Kompetencje zawodowe
W j
ę
zyku potocznym, w publikacjach prasowych, w wypowiedziach radiowych
i telewizyjnych, ale tak
Ŝ
e w dokumentach o
ś
wiatowych spotka
ć
mo
Ŝ
na stosowane
wymiennie kluczowe terminy takie jak: kompetencje, umiej
ę
tno
ś
ci, kwalifikacje,
uprawnienia i obowi
ą
zki. Traktuje si
ę
je cz
ę
sto jak synonimy, które mo
Ŝ
na
stosowa
ć
zamiennie.
Warto wi
ę
c zacz
ąć
od zbudowania jasnej i prostej definicji kompetencji.
Kompetencja to konglomerat:
a. opanowanej wiedzy z danego zakresu (wiem co),
b. umiej
ę
tno
ś
ci (wiedza proceduralna – wiem jak i potrafi
ę
),
c. postaw (chc
ę
i jestem gotów wykorzysta
ć
sw
ą
wiedz
ę
)
1
.
Niektórzy autorzy dodaj
ą
jeszcze do tego zestawu cechy osobowo
ś
ci jako czwarty
element kompetencji
2
.
W tak postawionej definicji widzimy jasno,
Ŝ
e umiej
ę
tno
ś
ci to jeden ze składników
kompetencji, ale nie jedyny.
Poj
ę
cie kwalifikacji zwykło si
ę
uto
Ŝ
samia
ć
z wykształceniem oraz zawodowym
sta
Ŝ
em pracy. Te dwa elementy wyst
ę
puj
ą
ce ł
ą
cznie nie wyczerpuj
ą
jednak tego
poj
ę
cia. Koniecznym trzecim elementem s
ą
umiej
ę
tno
ś
ci pracownika
3
. Zwróci
ć
trzeba uwag
ę
,
Ŝ
e dana osoba mo
Ŝ
e mie
ć
formalne wykształcenie, mo
Ŝ
e legitymowa
ć
si
ę
odpowiednim, przewidzianym dla danego stanowiska sta
Ŝ
em zawodowym,
ale je
ś
li nie b
ę
dzie posiadała stosownych umiej
ę
tno
ś
ci do wykonywania pracy, jego
przydatno
ść
do okre
ś
lonej pracy b
ę
dzie znikoma.
Uprawnienia to mo
Ŝ
liwo
ść
podejmowania decyzji w ramach piastowanego
stanowiska, a obowi
ą
zki wynika
ć
powinny z zapisów umowy o prac
ę
.
Zdolno
ść
wykorzystania przez człowieka jego wiedzy, umiej
ę
tno
ś
ci, systemu
warto
ś
ci i cech osobowo
ś
ci, w zwi
ą
zku z zajmowaniem przez niego okre
ś
lonego
stanowiska pracy, stanowi przewa
Ŝ
nie o sukcesach osi
ą
ganych w pracy.
1
Kossowska M.,Sołtysi
ń
ska I., Szkolenia pracowników a rozwój organizacji, Oficyna Ekonomiczna,
Kraków 2002.
2
Whiddett S., Hollyforde S., Modele kompetencyjne w zarz
ą
dzaniu zasobami ludzkimi, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2003.
3
Rozporz
ą
dzenie MGiP z dn. 8.12.2004 w sprawie klasyfikacji zawodów i specjalno
ś
ci dla potrzeb
rynku pracy oraz zakresu jej stosowania (Dz. U. z 2004 r., Nr 222, poz. 1868 z pó
ź
n. zm.)
W
Ŝ
yciu codziennym działamy na dwóch płaszczyznach: jedna to nabywanie
kompetencji, druga to ich wykorzystywanie.
Kompetencje nie s
ą
cechami stałymi. Zmieniaj
ą
si
ę
wraz z do
ś
wiadczeniem
oraz rozwojem zawodowym i
Ŝ
yciowym człowieka. Nie ma wi
ę
c mo
Ŝ
liwo
ś
ci okre
ś
lenia
raz na zawsze czy kto
ś
dan
ą
kompetencj
ę
posiada lub nie. Sam pomiar kompetencji jest
zło
Ŝ
onym procesem, ale wi
ę
kszo
ść
teoretyków zgadza si
ę
z tym,
Ŝ
e obiektywnie mo
Ŝ
na
tego dokona
ć
jedynie na podstawie zbioru obserwowalnych zachowa
ń
.
