Podstawy zarz
ą
dzania
Podstawy zarz
ą
dzania
2011/2012
prowadz
ą
cy: dr Krzysztof
Ś
miatacz
Wykład 8.
Podstawowe elementy
organizowania
Podstawy zarz
ą
dzania
Podstawy zarz
ą
dzania
2011/2012
prowadz
ą
cy: dr Krzysztof
Ś
miatacz
Wykład 8.
Podstawowe elementy
organizowania
2
Zakres wykładu
I.
Projektowanie stanowisk pracy
II. Grupowanie stanowisk i tworzenie
wydziałów
III. Ustalenie relacji podporz
ą
dkowania
IV. Podział uprawnie
ń
władczych
V. Działania koordynuj
ą
ce
VI. Rozró
ż
nienia mi
ę
dzy stanowiskami
3
Elementy organizowania
Organizowanie to decydowanie o najlepszym
grupowaniu elementów konstrukcyjnych
organizacji.
Struktura organizacyjna - zestaw elementów
konstrukcyjnych, które mog
ą
by
ć
u
ż
yte do
ukształtowania organizacji.
Struktura organizacyjna powstaje w wyniku
wykorzystania konkretnego układu elementów
organizacji i ich wzajemnych powi
ą
za
ń
.
4
Elementy konstrukcyjne w organizowaniu
Przy konstruowaniu organizacji
menad
ż
erowie maj
ą
do wykorzystania VI
elementów konstrukcyjnych:
I.
Projektowanie stanowisk pracy
II. Grupowanie stanowisk i tworzenie
wydziałów
III. Ustalenie relacji podporz
ą
dkowania
IV. Podział uprawnie
ń
władczych
V. Działania koordynuj
ą
ce
VI. Rozró
ż
nienia mi
ę
dzy stanowiskami
5
I. Projektowanie stanowisk pracy
Projektowanie stanowisk pracy polega na okre
ś
leniu
zakresu obowi
ą
zków pracowników pracuj
ą
cych w
danej organizacji.
Punktem wyj
ś
cia projektowania stanowiska pracy
jest okre
ś
lenie poziomu po
żą
danej specjalizacji.
6
Specjalizacja stanowisk pracy
Specjalizacja stanowisk pracy – to zakres, w
jakim ogólne działanie organizacji jest podzielone
na mniejsze cz
ęś
ci składowe.
Specjalizacja pracy wyrosła z koncepcji podziału
pracy* Fayola.
Specjalizacji mog
ą
podlega
ć
równie
ż
pracownicy
na stanowiskach „niewykonawczych” -
kierownicy, fachowcy.
Specjalizacja pracy ma zarówno wady jak i zalety.
* krytyka:
http://www.youtube.com/watch?v=CReDRHDYhk8&feature=related
7
Specjalizacja stanowisk pracy – zalety i wady
Zalety specjalizacji:
•
robotnik osi
ą
ga wysok
ą
wpraw
ę
w tym, co robi,
•
skraca si
ę
czas przechodzenia od jednego
zadania do drugiego,
•
łatwiejsze opracowanie wyspecjalizowanego
sprz
ę
tu, którym robotnik si
ę
posługuje,
•
mo
ż
liwo
ść
szybkiego przyuczenia nowego
kandydata na dane stanowisko.
Wady specjalizacji:
•
znudzenie i niezadowolenie pracownika,
•
ro
ś
nie absencja i mo
ż
e spa
ść
jako
ść
pracy.
8
Alternatywy specjalizacji stanowisk pracy
Rotacja czynno
ś
ci, zada
ń
lub stanowisk pracy –
systematyczne przechodzenie pracowników pomi
ę
dzy
stanowiskami pracy (zadaniami, czynno
ś
ciami).
Obecnie wykorzystywana najcz
ęś
ciej w szkoleniach.
Rozszerzenie zakresu pracy – przydzielanie
pracownikowi wi
ę
kszej liczby zada
ń
do wykonania.
