznie wzrasta.
Krzycz, bij, kop, rób cokolwiek możesz, żeby cię ze sobą nie
zabrał. Najlepszą obroną jest sprytny atak. Jeżeli nie znaj-
dziesz się w pewnych sytuacjach, nie będziesz się musiała
martwić o to, jak się z nich wydostać. Bądź ostrożna. Pamię-
taj, że nigdy nie wiadomo, z kim masz do czynienia.
BRUTALNA NAPAŚĆ

Opisane taktyki pozwolą ci wyjść cało z każdej niemal

napaści. Pamiętaj, że twoim wyłącznym celem jest wynieść
całą skórę - choćby za cenę zranionego ego.

1. No dobrze, więc ktoś coś robi, co ci się nie podoba. Sęk

w tym, że nigdy nie wiesz, z kim masz do czynienia. W czasach,
gdy coraz więcej palantów nosi przy sobie broń i co gorsza
gotowych jest jej użyć z byle powodu, należy zachować ostroż-
ność. Więc słowo przestrogi: ktoś nastąpił ci na odcisk, ktoś
się przepycha, ktoś cię potrąca... zlekceważ to! Czy zrobił to
niechcący? Czy zrobił to umyślnie, bo szuka okazji do awan-
tury? Nie podobasz mu się? Chce pokazać, że jest większy
i silniejszy od ciebie? Chce dowieść czegoś tobie, sobie albo
jeszcze komuś innemu? Nie zawsze to wiadomo, a co najważ-
niejsze, co z tego? Jeżeli możesz po prostu odejść, odejdź.

2. Jeżeli tak zachowuje się ktoś, kogo znasz, jeśli zaczyna

się od napaści słownej, miej świadomość, o co w tym chodzi.
Traktując cię w ten sposób, dana osoba napawa się poczuciem
własnej siły. Żeby rozproszyć jego gniew i uniknąć agresji,
uznaj jego „moc i władzę". Powiedz po prostu „Przepraszam,
moja wina" i wycofaj się z miejsca konfrontacji.
.204

3. Jeżeli ta metoda nie wystarcza, zastosuj inną taktykę:

okaż większą złość na siebie niż okazuje ją dana osoba.
Wrzeszczy na ciebie, bo chce, żebyś czuł się tak jak on:
zdeptany, zdenerwowany, mały i nic niewart. Jeśli go przeko-
nasz, że czujesz się gorzej od niego, nie będzie miał powodu,
żeby dalej krzyczeć. Kiedy się chłoszczesz słowami, on traci
powód, żeby cię bić, bo jego ego już doznało pociechy.

4. Jest takie stare powiedzonko: „Nie kłóć się z większym

wariatem od siebie". Zrób, co możesz, żeby go przekonać, że
jesteś czubkiem. Wrzesz, wyj, gadaj do nieistniejących łudzi,
cokolwiek ci wpadnie do głowy. Jak to działa? Facet chce cię
sprowokować do bójki, bo jest pewny zwycięstwa. Ale niezależ-
nie od tego, jak bardzo jesteśmy gniewni, wolimy unikać bójki
z kimś, kto może nas stłuc na kwaśne jabłko. Jeśli zrobisz coś
nieoczekiwanego, napastnik może uznać, że jesteś nieprzewi-
dywalny i zdolny do wszystkiego, a tym samym możesz stanowić
większą groźbę niż się spodziewał. Przestaje panować nad
sytuacją, a tym samym traci pewność siebie i poczucie siły.

5. Jeśli nic nie pomaga, bij pierwszy i by mocno. Nie

zaczynaj bójki, ale jeśli nie możesz jej uniknąć, to ją skończ.
Bij tam, gdzie najbardziej boli. Najczulsze miejsca to oczy,
krocze, gardło i nos.
Podsumowanie

PRÓBA GWAŁTU

% Oprzyj się pierwszej panicznej potrzebie podjęcia na-

tychmiastowej obrony - słownej lub fizycznej.

% Spróbuj uspokoić napastnika i przekonać do rezygnacji

z jego zamiarów.

Jeżeli to się dzieje w domu, postrasz go, że zaraz ktoś
wróci. Jeśli rzecz dzieje się wśród ludzi, krzycz, wrzeszcz,
rób, co możesz, żeby zwrócić na was uwagę.
Możesz zniechęcić napastnika do próby gwałtu, wzbu-
dzając w nim obrzydzenie wymiotowaniem, sikaniem,
.205

bekaniem itp.; możesz go postraszyć, że jesteś chora lub
masz HIV; możesz udawać, że jesteś niespełna rozumu.
% Obrona. Bij tam, gdzie boli. Uderzaj w najczulsze miejsca

- oczy, krocze, gardło i nos. Nie bój się zrobić krzywdę.