Dokonywanie pomiarów wymaga w tym wypadku stosowania skali. Mo
Ŝ
na przyj
ąć
pi
ę
ciostopniow
ą
skal
ę
dla ka
Ŝ
dej kompetencji. Oznacza to,
Ŝ
e w ka
Ŝ
dym przypadku
kompetencja jest opisywana na pi
ę
ciu poziomach. Ka
Ŝ
dy z poziomów skali powinien
by
ć
dokładnie opisany, ze szczególnym uwzgl
ę
dnieniem konkretnego zachowania
badanej osoby
4
Pi
ęć
poziomów kompetencji:
•
A(1) - Brak przyswojenia danej kompetencji. Brak zachowa
ń
wskazuj
ą
cych
na jej opanowanie i wykorzystywanie w podejmowanych działaniach;
•
B(2)
-
Przyswojenie
kompetencji
w
stopniu
podstawowym.
Jest
ona wykorzystywana w sposób nieregularny. Wymagane jest aktywne
wsparcie i nadzór ze strony bardziej do
ś
wiadczonych osób;
•
C(3)
-
Kompetencja
przyswojona
w
stopniu dobrym-pozwalaj
ą
cym
na samodzielne, praktyczne jej wykorzystanie w trakcie realizacji zada
ń
zawodowych;
•
D(4) - Kompetencja przyswojona w stopniu bardzo dobrym, pozwalaj
ą
cym
na bardzo dobr
ą
realizacj
ę
zada
ń
z danego zakresu oraz przekazywanie
innych własnych do
ś
wiadcze
ń
;
•
E(5) - Kompetencja przyswojona w stopniu doskonałym. Zdolno
ść
do twórczego wykorzystania i rozwijania wiedzy, umiej
ę
tno
ś
ci i postaw
wła
ś
ciwych dla danego zakresu działa
ń
.
4
Filipowicz G., Pracownik wyskalowany czyli metody i narz
ę
dzia pomiaru kompetencji, Personel 1-31
lipca 2002, Warszawa
Rozwój kompetencji to proces ci
ą
gły i ze wzgl
ę
dów praktycznych proces ten
warto i nale
Ŝ
y dzieli
ć
na etapy, co w odniesieniu do poszczególnych kompetencji
powoduje wła
ś
nie wyró
Ŝ
nienie poziomów ich przyswojenia. Mo
Ŝ
emy zatem mówi
ć
,
Ŝ
e rozwijaj
ą
c dan
ą
kompetencj
ę
stopniowo przechodzimy na coraz wy
Ŝ
szy poziom
jej opanowania.
Nie ma jednaj zamkni
ę
tej listy kompetencji. Specjali
ś
ci tworz
ą
ró
Ŝ
ne ich zestawy.
W niektórych opracowaniach mo
Ŝ
na znale
źć
wykazy nawet do 300 kompetencji
(za C.Woodruffe
5
). Poszczególne firmy, tworz
ą
c profile zada
ń
lub stanowisk, okre
ś
laj
ą
czasem bardzo szczegółowe lub specyficzne kompetencje. Taka sytuacja wymaga
pewnego usystematyzowania, pogrupowania kompetencji. Kompetencje mo
Ŝ
na
porz
ą
dkowa
ć
w ró
Ŝ
ny sposób, np. T. Rostowski proponuje 8 kategorii
6
:
1.
Kompetencje zwi
ą
zane z uzdolnieniami
Odnosz
ą
si
ę
do potencjału pracownika, mo
Ŝ
liwo
ś
ci rozwoju, wykorzystania
uzdolnie
ń
w celu zdobycia nowych kompetencji. Ich znaczenie jest tym wi
ę
ksze
im bardziej przedsi
ę
biorstwo nastawione jest na zmiany i konieczno
ść
rozwoju
„nowych kompetencji”.