Zaleta: wzrost zadowolenia pracowników.
Wady: wzrost kosztów szkolenia, wzrost liczby zada
ń
- pretekst do
żą
dania podwy
ż
ki płac, praca nadal nu
żą
ca i rutynowa.
Wzbogacanie pracy – zwi
ę
kszenie liczby zada
ń
wykonywanych przez pracownika oraz rozszerzenie jego
kontroli nad stanowiskiem.
Zaleta: wzrost poczucia odpowiedzialno
ś
ci,
Wada: nieuwzgl
ę
dnianie preferencji pracowników.
9
Alternatywy specjalizacji stanowisk pracy, cd.
Podej
ś
cie od strony cech stanowiska pracy – uwzgl
ę
dnia potrzeb
ę
diagnozowania stanowiska pracy i jego poprawy w pi
ę
ciu
podstawowych wymiarach, z uwzgl
ę
dnieniem zarówno systemu pracy,
jak i preferencji pracownika.
Główne wymiary stanowiska pracy:
-
Ró
ż
norodno
ść
kwalifikacji (liczba wykonywanych czynno
ś
ci),
-
Identyczno
ść
zada
ń
(ile % ł
ą
cznej pracy),
-
Znaczenie zadania (waga zadania),
-
Autonomia pracownika (zakres autokontroli nad sposobem pracy),
-
Sprz
ęż
enie zwrotne (zakres samooceny).
Wymiary maj
ą
wpływ na stan psychiczny pracownika (sens pracy,
odczuwaln
ą
odpowiedzialno
ść
za wyniki, znajomo
ść
wyników
pracy) a ten na motywacj
ę
i wyniki pracy.
Zespoły robocze – rozwi
ą
zanie to pozwala całej grupie na
zaprojektowanie systemu pracy, który b
ę
dzie wykorzystywany do
wykonywania wzajemnie powi
ą
zanych zada
ń
.
10
II. Grupowanie stanowisk pracy i tworzenie wydziałów
Grupowanie stanowisk – proces ł
ą
czenia w
grupy stanowisk pracy zgodnie z pewnym
logicznym układem.
Podstawy grupowania stanowisk pracy:
- grupowanie na podstawie funkcji organizacji (produkcji,
marketingu itp.),
- grupowanie według wyrobu,
- grupowanie według klientów,
- grupowanie według lokalizacji,
- inne formy grupowania.
11
Podstawy grupowania stanowisk pracy – przykład organizacji
Prezes
Komputery
Oprogramowanie
Produkcja
Finanse
Marketing
Dallas
Phoenix
Sprzeda
ż
dla
przemysłu
Sprzeda
ż
dla
klientów
indywid.
Region
północny
Region
południowy
Region
zachodni
Region
wschodni
Projektowanie
Finanse
Marketing
Chicago
St. Louis
12
Podstawy grupowania stanowisk pracy
Grupowanie na podstawie funkcji organizacji
(produkcji, marketingu itp.) stanowisk
wymagaj
ą
cych tych samych lub podobnych
czynno
ś
ci.
Zalety:
-
mo
ż
liwo
ść
obsadzenia ka
ż
dego działu ekspertami w danej dziedzinie
-
łatwiejszy nadzór - mened
ż
er mo
ż
e by
ć
fachowcem w jednej
dziedzinie
-
łatwiejsza koordynacja czynno
ś
ci w obr
ę
bie ka
ż
dego wydziału
Wady:
-
proces decyzyjny jest wolniejszy i bardziej zbiurokratyzowany
-
pracownicy s
ą
skoncentrowanie na swoich funkcjach, a nie na całej
organizacji
-
trudniej jest obserwowa
ć
wyniki i rozlicza
ć
za nie.
13
Podstawy grupowania stanowisk pracy
Grupowanie według wyrobów (lub ich grup)
Zalety:
-
łatwo
ść
integracji i koordynacji cało
ś
ci działalno
ś
ci zwi
ą
zanej z
wyrobem,
-
szybsze tempo i wi
ę
ksza skuteczno
ść
podejmowania decyzji,
-
mo
ż
liwo
ść
wzgl
ę
dnie taniej i obiektywnej oceny wyników
pojedynczego produktu.
