KONCEPCJE ZARZĄDZANIA W ŁAŃCUCHU
DOSTAW
KONCEPCJE ZARZĄDZANIA W ŁAŃCUCHU
DOSTAW
LEAN MANAGEMENT
NARZĘDZIA LEAN MANAGEMENT
Lean
management
tools
Value
Stream
Mapping
Standard
work
5S
Visual
Management
Kanban
SMED
TPM
LEAN MANAGEMENT W DOSKONALENIU ŁAŃCUCHA DOSTAW
Przeprojektowanie łańcucha dostaw tak aby produkować coraz więcej przy zaangażowaniu coraz mniejszych
zasobów
Troska o najlepszą obsługę klienta przez wszystkie ogniwa łańcucha dostaw
Ciągły przepływ zgodny z zasadą just in time
Dbałość o komunikację i zadowolenie pracowników w łańcuchu dostaw
Wysoka jakość
Spłaszczenie struktur
Eliminacja marnotrastwa i tworzenie wartości z punktu widzenia klienta
KORZYŚCI Z WDROŻENIA LEAN MANAGEMENT
Zmniejszenie
liczby wyrobów z
brakami z 2,5%
do 0,4%
Zmniejszenie
zapotrzebowania
na personel o
30%
Zwiększenie
produktywności
o 35%
Średnie
skrócenie cyklu
produkcyjnego o
37%
Redukcja
zapasów o 45%
LEAN NIE TYLKO U TOYOTY
Rozwiązania lean są coraz częściej stosowane u producentów branży spożywczej:
Zasady oparte na rozwiązaniach produkcyjnych Toyoty
stosuje w swoim łańcuchu dostaw firma Tesco z sukcesem
od roku 1996.
AGILE MANAGEMENT
Agile management to koncepcja
elastycznego zarządzania. Jej
kluczowymi elementami są
elastyczność i kompresja czasu.
W DRODZE DO ELASTYCZNOŚCI ŁAŃCUCHA DOSTAW
Synchronizacja podaży z popytem
Eliminacja czynności zbędnych
Skracanie czasu przestawiania maszyn
Ograniczenie czynności przemieszczania komponentów
LEAN & AGILE
Lean – produkt masowy,
niska cena, dobra jakość
Agile – indywidualizacja
produktu masowego,
szybkie wchodzenie na nisze
rynkowe
TOTAL QUALITY MANAGEMENT(TQM)
Podejście do zarządzania organizacją, w którym każdy
aspekt działalności jest realizowany z uwzględnieniem
spojrzenia projakościowego.
CELE TQM
•
osiągnięcie długotrwałego sukcesu,
którego źródłem jest zadowolenie
klienta
•
korzyści dla organizacji i jej członków
oraz dla społeczeństwa.
ISTOTA
Filozofia TQM opiera się na 5 zasadach (pięć ścian piramidy TQM):
zaangażowanie kierownictwa (przywództwo)
koncentracja na kliencie i pracowniku
koncentracja na faktach
ciągłe doskonalenie
powszechne uczestnictwo.
NARZĘDZIA
Do najpopularniejszych z nich zaliczamy:
KAIZEN
5S
FMEA (Failure Mode and Effects Analysis)
QFD (Quality Function Deployment)
Six Sigma
JIT (Just in time)
Kanban
SIX SIGMA
W zakładach Motorola powstała definicja Six
Sigma, według której:
„Six Sigma to filozofia biznesu kierująca
działaniami przez wyraźne określenie
wartości organizacji w ramach jej systemu
kompensacji oraz strategii biznesu
nastawionej na cięcie kosztów i
podnoszenie satysfakcji klienta.”
ZASADY SIX SIGMA
Six Sigma opiera się na sześciu podstawowych zasadach:
koncentracja na kliencie,
oparcie na faktach i danych,
procesowe podejście do zarządzania i usprawnień (w całym obszarze organizacji),
zarządzanie proaktywne
współpraca pozbawiona barier
ukierunkowanie na perfekcję i tolerancja dla
CELE
eliminacja zmienności,
satysfakcja klienta,
skrócenie czasy cyklu produkcyjnego,
redukcja kosztów związanych z poprawą błędów, naprawami, złomowaniem,
poprawa pozycji rynkowej organizacji.
FAZY W POCESIE SIX SIGMA
Definiowania.
Pomiaru.
Analizy.
Udoskonalenia.
Kontroli.
KTO STOSUJE SIX SIGMA?
Six Sigma jest bardzo rozpowszechniona w Stanach Zjednoczonych. Stosują ją m.in.