2.
Kompetencje zwi
ą
zane z umiej
ę
tno
ś
ciami i zdolno
ś
ciami
Dotycz
ą
czynników niezb
ę
dnych dla odniesienia sukcesu w konkretnym zadaniu
w pracy. Nale
Ŝą
tu dobrze znane od dawna kompetencje komunikacyjne,
umysłowe, interpersonalne, organizacyjne, techniczne, biznesowe, przywódcze,
samozarz
ą
dzania itp.
3.
Kompetencje zwi
ą
zane z wiedz
ą
To przygotowanie do wykonywania konkretnych zada
ń
w ramach zawodu,
specjalizacji, stanowiska czy organizacji. W tej kategorii mieszcz
ą
si
ę
kompetencje, które opisuj
ą
to czego pracownik nauczył si
ę
do tej pory i co mo
Ŝ
e
zastosowa
ć
w odpowiedniej sytuacji. Wiedza mo
Ŝ
e dotyczy
ć
faktów, wydarze
ń
,
procedur, teorii.
5
Woodruffe C., O
ś
rodki oceny i rozwoju, OE, Kraków 2003.
6
Rostowski T., Kompetencje jako jako
ść
zarz
ą
dzania zasobami ludzkimi, w: „Jako
ść
zasobów firmy.
Kultura, kompetencje , konkurencyjno
ść
” red. Alicja Sajkiewicz, Wydawnictwo POLTEXT, Warszawa
2002.
4.
Kompetencje fizyczne
Dotyczy umiej
ę
tno
ś
ci zwi
ą
zanych z fizycznymi wymaganiami stanowiska pracy.
Dziel
ą
si
ę
na trzy grupy:
a) sprawno
ść
fizyczna,
b) wyczulenie zmysłów,
c) zdolno
ś
ci psychofizyczne.
5.
Kompetencje zwi
ą
zane ze stylami działania
Opisuj
ą
w jaki sposób okre
ś
lane s
ą
cele, jaka jest umiej
ę
tno
ść
planowania
i zdolno
ś
ci organizacyjne. Jaka jest zdolno
ść
wizualizacji ci
ą
gu działa
ń
oraz ustalania, jakie zasoby s
ą
potrzebne do osi
ą
gania celu. Jaka jest
umiej
ę
tno
ść
działania w sposób dokładny i uporz
ą
dkowany.
6.
Kompetencje zwi
ą
zane z osobowo
ś
ci
ą
Przez kompetencje osobowo
ś
ciowe (społeczne) rozumiemy zło
Ŝ
one umiej
ę
tno
ś
ci
warunkuj
ą
ce efektywno
ść
radzenia sobie w okre
ś
lonego typu sytuacjach
społecznych, nabywane przez jednostk
ę
w toku treningu społecznego
7
.
Kompetencje te wypływaj
ą
z cech osobowo
ś
ci, maj
ą
bezpo
ś
redni wpływ
na jako
ść
i sposób wykonywania powierzonych zada
ń
, decyduj
ą
o wła
ś
ciwym
funkcjonowaniu w grupie, budowaniu odpowiednich relacji z innymi lud
ź
mi.
Kompetencje osobowo
ś
ciowe to umiej
ę
tno
ś
ci zapewniaj
ą
ce skuteczno
ść
realizacji celów w sytuacjach społecznych, czyli podczas kontaktów z innymi
lud
ź
mi. Dzi
ę
ki nim jeste
ś
my w stanie wykorzystywa
ć
w pełni nasz potencjał
kwalifikacyjny, specjalistyczn
ą
wiedz
ę
i zawodowe do
ś
wiadczenie.
7.
Kompetencje zwi
ą
zane z zasadami i warto
ś
ciami
Dotycz
ą
zasad, warto
ś
ci, wierze
ń
, pozwalaj
ą
na okre
ś
lenie motywów działania.
Odnosz
ą
si
ę
do tego czego poszukuje si
ę
w pracy oraz do ról
Ŝ
yciowych, które
wpływaj
ą
na dokonywane wybory.