Wady:
-
mened
ż
erowie zbytnio koncentruj
ą
si
ę
na swoim produkcie,
-
nast
ę
puje wzrost kosztów administracji. W ka
ż
dym wydziale pojawia
si
ę
potrzeba specjalistów np. ds. bada
ń
marketingowych.
14
Podstawy grupowania stanowisk pracy
Grupowanie według klientów
(czynno
ś
ci niezb
ę
dnych do reagowania na
potrzeby szczególnych klientów lub ich grup)
Zalety
-
mo
ż
liwo
ść
wykorzystania specjalistów ds. obsługi specyficznych
klientów lub grup klientów
Wady
-
wzrost administracji koordynuj
ą
cej ró
ż
ne działania podejmowane na
rzecz specyficznych klientów
15
Podstawy grupowania stanowisk pracy
Grupowanie według lokalizacji (stanowiska
pracy grupowane s
ą
na podstawie okre
ś
lonych
miejsc lub obszarów geograficznych)
Zalety
- pozwala organizacji łatwiej reagowa
ć
na wymagania
szczególnego klienta oraz
ś
rodowiskowe cechy ró
ż
nych
regionów
Wady
- organizacja potrzebuje wi
ę
kszego personelu
administracyjnego do nadzorowania jednostek
działaj
ą
cych w ró
ż
nych miejscach
16
Podstawy grupowania stanowisk pracy
Inne formy grupowania, np.:
– grupowanie według czasu pracy
(pierwsza
zmiana, druga i trzecia) np. fabryki, szpitale, linie
lotnicze itp.
– grupowanie według okre
ś
lonej kolejno
ś
ci
np.
alfabetycznej – uczelnie (nr indeksów, pierwsza litera
nazwiska), banki (nr klientów) itp.
17
III. Ustalenie relacji podporz
ą
dkowania
• Hierarchia zale
ż
no
ś
ci.
Obejmuje dwie składowe, takie jak:
– jedno
ść
rozkazodawstwa,
– zasada skalarna (wyra
ź
na i nieprzerwana linia władzy
od najwy
ż
szego do najni
ż
szego stanowiska).
• Rozpi
ę
to
ść
kierowania – liczba osób podległych
bezpo
ś
rednio jednemu mened
ż
erowi.
Mened
ż
er ma do czynienia z 3 rodzajami interakcji z
podwładnymi i mi
ę
dzy nimi, tj.:
– bezpo
ś
rednimi (przeło
ż
ony – podwładny),
– krzy
ż
owymi (mi
ę
dzy podwładnymi),
– grupowymi (mi
ę
dzy grupami podwładnych).
Im wy
ż
szy szczebel zajmuje pracownik w hierarchii tym
mniej powinien mie
ć
podwładnych.
18
Organizacje wysmukłe a spłaszczone
Organizacja (wy)smukła – struktura (wy)smukła
Organizacja spłaszczona (płaska) – struktura spłaszczona (płaska)
Prezes
Prezes
19
Ustalanie wła
ś
ciwej rozpi
ę
to
ś
ci kierowania
Czynniki wywieraj
ą
ce wpływ na rozpi
ę
to
ść
kierowania:
Umiej
ę
tno
ś
ci przeło
ż
onych i podwładnych
Fizyczne rozproszenie podwładnych
Zakres pracy mened
ż
era innej ni
ż
praca
polegaj
ą
ca na nadzorze
Stopie
ń
po
żą
danej interakcji
Zakres wyst
ę
powania standaryzowanych
procedur
Podobie
ń
stwo nadzorowanych zada
ń
Cz
ę
sto
ść
pojawiania si
ę
nowych problemów
Preferencje przeło
ż
onych i podwładnych
20
IV. Podział uprawnie
ń
władczych w organizacji
Uprawnienia władcze to władza
uprawomocniona przez organizacj
ę
.