NAPAŚĆ
% Uznaj jego „moc i władzę", żeby rozproszyć jego gniew.
Powiedz: „Przepraszam. Moja wina".
% Okaż większą złość na siebie, niż on. To usunie jego
podświadomą motywację, żeby cię pobić.
% Wystrzegamy się ludzi bardziej zwariowanych niż my
sami. Zrób coś zaskakującego.
^ Jeśli nic nie pomaga, bądź skuteczna. Bij pierwsza,

mocno i bez miłosierdzia. Bij, gdzie boli. Najczulsze
miejsca to oczy, krocze, gardło i nos.

Zakończenie

Ta książka zawiera psychologiczne porady dotyczące pro-

blemów, a nie ludzi. Jeśli np. żyjesz w patologicznym związku
i jesteś ofiarą przemocy, znajdziesz tu radę, jak wyjść cało
z niebezpiecznej sytuacji, ale nie znajdziesz odpowiedzi na
zasadnicze pytanie: dlaczego tkwisz w tym związku? Jeśli ludzie
cię wykorzystują, książka ta wskaże ci sposób, jak przejrzeć
czyjeś intencje, ale nie powie ci, jak lepiej dobierać przyjaciół.
Na dodatek, jeśli szybciej działasz niż myślisz i musisz teraz
błagać kogoś o wybaczenie, ta książka pomoże ci je uzyskać.
Ale jeśli wciąż musisz kogoś przepraszać, nie znajdziesz tu
wyjaśnienia, dlaczego często ranisz innych i jak zmienić swoje
zachowanie.

Jeżeli masz zazdrosnego partnera, za pomocą prostej taktyki

psychologicznej możesz w trzydzieści sekund bez trudu położyć
kres zazdrości Ale ta książka nie pomoże ci ocenić waszego
związku ani dobierać sobie mniej zazdrosnych partnerów.

Ta książka nie jest podobna do innych poradników, bo

opisane w niej metody nie wymagają wiele wysiłku. Najzwyczaj-
niej w świecie wykorzystujesz tę czy inną taktykę psychologicz-
ną i masz kłopot z głowy. Ale jeśli wciąż pakujesz się w kłopoty,
radziłbym ci przyjrzeć się dokładniej wyborom, jakich doko-
nujesz w życiu.

Dokonując zestawienia tych taktyk, poczyniono wszelkie

wysiłki, by przepoić je zmysłem moralnym, stosując kryterium
„większego dobra" wszystkich zainteresowanych stron. Np.
kłamstwo, które uchroni kogoś przed wstydem lub zranieniem
.207

uczuć, wydaje się korzystne dla wszystkich. A oszustwo jest
akceptowalne, jeśli uchroni cię przed pobiciem lub wykorzys-
taniem. Nie zawsze jednak mamy w życiu do czynienia z równie
czarno-białymi sytuacjami i dlatego winien jestem wdzięczność
memu przyjacielowi, rabinowi Henry'emu Harrisowi za pomoc
w wyjaśnieniu pewnych kwestii moralnych. Jeżeli mimo to
ktoś uważa, że prezentowane tu taktyki odbiegają od „wysokich
zasad", to proszę, by przyjął do wiadomości, że nie jest to
odzwierciedleniem mądrości rabina Harrisa, lecz raczej świa-
domym dążeniem do bardziej dobitnego zilustrowania okreś-
lonych zagadnień.

Stosując opisane tu strategie i taktyki, zyskasz dużo lepsze

samopoczucie. Stanie się tak, bo wiele naszych rozterek i frus-
tracji wynika z nieumiejętności radzenia sobie z ludźmi, z trud-
nymi sytuacjami i konfliktami. Kiedy więc zaczniesz korzystać
z zawartych w książce metod, otworzą się przed tobą nowe
możliwości i zyskasz lepsze pojęcie o tym, kim jesteś i co
możesz osiągnąć. Ten nowy obraz własnej osoby pomoże ci
kształtować twoją przyszłość zgodnie z twoją wolą. Zamiast
być bierną ofiarą niesioną przez nurt wydarzeń, staniesz się
własnym sternikiem i będziesz korzystać z największego daru
życia - wolnej woli.

Ta książka została napisana po to, żeby pomóc ci zdobyć

pełną kontrolę nad twoim życiem. Wraz z nią pojawia się
nowa, niesamowita możliwość.

Panując nad własnym życiem, możesz dopomóc innym lu-

dziom w sposób, jaki wcześniej był ci niedostępny. Kiedy się
nam w życiu nie wiedzie, trudno nam wyciągać pomocną dłoń
do innych. Ale kiedy panujesz nad sytuacją, możesz uczynić
więcej i czujesz się lepiej ze sobą i swoim życiem. Jeśli pomo-
żesz innym ludziom uzyskać to samo panowanie nad ich
życiem, twój osobisty rozwój wzniesie się na zupełnie nowy
poziom.

Powodzenia i radości w nowym życiu.