8.
Kompetencje zwi
ą
zane z zainteresowaniami
Oznaczaj
ą
preferencje dotycz
ą
ce zada
ń
i rodzaju pracy oraz
ś
rodowiska pracy.
Maj
ą
wpływ na efektywno
ść
, zwłaszcza wtedy, kiedy rodzaj pracy jest w pełni
zgodny z rodzajem zainteresowa
ń
pozazawodowych.
7
Matczak, A. Kwestionariusz Kompetencji Społecznych KKS. Podr
ę
cznik, Pracownia Testów
Psychologicznych PTP, Warszawa 2001
Inny podział funkcjonalny kompetencji proponuje Grzegorz Filipowicz, który
wyró
Ŝ
nia
8
:
Kompetencje osobiste – zwi
ą
zane z indywidualn
ą
realizacj
ą
zada
ń
. Poziom tych
kompetencji wpływa na ogóln
ą
jako
ść
wykonywanych zada
ń
– decyduje o szybko
ś
ci,
adekwatno
ś
ci i rzetelno
ś
ci podejmowanych zada
ń
, np.:
- d
ąŜ
enie do rezultatów
- elastyczno
ść
my
ś
lenia
- gotowo
ść
do uczenia si
ę
- kreatywno
ść
- my
ś
lenie analityczne
- organizacja pracy własnej
- otwarto
ść
na zmiany
- podejmowanie decyzji
- radzenie sobie z niejednoznaczno
ś
ci
ą
- radzenie sobie ze stresem
- rozwi
ą
zywanie problemów
- rozwój zawodowy
- samodzielno
ść
- sumienno
ść
- zarz
ą
dzanie czasem
Kompetencje społeczne – wpływaj
ą
na jako
ść
wykonywanych zada
ń
zwi
ą
zanych
z kontaktem z innymi lud
ź
mi. Poziom tych kompetencji decyduje o skuteczno
ś
ci
współpracy, porozumiewania si
ę
czy te
Ŝ
wywierania wpływu na innych. Nale
Ŝą
do
nich np.:
- autoprezentacja
- budowanie relacji z innymi
- dzielenie si
ę
wiedz
ą
i do
ś
wiadczeniem
- identyfikacja z firm
ą
- komunikacja pisemna
- komunikatywno
ść
8
Filipowicz G., "Zarz
ą
dzanie Kompetencjami Zawodowymi", PWE, Warszawa 2004.
- kultura osobista
- negocjowanie
- obsługa klienta
- obycie mi
ę
dzykulturowe
- orientacja na klienta
- otwarto
ść
na innych
- procedury – znajomo
ść
i stosowanie
- proces sprzeda
Ŝ
y
- prowadzenie prezentacji
- relacje z klientem
- relacje z przeło
Ŝ
onymi
- współpraca w zespole
- wywieranie wpływu
Kompetencje mened
Ŝ
erskie – zwi
ą
zane s
ą
z zarz
ą
dzaniem pracownikami. Dotycz
ą
zarówno
mi
ę
kkich
obszarów
kierowania,
organizacji
pracy,
jak
równie
Ŝ
strategicznych aspektów zarz
ą
dzania. Poziom tych kompetencji decyduje
o sprawno
ś
ci funkcjonowania podległego obszaru. S
ą
to np.:
- budowanie sprawnej organizacji
- budowanie zespołów
- coaching
- delegowanie zada
ń
- kierowanie
- kontrola mened
Ŝ
erska
- motywowanie
- my
ś
lenie strategiczne
- ocena i rozwój podwładnych
- odwaga kierownicza
- organizowanie
- planowanie
- przywództwo
- rozwi
ą
zywanie konfliktów
- zarz
ą
dzanie informacjami
- zarz
ą
dzanie nowo
ś
ci
ą
- zarz
ą
dzanie procesami
- zarz
ą
dzanie projektami
- zarz
ą
dzanie przez cele
- zarz
ą
dzanie zmian
ą
Kompetencje specjalistyczno-techniczne - to kompetencje maj
ą
ce zwi