Rozdzielanie władzy to normalny wynik
wzrostu rozmiarów organizacji.
Z podziałem władzy wi
ążą
si
ę
problemy:
– delegowania uprawnie
ń
,
– decentralizacji i centralizacji.
21
Proces delegowania uprawnie
ń
Delegowanie uprawnie
ń
– proces, w toku
którego mened
ż
er przekazuje do wykonania
innym cz
ęść
swoich obowi
ą
zków i uprawnie
ń
Przyczyny delegowania uprawnie
ń
- d
ąż
enie
do zwi
ę
kszenia ilo
ś
ci wykonywanej pracy.
Cz
ęś
ci procesu delegowania uprawnie
ń
:
1. Przydzielenie obowi
ą
zków
2. Przyznanie uprawnie
ń
3. Odpowiedzialno
ść
22
Proces delegowania uprawnie
ń
Zalety delegowania uprawnie
ń
:
•
doci
ąż
ony pracownik odci
ąż
a przeło
ż
onego,
który mo
ż
e przez to zaj
ąć
si
ę
problemami
kierowania,
•
czasami podwładny mo
ż
e by
ć
lepiej
przygotowany do rozwi
ą
zania konkretnego
problemu ni
ż
jego przeło
ż
ony,
•
delegowanie uprawnie
ń
podnosi tak
ż
e
kwalifikacje pracowników (uczestnicz
ą
oni w
podejmowaniu decyzji i rozwi
ą
zywaniu
problemów, przez co rozszerzaj
ą
znajomo
ś
ci
całej działalno
ś
ci organizacji i podnosz
ą
swoje umiej
ę
tno
ś
ci kierownicze).
23
Proces delegowania uprawnie
ń
Wady delegowania uprawnie
ń
:
•
niektórzy przeło
ż
eni nie chc
ą
przekazywa
ć
swych uprawnie
ń
podwładnym z obawy, i
ż
mog
ą
oni zbyt dobrze spełnia
ć
swe obowi
ą
zki, przez
co zagro
żą
ich pozycji w organizacji,
•
równie
ż
podwładni mog
ą
niech
ę
tnie przyjmowa
ć
uprawnienia z obawy o:
–
odpowiedzialno
ść
,
–
odczucie, i
ż
przyj
ę
cie dodatkowej odpowiedzialno
ś
ci
nie zostanie wynagrodzone.
24
Decentralizacja i centralizacja
Decentralizacja –
proces systematycznego
delegowania władzy i uprawnie
ń
w ramach
organizacji, tj. przekazywania ich mened
ż
erom
ś
redniego i ni
ż
szego szczebla.
Centralizacja –
proces systematycznego
utrzymywania władzy i uprawnie
ń
przez mened
ż
erów
wy
ż
szego szczebla.
Nie ma organizacji całkowicie scentralizowanych i
zdecentralizowanych.
25
Decentralizacja i centralizacja
Czynniki wpływaj
ą
ce na zakres
decentralizacji i centralizacji:
– zewn
ę
trzne otoczenie (im bardziej
zło
ż
one i niepewne tym wi
ę
ksza
decentralizacja),
– historia organizacji,
– charakter podejmowanych decyzji (im
bardziej kosztowna i ryzykowna tym
wi
ę
ksza centralizacja),
– zdolno
ś
ci mened
ż
erów ni
ż
szego
szczebla.
26
V. Działania koordynuj
ą
ce
Koordynacja –
proces integrowania działa
ń
ró
ż
nych wydziałów organizacji.
Im wi
ę
ksza jest współzale
ż
no
ść
mi
ę
dzy
wydziałami, tym wi
ę
cej koordynacji potrzeba.
Trzy główne formy współzale
ż
no
ś
ci:
- współzale
ż
no
ść
na zasadzie sumowania (np. sie
ć
sklepów),
- współzale
ż
no
ść
sekwencyjna (np. produkcja),
- współzale
ż
no
ść
wzajemna (np. hotel).