Motorola, General Electric, Microsoft. W Europie metoda ta również znajduje
uznanie. Stosują ją np. ABB, czy Philips.
Najlepszą rekomendacją dla Six Sigma niech będą słowa, które wypowiedział prezes
GE Jack Welch
„Six Sigma to najważniejsza z kiedykolwiek podjętych przez GE inicjatyw”.
BUSINESS PROCESSING REENGINEERING (BPR)
Metoda gruntownego przekształcania całościowych
procesów w przedsiębiorstwie w celu
optymalizowania trzech podstawowych wyznaczników
efektywności: jakości, kosztów i terminu realizacji.
ZAŁOŻENIE BPR
Konieczność wprowadzenia kompleksowych zmian w
procesach funkcjonowania oraz propozycja
przebudowania całej organizacji ,aby mogła ona
zachować rentowność, wypłacalność i poprawić
obsługę klienta
ETAPY POSTĘPOWANIA W REENGINEERINGU
1. Sformułowanie problemu
2. Identyfikacja potrzeb użytkownika
3. Analiza istniejącego stanu
4. Wybór metod postępowania i zespołu technik
wspomagających
5. Przedstawienie metody postępowania i określenia
potrzebnych środków
6. Wdrożenie zmian w organizacji.
7. Podjęcie działań w celu wprowadzenia
nowych zmian
BUSINESS PROCESS REENGINEERING CYCLE
Reengineering jest określany jako proces ciągly,
którego celem jest dochodzenie organizacji do
doskonałości.
ZŁOTE MYŚLI REENGINEERINGU
naszym pracodawcą jest klient
bazą dla radykalnych zmian jest wizja firmy
bez zrozumienia i nacisku ze strony naczelnego kierownictwa zmiana się
nie uda
impuls do zmian zwykle przychodzi z zewnątrz
ambicja
ma być taką samą motywacją jak strach czy ból
cierpliwość jest cnotą
czerpanie
wzorów od najlepszych ma swoje ograniczenia
REZULTATY WPROWADZENIA REENGINEERINGU:
Skrócenie cyklów produkcji o70%
Redukcja kosztów o minimum 40%
Poprawa jakości wyrobów i zadowolenia klientów o ponad 40%
Podniesienie rentowności o minimum 40%
Rozszerzenie udziału w rynku o conajmniej25%
Mocne strony reengineeringu:
Całościowe, ponadresortowe myślenie i działanie
Wzrost wydajności
Skrócenie czasu trwania procesów
Celem wdrożenia zarządzania procesowego
nie jest
„ stopniowa poprawa ” ;
celem jest -
„ firma ma działać lepiej niż myśleliśmy,
że może działać ”.
TIME BASED MANAGEMENT
PRZYCZYNY ROZWOJU
skracanie cykli życia produktów,
skracanie cyklu przygotowania wyrobu,
krótkie terminy realizacji zaopatrzenia,
nasycenie rynku,
wzrost wymagań w stosunku do dotrzymywania terminów,
zmiany na rynkach zbytu,
wzrastająca produktywność
PODSTAWOWE CECHY
zdefiniowanie czasu jako kluczowej wartości, wokół której buduje się
cały system zarządzania procesami i planowanymi wynikami firmy
koncepcja nowego przykładu zarządzania próbującego rozszerzyć Just-
in-Time
na
wszystkie
procesy
w przedsiębiorstwie,
kształtowanie
organizacji
przedsiębiorstwa,
którą
można
scharakteryzować przy pomocy takich cech jak: swoboda przepływów,
zespołowość działania oraz elastyczność,
rozwijanie się poprzez zwiększenie stosowania podstawowych
środków pomocniczych i wykorzystanie nowoczesnych technologii
informatycznych.
ZAŁOŻENIA KONCEPCJI
TBM
orientacja na
skok ilościowy
orientacja na
zespół
orientacja na
wartość
orientacja na
procesy
orientacja na
czas
WDROŻENIE TBM
Wdrożenie TMB pozwala na:
normalizację czasu pracy do 8-9 godzin, zamiast 9-12
wykonywanie jedynie koniecznych czynności 10-15 zamiast 30-40
zwiększenie planowości pracy kierowników z 20% do 60-70%
selekcjonowanie informacji docierających do managerów
CELE
OSZCZĘDZANI
E CZASU
skrócenie czasu
pracy
projektowanie
procesów
eliminacja
opróżnień
lepszy przepływ
informacji
eliminacja
zbędnych
zasobów
Z Y S K