ą
zek ze
specjalistycznymi zadaniami dla danej grupy stanowisk. Cz
ę
sto odnosz
ą
si
ę
do
specyficznych zakresów wiedzy (np. prawniczej czy te
Ŝ
finansowej) lub umiej
ę
tno
ś
ci
(np. obsługa okre
ś
lonych systemów IT). Poziom tych kompetencji wpływa na
efektywno
ść
realizacji zada
ń
zwi
ą
zanych ze specyfika zwodu, stanowiska b
ą
d
ź
te
Ŝ
funkcji. W
ś
ród nich wyró
Ŝ
ni
ć
mo
Ŝ
na takie, jak np.:
•
analiza danych
•
analiza i opracowanie tekstów prawnych
•
analiza pracy
•
analiza rynku
•
bud
Ŝ
etowanie
•
diagnozowanie potrzeb klienta
•
dyspozycyjno
ść
•
ewaluacja projektów
•
in
Ŝ
ynieria finansowa
•
j
ę
zyki obce
•
ksi
ę
gowo
ść
•
obsługa przy kasie
•
planowanie i organizacja szkole
ń
•
planowanie i rozliczanie kosztów administracyjnych
•
pozyskiwanie informacji
•
prowadzenie szkole
ń
•
prowadzenie wykładów
•
rachunkowo
ść
•
rachunkowo
ść
zarz
ą
dcza
•
rekrutacja i selekcja
•
rozliczanie i administrowanie wynagrodzeniami
•
tłumaczenia
•
umiej
ę
tno
ś
ci it
•
u
Ŝ
ytkowanie systemów it
•
wiedza zawodowa
•
wykorzystanie narz
ę
dzi biurowych
•
zachowanie w
ś
rodowisku mi
ę
dzykulturowym
•
znajomo
ść
dystrybucji
Systemy edukacji zawodowej w rozwini
ę
tych krajach Europy stosuj
ą
cz
ę
sto
zamiennie poj
ę
cie kompetencji zawodowych i kwalifikacji zawodowych. W polskich
warunkach w relacji poj
ęć
kwalifikacje i kompetencje wyst
ę
puje pewne rozró
Ŝ
nienie.
W praktyce, kwalifikacje to papier z piecz
ę
ciami, na którym jest podany tytuł
czy stopie
ń
naukowy. Ale mo
Ŝ
na mie
ć
kwalifikacje potwierdzone dyplomem,
ale nie mie
ć
uprawnie
ń
do działania w okre
ś
lonym obszarze zawodowym
(np. w wypadku technika elektryka dodatkowe uprawnienia do obsługi urz
ą
dze
ń
elektrycznych o napi
ę
ciu powy
Ŝ
ej 1 kilowolta, uzyskiwane w wyniku specjalnego
przeszkolenia) albo nie umie
ć
wykona
ć
bardziej skomplikowanego zadania
(np. ekspedientka legitymuj
ą
ca si
ę
dyplomem sprzedawcy nie umie udzieli
ć
informacji na temat sprzedawanego towaru – mówimy wtedy,
Ŝ
e jest
niekompetentna).
Bez kompetencji nie mo
Ŝ
na wi
ę
c wykorzysta
ć
swoich kwalifikacji. Z drugiej strony,
bez kwalifikacji nie mo
Ŝ
na by
ć
kompetentnym. Czyli kwalifikacje s
ą
poj
ę
ciem
w
ęŜ
szym od poj
ę
cia kompetencji. Je
Ŝ
eli zdarzy si
ę
u
Ŝ
ycie tych dwóch poj
ęć
(kwalifikacje zawodowe - kompetencje zawodowe) zamiennie, to w przypadku
kompetencji nacisk kładzie si
ę
na uprawnienia i do
ś
wiadczenie zawodowe,
a w przypadku kwalifikacji na umiej
ę
tno
ś
ci. Dlatego pracodawcy coraz cz
ęś
ciej
w
okresie
próbnym
sprawdzaj
ą
zgodno
ść
kwalifikacji
pracowników
z ich rzeczywistymi kompetencjami.
Warto przypomnie
ć
,
Ŝ
e kompetencja jest pewnym konstruktem teoretycznym.