27
Trzy główne formy współzale
ż
no
ś
ci
Współzale
ż
no
ść
na zasadzie sumowania –
kiedy jednostki organizacyjne działaj
ą
przy niewielkim
stopniu interakcji, ich produkcja jest po prostu sumowana.
Współzale
ż
no
ść
sekwencyjna –
wyst
ę
puje wtedy,
kiedy produkt jednej jednostki staje si
ę
– na zasadzie
sekwencji – nakładem drugiej jednostki (zale
ż
no
ść
jednokierunkowa).
Współzale
ż
no
ść
wzajemna –
działania przepływaj
ą
mi
ę
dzy jednostkami w obie strony (zale
ż
no
ść
dwukierunkowa).
28
Metody koordynacji strukturalnej
Narz
ę
dzia do utrzymania koordynacji
współzale
ż
nych jednostek:
– Hierarchia kierownicza (jeden rz
ą
dzi),
– Reguły i procedury (przydatne w sytuacjach
rutynowych),
– Role ł
ą
cznikowe (osoba pełni funkcj
ę
punktu
kontaktowego grup - ł
ą
cznika),
– Zespoły zadaniowe (funkcja ł
ą
cznika
rozkładana jest na przedstawicieli grup),
– Wydział integruj
ą
cy (jak w zespołach ale
funkcje ł
ą
cznika o bardziej trwałym
charakterze).
29
VI. Rozró
ż
nienia mi
ę
dzy stanowiskami liniowymi i sztabowymi
Stanowiska liniowe s
ą
odpowiedzialne
za osi
ą
ganie celów organizacji.
Stanowiska sztabowe słu
żą
do
ś
wiadczeniem, rad
ą
i wsparciem
stanowiskom liniowym.
30
Ró
ż
nice mi
ę
dzy stanowiskami liniowymi i sztabowymi
Ró
ż
nice mi
ę
dzy stanowiskami liniowymi i
sztabowymi.
• Stanowiska liniowe
– Mened
ż
erowie pracuj
ą
bezpo
ś
rednio nad
osi
ą
ganiem celów organizacji
– Uprawnienia s
ą
formalne i zalegalizowane
• Stanowiska sztabowe
– Mened
ż
erowie wspieraj
ą
i doradzaj
ą
– Mo
ż
liwo
ść
słu
ż
enia rad
ą
przymusow
ą
– Wyposa
ż
enie w uprawnienia funkcjonalne
31
Nasilenie administracji
Nasilenie administracji –
zakres
koncentracji stanowisk kierowniczych w
cz
ęś
ci sztabowej.
Du
ż
e nasilenie administracji – stanowiska
mened
ż
erów „sztabowych” stosunkowo liczne w
porównaniu z „mened
ż
erami” liniowymi.
Małe nasilenie – stanowiska sztabowe nieliczne w
relacji do liniowych.
32
Pytania/zadania na
ć
wiczenia po wykładzie
Z ksi
ąż
ki „Griffin R.W., Podstawy zarz
ą
dzania
organizacjami, (rozdział: Podstawowe
elementy organizowania) nale
ż
y przygotowa
ć
zadania sprawdzaj
ą
ce dotycz
ą
ce:
• Zdobywania skutecznych umiej
ę
tno
ś
ci
gospodarowania czasem,
• Zdobywania skutecznych umiej
ę
tno
ś
ci
diagnostycznych.
33
Literatura do wykładu
[1] Griffin R.W., Podstawy zarz
ą
dzania organizacjami, Wyd.
PWN, Warszawa.
[2] Nie
ż
urawski L., Posadzi
ń
ska I., Podstawy zarz
ą
dzania
przedsi
ę
biorstwem, Wyd. UTP w Bydgoszczy, Bydgoszcz
2008.
Je
ś
li nie podano roku wydania nale
ż
y szuka
ć
jak najnowszego.