Oznacza to mi
ę
dzy innymi to,
Ŝ
e nie istnieje w oderwaniu od zachowa
ń
, które
mo
Ŝ
emy obserwowa
ć
.
Niemal ka
Ŝ
da kompetencja przejawia si
ę
w wielu ró
Ŝ
norodnych zachowaniach.
Dla przykładu taka kompetencja jak „współpraca w zespole”, rozumiana jako
„umiej
ę
tno
ść
sprawnego współdziałania w grupie dla osi
ą
gni
ę
cia wspólnego celu,
ś
wiadome współtworzenie zespołu”
9
b
ę
dzie zwi
ą
zana z przejawianiem zachowa
ń
w takich obszarach jak:
1.
kontakt ze współpracownikami,
2.
aktywno
ść
w procesie osi
ą
gania celów,
3.
pobudzanie motywacji innych osób w zespole,
4.
przekazywanie informacji wa
Ŝ
nych ze wzgl
ę
du na jako
ść
współpracy
oraz efektywno
ść
działa
ń
,
5.
współpraca z innymi osobami w zespole,
6.
radzenie sobie z sytuacjami trudnymi, konfliktami.
Tradycyjne podej
ś
cie do kompetencji przywi
ą
zuje du
Ŝą
wag
ę
do
ś
wiadectw
i dyplomów. Model kompetencji zwraca uwag
ę
,
Ŝ
e zasadniczym sposobem
zdobywania kompetencji jest aktywno
ść
zawodowa oraz kształtowanie ich w trakcie
aktywnego
Ŝ
ycia zawodowego. Zmiana dotyczy tak
Ŝ
e rozumienia procesu oceny
dokonywanej podczas procesu selekcji lub ocen okresowych. Tradycyjnie okre
ś
lano
przydatno
ść
pracownika do pracy na podstawie jego przeszłych dokona
ń
. W ramach
my
ś
lenia o kompetencjach zawodowych wi
ę
kszy nacisk kładzie si
ę
na umiej
ę
tno
ść
adaptacji pracownika do warunków, w jakich b
ę
dzie musiał pracowa
ć
w przyszło
ś
ci
oraz na stopie
ń
zdolno
ś
ci do zdobywania nowych kompetencji. Ocena potencjału
winna raczej podkre
ś
la
ć
post
ę
p i zmiany w zakresie kompetencji ni
Ŝ
ich aktualny
poziom.
Opracowanie: Mariusz Kubat
9
Wood
R.,
Payne
T.,
Metody
rekrutacji
i
selekcji
pracowników
oparte
na kompetencjach, OE, Kraków 2006.
Bibliografia:
1. Filipowicz G., "Zarz
ą
dzanie Kompetencjami Zawodowymi", PWE, Warszawa
2004.
2. Filipowicz G., „Pracownik wyskalowany czyli metody i narz
ę
dzia pomiaru
kompetencji” Personel 1-31 lipca 2002, Warszawa.
3. Kossowska M., Sołtysi
ń
ska I., Szkolenia pracowników a rozwój organizacji,
Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002.
4. Rostowski T., Kompetencje jako jako
ść
zarz
ą
dzania zasobami ludzkimi w „Jako
ść
zasobów firmy. Kultura, kompetencje , konkurencyjno
ść
” red. Alicja Sajkiewicz,
Wydawnictwo POLTEXT, Warszawa 2002.
5. Rozporz
ą
dzenie MGiP z dn. 8.12.2004 w sprawie klasyfikacji zawodów
i specjalno
ś
ci dla potrzeb rynku pracy oraz zakresu jej stosowania (Dz. U. Nr 222,
poz. 1868 z pó
ź
n. zm.)
6. Whiddett S., Hollyforde S., Modele kompetencyjne w zarz
ą
dzaniu zasobami
ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003.
7. Wood R., Payne T., Metody rekrutacji i selekcji pracowników oparte
na kompetencjach, OE, Kraków 2006.
8. Woodruffe C., O
ś
rodki oceny i rozwoju, OE, Kraków 2003.